热门：快消品零售营销老板
第二章科创板首发上市
一、业绩回顾和改善计划
与经销商回顾销售目标除了销量和回款，还有更细化的目标：市场覆盖率、客户重点、产品重点。这个月完成了目标，也及时回款了，但是新市场的布局没有按照进度进行；下线和终端的数量没有达成目标；某个大客户开拓计划没有任何进展；或者某个跟踪的大型地标项目停滞丢失；A产品完成了，但是厂家推的B产品没达到目标。目标没达到怎么办？渠道经理与经销商共同分析原因，一起提出整改措施或解决方案。经销商业绩下滑不外乎以下三个原因：外部原因包括：经济环境、政策法规、市场竞争。厂家原因：企业实力、厂家支持、管理水平、销售政策。经销商本身的原因：资金问题、销售竞品、能力问题、管理问题、个人问题。首先，外部原因最容易成为经销商业绩不佳的借口。“今年的生意特别难做”，这样的话你是否很耳熟；或者“某某同行抢了他的大客户”。经济环境、政策法规，以及其他品牌不当竞争行为是不可控的，不要试图改变外部环境，这超出了厂家和经销商的掌控范围。其次，厂家原因也常常成为经销商抱怨业绩不佳的借口，如品牌知名度不高、企业实力不强、产品质量不行、价格太高等。可能确实是影响业绩的因素，但是大部分因素厂家短时间改善也不容易的，但销售政策是有调整的空间的。最后，恰恰是经销商自身的问题，提供了改善空间，双方可以共同努力有所作为的区域。例如：某经销商上半年业绩下滑30%，但发现其公司总体业务还有增长，再一了解，原来引进了与你冲突的新品牌。但是要经销商承认其自身的能力和管理问题，导致业绩下降是一件困难的事情，过去的成功经验往往使他们盲目自信，成为未来进步的障碍。图4-3经销商业绩下滑的原因业绩不佳可能有多重原因交织，也有多重解决方案，要选择因素可控的原因，成本低和实施效果更的解决方法，尽量避免不可控和成本高的方案。例如：提升品牌知名度不是一个马上可以实现的方案，但资金问题也许可以通过创新的财务方案得到解决。另外，厂家提供销售工具和销售流程，如零售终端拜访流程、行业大客户拜访流程、项目评估和开发流程，是快速提升经销商销售能力有效的方法（相关内容可参见笔者的大客户销售系列著作）。而建立库存管理制度、财务优化方案，能帮助经销商改善内部管理，快速提升投资回报。对于业绩表现不佳的经销商，帮助其分析原因，提出来整改措施或解决方案，是渠道经理的基本职责。由于渠道经理与经销商在阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异，意见和和建议得不到认可是常态。有些经销商愿意对厂家做出妥协，并非是表示认同，而是基于利益考虑做出的并非情愿的让步。因此，不要想当然地给对方找原因和解决方案，要让经销商自己找出业绩不佳的原因并做出改善的计划。应该说：“咱们这个月的业绩不佳？你在一线工作也从商这么多年，是最了解情况的，你觉得有哪些原因呢？”如果对方一直强调外部环境或者厂家的原因，你可以这么说：“我注意到你没有谈到……有什么特殊原因吗？”最后，你可以这么说：“业绩不佳的原因我们都清楚了，要解决这个问题下一步怎么办呢？”不要直接给建议，让对方思考解决方案，如果这是他想出来的解决方案，他会想尽一切办法完成。在对方给出方案以后，你可以提出建议，或与对方一起完善、选择最佳的解决方案：“我还有些其他可能的选择，你要了解一下吗？”“关于……一般是这样解决的，你有什么建议和补充的吗？”
（五）专题
专题内包含实时直播、经营报告、竞争情报、客户声音、我有货源。经营报告，可以和同行的进行对比，知道自己的优势与劣势，对于不足的地方，我们可以进行改进。实时直播（高级版才可以看到）、竞争情报（可以看出和同行之间的差距，是重点）、客户声音、我有货源，是豪华版生意参谋才可以使用的。图9-41专题
第三节企业科技感打造
新生代将成为未来组织的关键人才，如何吸引新生代成了不得不思考的问题。吸引新生代的方式多种多样，包括社会关系营造、用户体验提升等。本节主要分享如何在打造企业科技感上提升用户体验，选择这一角度，一是这些措施相对容易实现但效果明显，因为和员工日常息息相关；二是这些措施可以在一定程度上解放组织简易、重复操作的劳动力，将有限的人力资源发挥在更高价值的工作上。
第四章 20招应对顾客议价
邹忌讽齐王纳谏
