在目前国内的大型制造企业中，使用ERP运行企业供应链系统的企业不在少数，通过二十世纪八九十年代的宣传和普及，甚至已成为“标配”。但从国内实际运行情况来看，完全实施ERP系统功能且运行顺畅的却又少之又少，企业前期投入大量人力财力却看不到应有的回报，不禁让人开始质疑ERP系统的先进性。那么，目前国内企业在实施ERP系统中普遍面临着什么样的困境和难点呢？

当ERP实施及落地遇到阻碍时，高层批评中层缺乏魄力，决心不足；中层要求基层按流程和系统执行，别搞另类；基层又私底下埋怨高层关注参与度不够，各层级之间相互埋怨。最终ERP跑不起来，到底谁之过呢？

下面我们就以某国内大型制造企业在实施ERP艰难之路中的乱象入手，探析ERP之殇。

​ ERP为什么跑不起来

（1）人的因素

人都是惯性的奴隶，如果你被逼着用新的做事方式代替原有的，本质上是极其反人类的。就好比你已习惯了用右手拿筷子夹菜，突然有一天告诉你用左手夹菜，你会是什么反应？习惯并熟练了线下操作业务的人，突然改上ERP系统了，其实道理是一样的。

如果用ERP系统可以替代线下大量烦琐的工作，且系统数据时时透明可查，刨除习惯的因素外，理论上讲大家应该是比较同意并认可的，那为什么还有人不愿意用ERP呢？原因就是太透明了，可能在一定程度上影响了自己KPI指标的达成。比如，对于超领的物料，用不完剩余的就放在自己的小金库中藏着掖着，如果另外的项目物料损耗率超标了，就可以用小金库物料来弥补，这样导致的后果就是无法真实反映财务成本数据，影响各项目的成本效益核算。

（2）系统本身局限

我们从不否认ERP系统的先进性，但我们也承认ERP系统并不是万能的，它能解决一些常用的业务流程操作，但对于一些企业特定的使用场景有时也是“无可奈何花落去”。

比如，对于一些企业因某些物料可得性受限及降成本的考虑，会运用大量的替代料，而且经常面临订单已锁定，但还在变更BOM，导致采购不得不紧急下单催料，影响物料齐套及生产按时交付。对于类似这种情况可能需要我们运用管理手段来解决，而不是单纯依靠ERP/IT系统。

同时，我们在实施ERP的过程中，经常会发生与前端PLM系统及后端MES系统之间的数据传输和抛转现象，相关系统之间的接口和衔接需要不同领域IT工程师进行充分研讨，有时会因系统本身衔接问题而暂时搁置。比如，如果前端PLM系统的BOM经常变动，不及时定型，在抛到后端ERP系统时可能就会影响采购下单的及时性。

（3）数据不准确因素

其一，主数据不准确。了解ERP的人都知道，ERP系统在跑MRP时需要综合考虑很多因素，如MOQ、MPQ、主副料替代规则及比例、客户信息、BOM物料清单、库存信息等，如果企业的这些基础数据在系统中不准确的话，那么按照ERP逻辑跑出来的MRP结果你还能相信吗？所以要想运行基本的ERP系统，企业首先需要把基础数据准确性提上来，这是基本功。

其二，交易数据混乱。在ERP实施不彻底的企业，由于默认允许存在线下操作，使得ERP操作人员对线上的交易数据未及时处理，导致系统数据混乱，账实不符，影响了MRP的运行效率。如对于一些完工的W/O(工单)不及时清理，放任在系统中“葛优躺”，容易导致系统数据与实物不符，影响系统的逻辑运算。

（4）企业自身管理问题

某些企业自身管理比较薄弱，由于无法及时应对客户的订单波动，于是将压力传递给上游的供应商，当在ERP系统中下PO（采购订单）时，只是作为供方的备货预测，而不作为实际采购订单，最终以向供方下调拨物料计划为准，有点“耍流氓”的感觉，但也从一方面反映了企业管理的薄弱性。

为了运行ERP系统，企业专门实施了外部咨询项目，专业辅导制定了一系列标杆级业务流程，看似完美的落地方案，但等顾问一撤，员工岗位一变动，原有的成果立马“歇菜”，Why？有的是因为原有岗位人员发生变动，新人交接未做好；有的是因为流程执行不到位，设计与执行两张皮；有的是业务流与系统操作流的衔接未处理好，不能很好地指导业务等。不管系统多么强大，也代替不了管理的缺失。

​ 整体建议

以上某企业ERP实施过程中发现的问题和原因并不是个案，而是在中国企业较为普遍的一个现象，需要针对具体问题制定特定的解决方案。在此我们也只能给出一个概括性的指导方向。

（1）一把手工程。ERP系统实施作为一个企业供应链领域的系统流程变革，不仅需要供应链各业务角色、流程、IT及变革的人员参与及配合，更需要公司高层及一把手痛下决心地改革，用“壮士断腕”的决心消除不良习惯，遵从行业标杆及规律。曾经某业务问题常年“带病运转”得不到解决，当某次业务汇报反馈至分管副总裁后，多年的顽疾一句话分分钟落实解决，这就是一把手参与的魅力。所以，我们杜绝高层将关注仅停留在口头上，而实际参与很少，这样的项目Sponsor（支持者）不要也罢。

（2）实践优先，先运行起来。不仅要集公司之力，不达目的决不罢休，而且要用心踏实梳理好业务流程与各系统之间的衔接，充分深入业务识别各种业务场景，顾大局舍小利，不要被细节绊住前进的脚步，先让系统跑起来再慢慢修正，杜绝求大求全的完美主义。

（3）打铁还需自身硬。再好的系统如果没有企业基础数据的支撑，系统跑出来的数据也是不堪入目的。因此，企业在实施ERP过程中，舍得花时间花精力用在企业的数据治理上，有点像华为搞基础研发投入，虽然并不能像销售那样直接、迅速地产生价值，但却能支撑企业的长期运营。

（4）互利共赢、利出一孔。寻求与各方的协作共赢，多从他方角度提出解决方案。与客户建立良好的互惠关系，及时拿到需求预测，确保后方稳定生产与采购；与供方平等协商，严格按照采购合同执行，杜绝“当大爷”“耍流氓”，与供应商一起成长，一起受益；与内部各角色相互理解，不扯皮，不推诿，遇到问题大家一起想办法，制定有效协作机制，为公司发展添砖加瓦。

每个人的阅历和站得位置不同，看问题的角度也会不同。每个公司的ERP系统都有自己独特的实施难点和困境，而且看似很多ERP技术或流程层面的问题，90%以上的问题却需要提升管理的手段或水平才能去解决，我们也不可能给出一剂万能良药根治ERP之痛，最终还是希望各管理层多用积极的心态加强内部管理。只要大家齐心协力，集思广益，相信办法总比困难多。