热门：快消品零售营销老板
第二节 制度是文化落地的保障
这是一项系统工程农牧企业的文化建设、思想政治工作和各项管理制度建设是一项系统工程。近年来，国内农牧企业快速发展、经营规模不断扩张，传统的生产流程和经营管理模式难以适应当前企业快速发展的要求。企业要推进生产流程再造、调整管理制度，就有可能与员工传统的价值观和行为方式发生冲突。因此，企业有必要通过和风细雨的思想政治工作，营造企业与员工的和谐相处氛围，推进企业的文化建设，为员工树立远大理想，从而制定出台各项新的企业管理制度、规范和约束员工的行为、避免员工产生误会和矛盾，使各项管理制度更能够让员工认同、接受并自觉遵守，达到农牧企业运营管理规范、稳定、持续高效的目的。（1）推进企业发展产业化转型升级。山东柳河集团提出向养殖业转移是未来饲料企业发展的必由之路，从以饲料生产销售为主业转型成为以养殖业为中心的农牧企业。这是重要的经营发展战略转型，企业的各类资源掌控和生产经营管理人才结构都将发生重大转变。（2）动员老员工带头进入畜禽养殖产业。该企业董事长亲自到各饲料公司做高管和基层员工的思想工作，动员和鼓励大家投身养殖事业，为发展畜牧养殖事业贡献力量。这时，先后有几十位从事饲料生产和销售的总经理和学畜牧兽医专业的技术员，他们转业到了工作条件相对艰苦、管理难度较大的商品肉鸡养殖场工作。他们都是创业元老，为了企业的长远发展，心甘情愿地来到畜禽养殖场，在远离村镇的荒郊野岭克服重重困难，建设了第一批商品肉鸡养殖场，并且夜以继日地在这些养殖场摸索规模化肉鸡养殖的饲喂管理模式。（3）用制度提高员工参与养殖的积极性。山东柳河集团发展畜禽养殖产业，建立肉鸡养殖产业化一条龙生产经营模式，这个例子说到这里，还不完整。要说完全是创业元老们的思想先进、无私无畏为企业发展做贡献的高尚精神，还有一定的片面性；该企业用制度提高员工参与畜禽养殖的积极性。因为，企业如果不利用管理制度，这么艰苦的工作条件和复杂的生产经营管理流程，很难有人持续接替下去。该企业董事会决定，除了在各种场合积极宣传和表彰他们的创业精神外，还将肉鸡养殖场设计、建设成为花园式养殖农场，给养殖场所有员工配套建设了环境优美、生活娱乐设施齐全的员工家园，并将肉鸡养殖场40%的股份奖励给他们。让他们在日后的分红中，分期补交投资款给集团总公司，让他们真正成为该企业肉鸡养殖产业的原始创业人了。管理光有制度不行农牧企业的生产、经营和管理光有制度是不行的，因为在畜禽养殖生产过程管理中，许多生产环节会出现难以预料的突发性事件，光靠制度很难管理好，必须依靠员工的自觉性和主观能动性。比如，企业虽然有要求饲养管理员每天巡视畜禽栏舍的管理制度，但饲养管理员是不是细心观察畜禽养殖日常生长情况，及时发现畜禽养殖过程中细微的生态变化、积极采取疾病预防措施、防止畜禽养殖出现大面积的疫情病变，这些很难用管理制度和条例约束。管理制度很难约束人们的责任心，文化引导尤为重要。山东柳河集团在饲料产品的分销管理上，对经销商的管理比较严格。一要缴纳产品销售加盟费；二要遵守区域市场产品最低价格限制约定；三要承诺不跨区窜户扰乱产品价格；四要提前报计划、汇款后才能提货；五是不允许销售其他企业的产品；六要按时参加公司的销售会议，并且与相应的奖罚制度挂钩。从表面看，该企业对经销商的管理是无懈可击的，但经过一段时间的考核，该企业就发现一些经销商应付企业的检查，并没有花力气开发市场、为客户服务。遇到问题和困难时，他们与企业总是离心离德，很容易被其他企业挖走。该企业想到，对经销商管理光有制度约束不行，还应加强对经销商的企业文化培训，要把先进的经营理念传递给他们，让他们自觉为客户服务、开发市场。（1）要求业务员对经销商开展细致的思想工作，使他们树立起良好的职业道德和经营理念；对社会和家庭要有高度的责任感、对客户要常怀感恩之情；始终把客户的利益放在第一位，要以为客户服务的方式建立良好的产品经销关系。（2）指导经销商与同行业其他厂家进行理性市场竞争，不以互相杀价的方式竞争。通过学习对方、研究对方、与对方比产品质量和服务水平，最终超越对方。