《战国策》里面有一个故事，说是在齐国有一位大夫叫邹忌，身高八尺，美髯飘飘，长得非常帅，在当地算是一个非常有人气的大帅哥。他也觉得自己很了得，上街的回头率很高。有一天早上，他起来照镜子，梳妆打扮一番以后，很高兴地问自己的老婆：“我孰与城北徐公美？”当时住在城北叫徐公的那位，是天下公认的美男子，我与他比谁长得更帅一些？他老婆想也没想就说：“君美甚！徐公何能及君也？”老公你太帅了，徐公怎么可以与你比呢？邹忌听了非常之高兴。出来碰见妾，又问小老婆：“吾孰与徐公美？”小老婆也说：“徐公何能及君也？”徐公怎么可以与你比呢？邹忌更高兴了。走到院子里，正好有客人来找他办事，他乘兴又问客人：“吾与徐公孰美？”客人也说徐公哪能跟你比啊！根本没有你帅。邹忌很兴奋，大摇大摆就出门了，在街上正好碰上徐公。他仔细观察这位举世闻名的大帅哥：哎呀，徐公确实太帅了，自信心一下就被打掉了一大半。回到家里以后，他反复照镜子，左看右看，前看后看，发现自己哪里都不如徐公长得好。这下子晚上睡不着觉了，躺在床上仔细想：明明我没有徐公长得帅，为什么我老婆、小老婆，还有客人们都说我长得比徐公美？后来终于想清楚了，原来中间是有利益在里面。“吾妻之美我者，私我也”，老婆把我当成她的私有，我是她的老公，所以她当然会偏爱我。“妾之美我者，畏我也”，小老婆很怕我，家里如果我不给她撑腰，恐怕过不了大老婆这一关，所以要说好听的话。客人嘛，那是有求于我，所以也要说让我高兴的话来听。如果不是亲眼看到徐公，自己一定会被他们这些人的话所误导。他把这个问题想明白了以后，非常高兴，第二天上朝见到齐王，就说大王啊，我告诉你这个事情，我是受了很大的蒙蔽啊！当他把这件事一五一十地讲完以后，话锋一转，就对齐王说：我这么一个小小的人物，在家里面要受大老婆、小老婆蒙蔽，在外还要受客人的蒙蔽；而您作为一国之君，偏爱你的人有多少？怕你的人又有多少？有求于你的人又有多少？全国的人都偏爱自己的国君、害怕自己的国君、有求于自己的国君啊！这样看来，大王您受到的蒙蔽，比我不知要多多少倍呢！齐王一听，豁达大悟，马上就下诏，希望天下之士能够直言纳谏，并给予直言谏议者重奖。自此以后，齐王广开言路，招揽贤才，很快就成了诸侯中的霸主。我们看邹忌这个人，的确非常了不起，能迅速从“被人欺”的角色转回来，真心诚意地面对自己而不自欺，并把这中间的因缘关系理清楚。实际上，理清楚这个因缘关系的过程，就是“格物”的过程。格物，格得很好的时候，他的良知的功能就起作用了，就明白事情的真相到底是怎么回事。他能够从个人的际遇之中认真分析利弊，最终举一反三，巧妙地向君王进谏，做出了有利于国家的事情。这就是“诚意”的一个非常典型的例子。
二、签约后
企业编制的标准化文件内容涉及企业的11个体系，具体如下：1.招商体系招商人员可以随身携带合同，当潜在加盟商确定与企业合作，招商人员要立即与其签订加盟合同，并让其支付相关费用，加盟项目正式启动。2.加盟体系招商人员与加盟商正式签约后，加盟商关心的是连锁企业总部给自己提供什么政策支持，优惠力度有多大，赠送多少实操手册，如何进行门店选址、门头设计，在门店开业宣传推广期间，企业总部会采取什么帮扶措施等，与此配套的表格有《加盟选址建议表》《加盟政策扶持进度表》等。3.运营体系门店正式开业后的相关手册包括店长手册、员工手册、运营手册等，这些都是必须配备的管理手册。门店运营、内部管理、员工日常行为规范等都能在运营体系的相关手册里获得标准化流程制度的支撑。新的招商人员入职也需要进行一系列的内部培训，这些培训教材都是根据相关手册内容提炼出来，然后制作成PPT，由专业人士负责讲解，对新员工进行培训。4.培训体系招商人员与潜在加盟商正式签订合同后，就会选择店址，筹备开业活动。围绕着门店开业这一核心工作，企业全力协助加盟商，安排相关支持部门同时启动，从门店内部功能规划到产品、设备、物料的配置，从门店整体装修到内部商品陈列，从人员招聘到所有聘用人员参与岗前培训，所有环节都要经过总部相关部门统一安排，集中管理。聘用人员必须参加上岗培训，考试合格才能安排上岗。培训体系贯穿于每日的门店运营中，企业持续对员工进行培训，有利于提升门店管理水平，提高销售业绩。5.服务支持体系服务支持体系是加盟商非常看重的体系，主要包括做宣传广告、品类上新、驻店指导、技能培训等环节。当门店在经营过程中遇到一些困难或遭遇瓶颈的时候，总部有义务及时给门店提供一定的服务支持。企业雪中送炭，加盟商会感受到企业这个大家庭的温暖。企业在新品支持方面的力度要大一些，让门店商品的组织结构更加科学、合理，门店要不断完善组织结构，提升盈利能力，同时总部派出驻店专家给予运营上的指导、培训，手把手地教加盟商提升门店管理水平。6.形象识别体系形象识别体系是展现企业整体形象的体系，主要分为视觉识别体系（VI）、理念识别体系（MI）、行为识别体系（BI）等。视觉识别体系主要包括企业LOGO、商标商号、门牌、工牌、工服、办公用品、易拉宝、宣传海报、朋友圈海报等；理念识别体系包括愿景、使命、价值观、企业精神、管理理念、工作理念、应用标语口号等；行为识别体系指的是企业员工的行为规范、道德准则、工作礼仪、企业红线等。7.宣传推广体系从单店宣传推广到全国品牌宣传，从门店促销活动到全国招商大会的营销策划，这一切都是连锁企业宣传推广的重要组成部分，尤其是门店进入正常运营状态，可以说时刻都在搞促销活动，因此，我们说把促销信息通过各种推广渠道及时传达给消费者是宣传推广体系的重要职能。8.督导体系门店开业前，企业大多会提前设计项目开业倒计时工作表。企业要统筹管理，按照该表所列的各项内容顺利推进工作，这是确保门店按照计划时间正常开业的根本要求。因此，门店开业前的督导工作显得非常重要，如果没有督导体系，各项工作时间进度难以保证，更为重要的是工作质量也难以保证。门店开业时，督导人员必须随时检查门店商品陈列、商品缺货情况，一线员工在岗情况、工作责任心、岗位标准化执行情况、为顾客服务的情况等。门店经营步入正轨后，督导人员要不定期到门店检查、监督商品管理、人员管理、客户服务满意度等方面的情况，及时发现问题，快速纠正错误，改善管理水平，提升门店的经营业绩。9.信息管理体系在移动互联网时代，企业需要构建信息管理体系，提升门店的运营管理效率。从财务管理系统到顾客管理系统，从员工日常管理到商品订单管理系统，还有收银系统等，这些都是信息管理体系的重要组成部分。10.物流配送体系门店开业需要配送物料、设备、用具、商品等，这些都是由物流配送体系支持完成，门店开业后的订单下达及商品入库、出库、中转等都需要严格科学的配送体系全程配合完成。11.法律支持体系连锁经营包含“道、法、商、情、术”五大关键元素，其中“法”是指一切商业活动都必须遵守国家的法律法规或条例的相关规定，否则会受到惩罚。连锁加盟行业要重视法律支持体系的建设和完善，法律支持体系具有权威性，它为盟主和加盟商合作共赢提供保障。我们再来看一下《招商加盟指南》手册的设计和撰写。《招商加盟指南》手册的设计和撰写《招商加盟指南》手册是连锁企业招商部对外宣传推广的一种纸质印刷册子，它是代表企业形象的项目宣传册，《招商加盟指南》手册设计得非常精美，印刷也很精致，而且是彩色铜版纸印刷，一般呈现的形式是多折页，或者是小型彩色册子。《招商加盟指南》手册与招商人员跟潜在加盟商电话沟通时所使用的《招商手册》（分类别、分款式）不同，前者是彩色纸质册子，后者是电子版（PDF版本）手册。《招商加盟指南》的文本结构一般分为三个部分：第一部分是封面文字，设计要求精美、简洁、大气；第二部分是正文部分；第三部分是图片部分。1、​ （1）封面文字部分。封面主要呈现的内容是企业商标LOGO、企业名称、加盟热线电话、手册名称等，封面的核心内容是手册名称和加盟热线电话，比如××项目招商加盟指南，字体用黑体或宋体，字号为一号，也可以根据设计情况调整字的大小。企业LOGO可放在封面的左上角，加盟热线电话可放在封面下部位置，设计人员可根据需要设置字体颜色，目的是让客户一眼就能看到联系电话。2、​ （2）正文部分。扉页是连锁企业（特许人）简介，文字要求简明扼要，主要说明公司属性、项目特点、产品优势、销售网络、客户覆盖范围等。第二页是企业发展大事记，主要记录的是连锁企业历年来发生的重大事件，包括公司创建日期、公司获得的专利、公司创始人获得的荣誉、公司的社会责任和公益事业等。设计人员在此处可以穿插一些图片，比如创始人获得的荣誉证书、企业获得的各种称号和荣誉等。第三页展示企业文化，主要包括愿景、使命、价值观等理念。识别系统（MI手册）的部分内容也可以加上一些应用性宣传标语口号。第四页是对企业项目优势和提供的服务支持进行总结，一般以简洁对称的8字语句做小标题，并作简短阐述。第五页是对加盟商提出基本要求，比如年龄、职业、行业、区域、资金，等等。企业设置加盟门槛是为了控制风险。如果招商项目是成熟的加盟项目，可以加上已有加盟门店所覆盖的地区及加盟网络的加盟商数量等。第六页是该项目加盟相关费用的简介，一般以表格形式呈现，设计人员会根据门店类型、加盟期限等列举相关费用，比如加盟费、品质保证金、管理费，等等。第七页是单店投资回报预算表，潜在加盟商可以依据企业提供的投资回报分析数据，结合自己所在地区的商业环境选择合适的门店类型和投资金额，进行科学合理的加盟创业。第八页是加盟流程表，让潜在加盟商对招商加盟的全部流程有一个基本认识，方便后续双方交流，成功合作。（3）图片部分。图片部分主要呈现连锁企业单店不同角度的视图或照片、单店开业现场图片、单店促销活动现场图片，或者是特色产品、设备或服务等。设计人员还可以展示成功案例图片，包括加盟商获得当地政府颁发的荣誉证书、牌匾等。最后,设计人员可以展示体现企业社会责任感的图片，比如公益活动、慈善捐款、再就业支持，等等。
　　2．要素