（3）要求经销商与同行业其他厂家交朋友，了解、学习、研究他们的工作方法，也可以共同培育市场，拓宽当地产品市场的容量。（4）在市场竞争中，要与同行业其他厂家比产品质量、服务水平、为客户负责的信誉，在当地产品市场形成良好的口碑。（5）该企业还根据市场情况，专门为各地不同的经销商设计在当地适销对路的产品，并规划好产品市场网络，使他们在市场竞争中有非同一般的竞争力。两者相互影响、相互作用企业文化建设和制度建设，两者是相互影响、相互作用的。创业时期的企业文化建设，一般是以董事长的文化偏好为导向，确立企业发展的愿景和使命，员工的思想政治工作也多由董事长亲自主导，并建立起各项管理制度的雏形。随着企业的不断发展，引进先进的管理理念，将推动企业各项制度的变革；各项制度的变革完善又将推进企业发展，企业能够接触到更加先进的文化，进而提升企业文化的境界。进入战略转型升级、快速发展时期，我们提倡用企业文化和管理制度同时监控企业的发展。这样可以提醒企业发展既不要被发热的文化愿景冲昏了头脑，又不要被守旧的管理制度捆住了手脚。当企业发展还需要摸着石头过河时，企业一定要制定防范风险的管理制度，约束天马行空的发展梦想。（1）农牧企业文化建设与制度建设是在相互影响中提升的。河南华鹰集团从1993年2月生产鸭肉产品以来，就把产品质量和品牌建设作为立企之本，企业在员工中宣传品牌建设，希望大家维护产品质量和品牌形象。建厂第一天起，就提出了“谁砸企业质量的牌子，企业就砸谁的饭碗”的企业质量文化。该企业组织编写了《企业员工守则》、《企业质量管理手册》和《企业生产作业指导书》，使企业的每个生产岗位、每道工序都有严格的操作规程和管理制度。围绕上述内容，该企业还组织员工进行相关制度讲解和业务技能方面的培训。（2）用管理制度明确企业质量文化。中国加入世界贸易组织后，河南华鹰集团的肉鸭出口产品，面临着更多的疫病、药残和重金属危害等项目检测，以及外国进口商人挑剔甚至是苛刻的要求。为了提高员工的产品卫生安全意识，该企业结合实际情况：邀请国内权威的检验检疫部门专家对员工进行全方位、多角度的培训，使员工在消毒防疫、药残控制、食品卫生安全方面的认识得以提高。对原有的产品质量和安全卫生标准做了修订。该企业把每年的8月18日至9月18日定为质量宣传月，明确活动主题、内容和实施步骤，在活动中选出“质量能手”和“技术标兵”。（3）简单的质量文化口号正在失去作用。近年来，该企业的经营规模迅速扩大，产品质量管理靠简单的“砸饭碗的质量文化”方式和一些老套的管理规章制度已经不行了。因为生产线上是好几百人同时工作，生产中要追究某人或是几个人的责任，已经是一件不太好办的事情了。该企业开始用企业文化培育员工的方式，引导员工当岗位和工作的主人，提高自觉性和责任感，做到“上道工序对下道工序负责”。同时，完善各项制度，推出新的生产质量索赔制度、质量工资制度和质量不合格“一票否决”制度。该企业严格要求，不合格的原料不许进厂，严禁不合格产品进入下道工序，全面提高每道工序的一次性合格率；做到各类不同产品分专线生产、分批消毒、批次管理；通过时时监控、层层把关，使产品的质量安全始终处于“受控”状态。由于消费者对产品质量要求不断提高，该企业的生产管理制度也在不断完善，开始推进肉鸭养殖专业化、标准化和规模化的模式，自筹资金建设规模化商品肉鸭养殖场，实行统一鸭苗、统一防疫用药、统一饲料供应、统一饲喂管理的封闭式生产管理。（4）树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的企业文化。该企业树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的经营理念，加强同国内外专业代理公司的业务往来，把优质产品推向国内外市场，使产品不仅在国内畅销，而且远销到韩国、日本、俄罗斯、香港等国家和地区。该企业还把肉鸭产业链延伸到了羽绒及肉鸭熟食产品加工等环节，不仅使企业更有发展后劲，还使产业化发展的内涵更加丰富了，为企业的长远发展奠定了基础。