以黑格尔为代表的旧思维认为宇宙的要素是一元论的，而罗森茨维格的新思维则坚持宇宙是由多元要素组成的。　　不同的哲学起点决定了不同的哲学观点。旧思维从抽象的概念出发，必然决定了其用还原主义的、本质主义的观点看待事物，把差异还原为同一，用一元取代多元。于是，当把这种观点运用于对上帝、世界、人这三个实体考查时，就出现了欧洲哲学的三种形态：古代的宇宙论、中世纪的神学以及近现代的人类学。古代的宇宙论认为，人与上帝最终源于自然，中世纪的神学宣称人与自然最终出自上帝，而近现代的人类学则断言唯有人是上帝与自然的真正本源。　　与此不同，罗森茨维格从具体的经验出发，必然导致了一种鲜明的反还原主义、存在主义的观点，这意味着在其哲学里事物的差异性质、多元存在重新恢复了其应有的地位和尊严。正如“完好的常识从不劳神于询问一个事物‘实质上’是什么。常识满足于知道一把椅子是一把椅子，而并不关心它也许、实际是某种完全不同的东西这一可能性”一样，41同样道理，对于罗森茨维格来说，新思维坚持上帝、世界、人都是自足自在的经验实体，三者是各自独立的而并不具有一种一者向另一者还原的关系。故罗森茨维格振振有词地谈道：“如果我们个别地认可每一者的话，我们就有了上帝、人及世界所是者的严格的知识，即直接的经验知识。如果我们并不知道的话，我们又如何可以谈论它?并且首先我们又如何可以把这三个实体中的两个实体还原为第三个实体?”42　　这样，在罗森茨维格的新思维的视域里，就出现了有别于旧思维的一元要素的三个并列的要素，即形而上学(metaphysics)的上帝，元逻辑学(metalogic)的世界以及元伦理学(metaethics)的人。而新思维所肩负的主要使命，不是在一种抽象思维中把这三种要素向一种要素还原，而是在个体直接的生命体验中考查这三个要素各自的性质、地位和作用，把握这三个要素之间的内在的相互关联，进而以一种三一体的方式向我们展示内蕴在个体生命中普遍的、完整的、永恒的大全。　　罗森茨维格认为，形而上学使“本性特质”(physis)成为上帝存在的属性，其表示了上帝的生命之超越；元逻辑学使“逻各斯”(logos)成为世界存在的属性，其表示了世界的物质之必然；而元伦理学使“社会特质”(ethos)成为人的存在的属性，其表示了意志之自由。必须指出的是，对于罗森茨维格来说，上帝、世界与人这三种属性的得出并非是借助了一种“本质先于存在”的黑格尔式的抽象的哲学思辨产物，而毋宁说是一种“存在先于本质”的生命体验使然。与此同时，这种体验又并非是一种海德格尔式的从“无”到“无”的人学体验，而是一种从“无”到“全”的神学体验。换言之，在罗森茨维格的学说里，上帝、世界与人这三种属性实际上是通过上帝之于世界的创造、上帝之于人的启示以及上帝之于世界和人的救赎这一上帝的活生生的三段式的生命运动过程而得以昭显的。　　上帝之于世界的创造(也即“创造”)是上帝之于宇宙的第一个行为，这代表了罗森茨维格有别于黑格尔的思辨论神学的存在论神学的理论起点。在创造问题上，罗森茨维格既反对自然神论的认为上帝出于必然性而创造世界的观点，又反对早期基督教的认为上帝出于任意性(caprice)而创造世界的观点，他认为“上帝的力量用纯粹必然性表达其自身，恰恰是因为其内在的东西是纯粹的任意性、是无条件的自由”，“神的自由最初明显地是在神的本质命定的冲动的冲击下从无条件的任意性显现为能动的力量”。43因此，创造乃否定与肯定、自由与必然、全能与全知的统一，这种统一决定了上帝的创造既非无目的的自然过程，也非纯粹意识的幽灵，而为一完整的生命、生存(existence)的活动。　　对于罗森茨维格来说，上帝之于世界的创造实际上是一把双刃剑。一方面，上帝的创造使世界得以存在，赋予了自身以“永久的物的基础”，从而上帝从黑格尔式的唯心主义的大全成为实在主义的大全；但另一方面，该创造的世界又使上帝以既定形式物化在世界的逻辑必然之中，使上帝自身的意志、上帝的自由蔽而不显。这样，把上帝从世界的沉沦中解放出来，让上帝的自由之光突破遮蔽的黑暗，就成为上帝不息的生命运动的必然。为了解决这一任务，在罗森茨维格的新思维里，一个极其重要的神学概念——“启示”由此而出现了。　　罗森茨维格说，“在启示内从而基于启示，上帝实现了存在，也即实现了仅作为显示的上帝，完全独立于任何隐秘存在的一种存在。”44其实，从某种意义上说，上帝之于世界的创造作为上帝的自身的展开也即上帝的最初的一种启示。45然而，在罗森茨维格的学说里，他所指的真正的、最重要的启示乃是上帝对于人的启示。而这种启示不是黑格尔式的绝对理念的自认识，不是人的理性主义的“启蒙”，而是一种在人与上帝的爱的交流活动中人之爱心的唤醒，一种人之于上帝的“爱我”这一无上戒律的无条件地服从，因为神话式的上帝的原初的自由也即其“无限制的激情”(untrammeledpassion)46，而这种激情不过是一种爱的冲动：“正如上帝的任意性一经从此时产生就已经把自身转化为持久的力能一样，他的永恒的本质也把自身转化为爱，一种每时每刻新醒的爱，一种永远年轻的爱，一种永远第一的爱。……它完全是冲动。”47　　这样，通过在人与上帝的爱的交流中的人之爱心的唤醒，正如在创造中上帝借助了世界使其必然的本质得以揭示一样，在启示中上帝借助于人使其自由的原欲从中呈露。故罗森茨维格把启示称为“永新的灵魂的诞生”。但是，这种自由的灵魂的获取同时又是以其之于物的世界的逃逸、脱离为代价和牺牲的，故在启示中的人充其量是一个孤独的遁世的隐者，一个克尔凯郭尔式的悲剧英雄。“正如单纯的创造者永远处于滑回遮蔽状态的危险之中一样，单纯的沉浸在上帝爱的仁慈中的对灵魂的垂佑也同样面临着滑回退隐状态的危险。退隐的人像遮蔽了的上帝一样，处在启示的边缘并把其与原宇宙隔断。”48于是，在罗森茨维格的学说里，重返日益远离的世界，把启示与创造、人的自由与世界的必然结合起来已不可避免，它最终把我们导向了“救赎”的概念。　　“救赎”，也即对世界与人的救赎。它意指世界与人从其沉沦中的解放，生命的从无到全旅程的完成和上帝形上本质、超越精神的真正实现。故救赎被罗森茨维格称之为“永恒的天国的未来”。对于罗森茨维格来说，救赎并非是一种黑格尔式的绝对理念从经验世界向纯粹的超验世界的回返，而是天国就在此岸，救赎意味着幽闭在人的灵魂之中的爱向现实世界敞开，自我投身于为他的积极的社会的伦理实践，意味着像黑格尔在“圣灵的王国”里为我们所描绘的那样，把地上的人间建成为洋溢着神爱和共契精神的宗教社团。因此，救赎是通过“爱你的邻人”这一最具普遍性的宗教戒律，通过把在启示中爱上帝转化为、具体化为爱邻行为而得以实现的。按罗森茨维格的说法，这里的“邻人”也即与我最近者，而这种最近者既指人也指物，邻人是之于所有人和所有物的囊括一切的概念。49于是，邻人实际上代表了呈现在我面前的、与我邻近的整个世界：“对于救赎的世界来说，绝对的事实性源于这一事实，即：此时我的邻人无论是谁，都代表了完全有效的之于我的一切世界”。50从而爱邻意味着爱我周围的整个世界，通过人的伦理行为让上帝的爱无所不在地充溢于整个世界。　　故而，也正是通过爱邻的救赎，罗森茨维格的哲学既克服了创造中世界对灵魂的异化的遮蔽，又克服了启示中灵魂与世隔绝的克尔凯郭尔式的孤独，最终实现了创造与启示，物界与灵界的统一。对于罗森茨维格来说，这种统一乃其心目中至极境界的“天国”的到来，因为“天国”并非是远离此岸之彼岸，也并非是被启示的灵魂在无名黑暗中的深深叹息，天国乃“地上的天国”：“上帝的天国实际上不过是灵魂与整个世界的相互统一。”51　　同时，也正是通过爱邻的救赎，罗森茨维格的哲学既完成了对世界与人的救赎，也最终实现了上帝自身的救赎。罗森茨维格说：“在由人对世界的救赎和借助世界对人的救赎中，上帝救赎了他自身。……只有在救赎中，上帝成为一和全。”52“虽然在创造中他使自身成为创造者，他在那儿创造了创造者；并且虽然在启示中他使自身成为启示者，他在那儿把自己揭示给灵魂。然而在救赎中，他不仅仅是救赎者，而且在最终的分析里，正如我们仍将看到的那样他也救赎了他自身。”53这是因为，唯有在救赎中上帝才实现了正题(创造)、反题(启示)、合题(救赎)的否定之否定运动，才完成了肯定与否定相统一的辩证生命运动。故创造——启示——救赎三段式并非是黑格尔式的思维运动的三段式，而是存在主义的生命运动的三段式，而作为这种生命运动的三段式才是一真正的首尾相接的“历史的圆圈”。在这一圆圈里，每一阶段内蕴的意义和活力唯有在整个过程之中才可以如其所是地展现。换言之，唯有在合题的救赎中，创造才成其为真正的创造，启示才成其为真正的启示，从事创造与启示的上帝才可以“上穷碧落下黄泉”，作为灵界与物界的统一而为我们展现出其生命的超越、无限和大全。　　这一切毋宁说为我们揭示出了一种谢林式的“绝对的经验主义”，54揭示出了一种内在超越式的宗教观。上帝已内蕴在自然之人化、人之自然化的大一的生命运动之中，内蕴在物质之必然与原欲之自由的肯定与否定的统一体之中，它并非是黑格尔式的存在之为存在的理性之终极设定，而是生命本身之于存在规定的不断超越性的体现。这最终通过一种生存论的方式而非认识论的方式也把人与上帝联系在一起。人作为一生命主体不仅可以在哲学中以自己的视角切入上帝，不仅可以在神学中以自己的心灵体验上帝，而且还可以在伦理实践中以自己的行为成就上帝、弘扬上帝，以至于最终使自己作为被创造物的生命从其有限走向无限，从其瞬间走向永恒。正如E．Freund在谈道罗森茨维格的宗教哲学时所说的那样：“它由死的体验开始，在那儿哲学家根据‘观点’从事哲学思考；进行到启示的体验，在那儿哲学家变成一体验的神学家；并且终结于在哲学家与神学家的人的结合中的思维与信仰的经验统一活动之中。该问题最终被解决在哲学家之于日常生活的个人责任之中。”55