三、缺筋无魂：六神无主、不知所云
所谓“缺筋无魂”，是指针对一群相对确定的学员对象，仅仅围绕某一培训主题，罗列、堆砌相关内容。培训师并未深入思考并梳理这些内容能够为学员提供什么样的价值，以及经由什么样的路径实现这些价值。由于没有一个核心的理念作为灵魂贯穿整个课程，所以，培训师在现场实施培训的时候，就会显得六神无主。无论内容本身看起来多么精彩、丰富，但对于学员而言，只能是味同嚼蜡，不知所云。出现这一情形最为常见的场景有以下两种：（1）企业相关制度、流程变革、调整之后组织的员工培训；（2）新员工入职培训中的基础业务知识、人事管理制度、企业文化与规章制度、企业历史沿革与发展愿景等主题的课程。翻看这一类培训课程的PPT教材，从表面上看，需要学员了解、掌握的相关内容都一应俱全，无一遗漏。但是，等真正完成现场培训之后，除了培训师自己意兴阑珊，毫无乐趣而言之外，更为糟糕的是，学员头脑中仍然一片空白或者一团糨糊。学员会觉得很多内容似乎都清楚明白，但是到底与未来的自身工作实践有何关联？有何价值？为什么要记忆如此繁多的条款内容？更让很多学员难受抓狂的是，有些企业为了“支持”培训师，为了最大限度地“保证”培训效果，还会为此专门建立培训后必须书面考试的制度（笔者并没有完全否定这一制度存在的必要性及其价值，真正值得反思的是，即便学员最终能够通过填空、选择等方式完成书面考试，并取得看起来很好的一个成绩，就能证明是一次成功有效的培训吗）。但是，这些表面的管控手段和措施，并不会对改善培训效果产生多少实质性的作用——一个本来就“缺筋无魂”的课程，除了了无生趣之外，只能是“一摊白肉”而已。请看下面的几个案例。案例1：图1-5某企业新员工入职培训的其中一项内容从表面上看，内容不可谓不详实。但是，稍微细究一下，就会发现其中很多的内容对于学员来说，恐怕并没有多少能够对其实际工作产生联动和牵引的实在价值和意义，更别说吸引学员的注意力了。比如：——那些庞大而确切的数字在没有任何参照和比较的情况下，到底能向学员说明什么呢？——难道需要学员牢记？——即便牢记了，又能对学员日后的工作产生什么样的指引呢？……由如此枯燥的文字和冷冰冰的数字堆砌起来的企业简介，怎么可能让学员感受、认知到企业的个性和特点呢？案例2：图1-6某《安全生产》主题的培训课程内容截图先不说如此大段的文字是制作PPT的大忌，也不说这些冗长的文字会对培训师现场演绎造成的掣肘，单就内容本身而言，也不见得能够对学员产生什么影响或者作用：——是想强调安全生产的重要性，还是安全生产在国家法律层面的地位和价值？——对于一名普通、基层的企业员工而言，难道真的需要具备这样的认识高度才可能做好安全生产工作？——又或者是只有在学员牢记这些法律条款之后，才能真正做好安全生产工作？——如果试图要求学员记忆的话，培训师本人能够记住或者背诵吗？——难道因为有这样的法律规定作为保障，就一定能够做好安全生产工作？——法律规定到底是做好安全生产工作的必要条件还是充分条件？或者干脆就是重要条件？……所有上述这些问题，这段摘录的法律条款都无法提供有效的回应，更别说对学员产生认知上的促动或者触动了！案例3：图1-7《ISO基础知识》培训课程的内容摘要如果仅仅从表面理解该次培训课程的目标之一就是让学员了解ISO基础知识，上述内容似乎并无不妥，甚至可以说是必要的。但对于一名培训师而言，恐怕更应该思考的是如下这样一些问题，比如：——学员为什么需要了解这样一些ISO的基础知识？——了解甚至掌握这些知识对于学员的实际工作能够起到什么样的作用？——ISO的起源，背后到底是因为什么驱动？为什么这些驱动最后能够影响ISO的技术标准？——ISO的这些技术标准到底会给行业或者企业带去哪些影响？这些影响又是如何作用到企业员工个体？……假如没有上述这些问题背后的思考和追溯，学员根本没有必要花费时间和精力去现场参与仅仅停留在上述内容层面的培训，因为，这样一些“死”的知识，网上随时可以搜索得到。从上述具体案例的简单剖析，可以发现，之所以有的培训课程会出现“缺筋无魂”的状况，其背后的重要原因就是：培训师在设计和开发课程的时候，并未深入思考过该培训课程主题到底要向学员传递什么样的价值理念？也就是说，在没有厘清、确定课程目的的情况下，简单罗列、堆砌内容的培训课程往往就会陷入“缺筋无魂”的难堪境地。