第四节不要在缺钱的时候贱卖了股权
朋友介绍了一位客户张三。张三是做食品行业的，他的产品市场需求很大，不缺订单。老板本人有一种匠人精神，用了三年的时间，产品从原材料的选取、配方的调制、产品的保存、运输等各个环节，严格把控，用优质的原材料、科学合理的储存方式、绿色健康的制作，把产品做成了艺术。凡是吃过的人，总是忘不了那第一次入口的爽快与独特的自然口味。为了能适应市场的需求，就需要有专门的厂房生产、包括食品行业的QS。张三在租厂房、根据QS的标准重新修建厂房，以及生产运营方面还需要一大部分资金，由于前期的研发和市场的匹配已投入近600万元，他自己已经没有多少资金可以投入了。这个时候，正好有两个好朋友有资金，也看好他这个项目，想就此投一些。A为资源型股东，在全国来说都有很多的资源，可以为他后期的发展提供一些支持，想投入100万元，占30%，但是只是投钱，后期并不完全参与公司的运营管理。B有能力，也可以全身心投入这个工作，可以投一部分钱，占15%。老板本人之前听过一些老师讲过的股权课程，感觉这样不太合适，但是又不知道怎么做才合适。非常感谢朋友的推荐，有缘分坐在一起帮他探讨这个问题。张三之前做的工作都基于自己的个体店面，现在因为有A和B两个人的加入，需要注册公司。大家会理所当然的觉得这是我们三个人共同创业，A和B会认为我们应该按投多少钱占多少股。虽然是要注册公司，但也不能否定前期张三的付出，而A和B两个的角色在股东类型中，和张三是有些区别的，他们属于后加入的股东。针对他们合伙的这种情况，应该按照如下正确合伙的方式步骤：第一步：张三要对自己的公司有估值（前期的付出），也就是要知道你的公司值多少钱。第二步：考虑针对引进其他股东计划拿出去多少股份。第三步：根据前两步计算出股份的价值。第四步：根据A和B的能力和公司目前的需求，衡量谁的贡献大，根据贡献分配比例。第五步：交纳入股金。第六步：办理相关股权转让手续。当然每个公司的情况不一样，细节和过程肯定不一样，但有一点是相同的，那就是公司的价值。这个老板前期投入已经有600万元了，按最低算，公司也值600万元，30%的股份就得180万元。而且后续他会有订单，就等着生产出来就可以收款了。还有他之前的客户，重要的是之前市场对他食品的认可，这就是品牌，这些都属于无形的资产，也是可以估值进去的。按照他的这些情况，公司估值1000万元也不为过，那30%就相当于300万元。还有一个原因就是如果只是投资型股东，建议是投大钱占小股，那怎么算A投100万元，也不可能给到30%的股份。可以考虑，投入30%的资金（假设公司估值600万元，即投180万元），占股10%，可以分红30%。这样比较合理。这个时候可能有人会问，到底怎么知道自己的公司值多少钱？我个人的看法是，在适合的估值方法下，简单计算出自己的公司价值外，可以双方沟通，达到彼此都认同和接受的一个合适的范围值，就是可以的。关键在于老板要清楚知道自己公司可以卖到多少钱，股权到底值多少。不要因为缺钱而着急收钱，别人提多少都答应，等你后悔的时候就晚了。
26.稽核简报（模板）
游击战与阵地战的对立
游击战的第二条原则是：建根据地——找一块守得住的细分根据地市场。万吉乐当年在营销方案中明确提出，计划先建立起广东、江西、浙江、海南四个根据地市场。每个省级根据地为一个大区，每个大区下面又分几个小区域，并设办事处。广东大区，下设5个办事处：深圳办、东莞办、广州办、粤东办、粤西办。江西大区，下设3个办事处：南昌办、九江办、赣州办。浙江大区（含江苏），下设3个办事处：杭州办、台州办、苏南办。海南大区，下设两个办事处：海口办、三亚办。图10-2万吉乐广东大区办事处具体划分图为配合游击根据地的开拓，万吉乐当时在南方电视台，江西电视台等地方台黄金时段大量投播广告；同时在各根据地的重点中心城市陆续开展大型品牌路演推广活动，让广大消费者现场体验蓝罐带来的淡爽享受；各大超市买堆头做特价陈列和促销。当年为万吉乐提供媒体服务的广告公司，根据凉茶业各主要品牌的媒体投放，提供了一些分析书籍和建议。从各个凉茶品牌在当年的主要电视广告投放情况，可以很明显的看出，上清饮纯粹是跟王老吉打阵地战，正面进攻，自然结果会很糟糕。和其正很明显是有差异化的思路，避免了从正面进攻王老吉，而是先从其相对薄弱的区域下手。深圳跟广州同列一线城市，虽然喝凉茶的消费习惯肯定是广州强于深圳，但是比例不会有媒体投放数据所显示的这么大差距。根据运动战的第一条作战原则“快速机动，各个击破”，深圳，就是王老吉各个区域中的一个弱点，有被和其正集中击破的可能。实际上，上清饮很明显可以选择东莞、汕头、佛山这些二三级市场——也正是敌人防御力量薄弱的战场进攻，或者也可以在其中某一个或某几个二三线城市建立自己的根据地。就算是进攻广州这类有敌人重兵把守的一线城市，也不要直接进攻中心区域，而应该进攻广州周边的卫星城市和郊县，如：增城、白云区、花都等。表10-1万吉乐上市当年各凉茶品牌的电视广告投放比值分析城市红罐王老吉纸盒王老吉香雪上清饮和其正广州市63.17%60.54%87.5%25.54%深圳市19.57%3.38%1.1%68.86%东莞市3.25%10.39%2.3%1.37%汕头市2.31%6.88%1.1%1.85%湛江市1.62%0.03%1.0%0.0%揭阳市1.57%3.66%1.2%0.10%江门市1.57%0.00%0.0%0.0%潮州市1.37%2.87%0.5%0.35%佛山市1.30%4.45%0.0%0.97%珠海市1.18%0.39%0.0%0.0%打游击战，媒体费用都会节省很多。广东的地方有线电视台对于比较受欢迎的境外电视台普遍存在广告插播情况，如：香港翡翠台，香港本港台，华娱电视台，凤凰卫视，星空卫视等。这主要是因为，各地方有线电视台在转播境外电视台的节目时，会产生转接费或运营费等额外费用，而广播电影电视局并不会替他们出这些费用，所以他们只能通过对境外电视台插播广告来平衡转播费用。所以，在广东的各个地级市以及向增城、白云、花都这类战场投放空中广告炸弹，轰炸效果更有保证，性价比更高。当然，很多的媒体广告公司和媒体经理，为了操作方便或者怕麻烦，很多不愿意一个个地方台去谈判，而是推荐谈判更方便、更容易监控的省级台。不妨再告诉大家一个很现实的数字，2007年红罐王老吉在广东光电视广告投入费用的刊例价就超过3000万，加上户外广告、杂志广告、报纸广告，金额至少超过5000万元，而当年其他绝大部分凉茶品牌在广东的销售额都不及这个数。所以，读者们现在就可以明白，用阵地战的方式向领导品牌正面进攻，是多么不自量力的一种自杀作战方式！当然，广告公司是欢迎你投放这么多广告费用的，反正销量目标不用考核他们，广告人的奖金是跟广告公司的整体营业额和盈亏挂钩，而不是跟企业的营业额和盈亏状况挂钩。广告行业最喜欢按照广告的创意来评选奖项，而不是按照这个案例是否达到企业的营销目标来评奖，也不会在意目标消费者有否理解这个广告，更不会去调查这个广告刺激了多少消费者的购买欲。如果企业的老板们，都能记住以上几点，未来将会省下很多被浪费的弹药。上清饮凉茶、霸王凉茶在产品上市的第一年、第二年就投了很多广告费，销量也有一定的数额，只是亏损得一塌糊涂，惨不忍睹。如果，你觉得你的实力强过霸王集团、香雪制药这些上市公司，觉得自己比这些公司的老板、高级职业经理人都聪明，你可以尝试下阵地战进攻。另外还有一个前提，就是你必须指望王老吉不会对你展开反攻，不会在终端阻截你。同时很不幸的是，现在你的对手又多了一个：加多宝。制定营销作战方案，不能把自己想的很聪明，而把对手想的很蠢，甚至轻视其他企业的失败经验和惨痛教训。
10.ERP跑不起来，谁之过？
在目前国内的大型制造企业中，使用ERP运行企业供应链系统的企业不在少数，通过二十世纪八九十年代的宣传和普及，甚至已成为“标配”。但从国内实际运行情况来看，完全实施ERP系统功能且运行顺畅的却又少之又少，企业前期投入大量人力财力却看不到应有的回报，不禁让人开始质疑ERP系统的先进性。那么，目前国内企业在实施ERP系统中普遍面临着什么样的困境和难点呢？当ERP实施及落地遇到阻碍时，高层批评中层缺乏魄力，决心不足；中层要求基层按流程和系统执行，别搞另类；基层又私底下埋怨高层关注参与度不够，各层级之间相互埋怨。最终ERP跑不起来，到底谁之过呢？下面我们就以某国内大型制造企业在实施ERP艰难之路中的乱象入手，探析ERP之殇。​ ERP为什么跑不起来（1）人的因素人都是惯性的奴隶，如果你被逼着用新的做事方式代替原有的，本质上是极其反人类的。就好比你已习惯了用右手拿筷子夹菜，突然有一天告诉你用左手夹菜，你会是什么反应？习惯并熟练了线下操作业务的人，突然改上ERP系统了，其实道理是一样的。如果用ERP系统可以替代线下大量烦琐的工作，且系统数据时时透明可查，刨除习惯的因素外，理论上讲大家应该是比较同意并认可的，那为什么还有人不愿意用ERP呢？原因就是太透明了，可能在一定程度上影响了自己KPI指标的达成。比如，对于超领的物料，用不完剩余的就放在自己的小金库中藏着掖着，如果另外的项目物料损耗率超标了，就可以用小金库物料来弥补，这样导致的后果就是无法真实反映财务成本数据，影响各项目的成本效益核算。（2）系统本身局限我们从不否认ERP系统的先进性，但我们也承认ERP系统并不是万能的，它能解决一些常用的业务流程操作，但对于一些企业特定的使用场景有时也是“无可奈何花落去”。比如，对于一些企业因某些物料可得性受限及降成本的考虑，会运用大量的替代料，而且经常面临订单已锁定，但还在变更BOM，导致采购不得不紧急下单催料，影响物料齐套及生产按时交付。对于类似这种情况可能需要我们运用管理手段来解决，而不是单纯依靠ERP/IT系统。同时，我们在实施ERP的过程中，经常会发生与前端PLM系统及后端MES系统之间的数据传输和抛转现象，相关系统之间的接口和衔接需要不同领域IT工程师进行充分研讨，有时会因系统本身衔接问题而暂时搁置。比如，如果前端PLM系统的BOM经常变动，不及时定型，在抛到后端ERP系统时可能就会影响采购下单的及时性。（3）数据不准确因素其一，主数据不准确。了解ERP的人都知道，ERP系统在跑MRP时需要综合考虑很多因素，如MOQ、MPQ、主副料替代规则及比例、客户信息、BOM物料清单、库存信息等，如果企业的这些基础数据在系统中不准确的话，那么按照ERP逻辑跑出来的MRP结果你还能相信吗？所以要想运行基本的ERP系统，企业首先需要把基础数据准确性提上来，这是基本功。其二，交易数据混乱。在ERP实施不彻底的企业，由于默认允许存在线下操作，使得ERP操作人员对线上的交易数据未及时处理，导致系统数据混乱，账实不符，影响了MRP的运行效率。如对于一些完工的W/O(工单)不及时清理，放任在系统中“葛优躺”，容易导致系统数据与实物不符，影响系统的逻辑运算。（4）企业自身管理问题某些企业自身管理比较薄弱，由于无法及时应对客户的订单波动，于是将压力传递给上游的供应商，当在ERP系统中下PO（采购订单）时，只是作为供方的备货预测，而不作为实际采购订单，最终以向供方下调拨物料计划为准，有点“耍流氓”的感觉，但也从一方面反映了企业管理的薄弱性。为了运行ERP系统，企业专门实施了外部咨询项目，专业辅导制定了一系列标杆级业务流程，看似完美的落地方案，但等顾问一撤，员工岗位一变动，原有的成果立马“歇菜”，Why？有的是因为原有岗位人员发生变动，新人交接未做好；有的是因为流程执行不到位，设计与执行两张皮；有的是业务流与系统操作流的衔接未处理好，不能很好地指导业务等。不管系统多么强大，也代替不了管理的缺失。​ 整体建议以上某企业ERP实施过程中发现的问题和原因并不是个案，而是在中国企业较为普遍的一个现象，需要针对具体问题制定特定的解决方案。在此我们也只能给出一个概括性的指导方向。（1）一把手工程。ERP系统实施作为一个企业供应链领域的系统流程变革，不仅需要供应链各业务角色、流程、IT及变革的人员参与及配合，更需要公司高层及一把手痛下决心地改革，用“壮士断腕”的决心消除不良习惯，遵从行业标杆及规律。曾经某业务问题常年“带病运转”得不到解决，当某次业务汇报反馈至分管副总裁后，多年的顽疾一句话分分钟落实解决，这就是一把手参与的魅力。所以，我们杜绝高层将关注仅停留在口头上，而实际参与很少，这样的项目Sponsor（支持者）不要也罢。（2）实践优先，先运行起来。不仅要集公司之力，不达目的决不罢休，而且要用心踏实梳理好业务流程与各系统之间的衔接，充分深入业务识别各种业务场景，顾大局舍小利，不要被细节绊住前进的脚步，先让系统跑起来再慢慢修正，杜绝求大求全的完美主义。（3）打铁还需自身硬。再好的系统如果没有企业基础数据的支撑，系统跑出来的数据也是不堪入目的。因此，企业在实施ERP过程中，舍得花时间花精力用在企业的数据治理上，有点像华为搞基础研发投入，虽然并不能像销售那样直接、迅速地产生价值，但却能支撑企业的长期运营。（4）互利共赢、利出一孔。寻求与各方的协作共赢，多从他方角度提出解决方案。与客户建立良好的互惠关系，及时拿到需求预测，确保后方稳定生产与采购；与供方平等协商，严格按照采购合同执行，杜绝“当大爷”“耍流氓”，与供应商一起成长，一起受益；与内部各角色相互理解，不扯皮，不推诿，遇到问题大家一起想办法，制定有效协作机制，为公司发展添砖加瓦。每个人的阅历和站得位置不同，看问题的角度也会不同。每个公司的ERP系统都有自己独特的实施难点和困境，而且看似很多ERP技术或流程层面的问题，90%以上的问题却需要提升管理的手段或水平才能去解决，我们也不可能给出一剂万能良药根治ERP之痛，最终还是希望各管理层多用积极的心态加强内部管理。只要大家齐心协力，集思广益，相信办法总比困难多。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载