二、圣迪乐村：产业发展模式的创新者
圣迪乐村模式从创立到建立分布在四川梓潼、四川邛崃、江西丰城、安徽铜陵、湖北襄樊、湖北石首六大养殖基地，带动数千农民走上了致富之路，其全新的模式、科学的理念受到了社会的热切关注。图4-3圣迪乐村模式
第一章 “互联网+”新商规
第一章“互联网+”新商规近年来，企业界出现了三场赌局，这实际是两种思维的对抗，背后是商业规则的改变。第一场是王健林VS马云。“2012年CCTV经济年度人物颁奖盛典”上，马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论，双方为10年后电商在中国零售市场份额能否过半设下1亿元赌局。结果是王健林变相认输。2014年8月，万达宣布万达电子商务公司成立，新电子商务公司联手百度、腾讯共同投资50亿元，万达持股70%，腾讯与百度各持股15%。王健林多次对外宣称“O2O模式”和“大会员、大数据”将是万达电商发展核心。第二场是董明珠VS雷军。“2013年中国经济年度人物评选晚会”上，小米的雷军和格力电器的董明珠就“10亿元对赌小米5年之内销售额能否超过格力”上演一场火药味十足的辩论。以目前小米发展势头，5年内小米销售额超过格力基本已经是定局。2014年“双11”，格力天猫旗舰店开张，献出“格力电器20年首次将发动价格战，斥资百亿元回馈全国消费者”的处女秀，首战告捷，格力拥抱电子商务。第三场是杨元庆VS梁信军。“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”，联想CEO杨元庆质疑互联网思维颠覆论，认为互联网只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具,无法取代传统产业的核心价值，互联网概念被过分夸大。而梁信军对此尖锐反驳，称要全面拥抱互联网。2014年10月联想宣布成立全新子公司，定位基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务，将于2015年4月1日正式运营，以全新名称命名。这是互联网与传统行业的全面对抗，这六家企业的行动都说明了这三场赌局的输赢。互联网元老田溯宁说：“未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网思维，不用互联网思维来思考问题，就没办法在社会开展竞争。” 图1-1互联网与传统行业的对抗
第六章任职资格等级认证
2017年7月，北锋公司一年一度的任职资格等级认证启动。人力资源部的赵晓园给公司全体员工群发了一封关于启动2017年度任职资格等级认证的邮件。
第一节 饲养班各项操作规程
一、饲养管理操作规程（一）目的制订饲养管理操作规程，对奶牛的饲养技术进行规范化。（二）适用范围适用于牧业公司下辖牧场各阶段奶牛的饲养管理操作。（三）饲养管理操作规程1.犊牛育成牛（1）饲养规程a.犊牛出生后1小时内要及时喂上初乳，初次喂量2kg,饲喂初乳温度要求为37℃~39℃，初乳期为3天。b.初乳期后以代乳粉哺喂至60天断奶，前期到40天每天三次，40天后开始隔班，按奶粉、水比例为1∶8调配，用50℃~60℃热水调匀到39℃喂哺。c.从一周龄开始训练采食精料及其他饲料，逐步建立起瘤胃消化系统。d.由哺乳期向断奶期过度要逐步进行，断乳初期要精心饲养，精料量要逐步增加，但要控制每头每天不能超过1.5公斤。e.保证犊牛、育成牛充分采食，培育体宽，胸深体格，避免过于肥胖。f.禁止饲喂发霉变质饲料。（2）管理规程a.犊牛出生落地后让母牛舔干犊牛或人工清除口腔和呼吸黏液，擦干被毛，并用碘酊消毒留养母犊的脐带，剥下软蹄，拉到犊牛舍关养，及时测量有关体尺、剪耳号，建立档案。出生后三天内要加强护理，预防疾病。b.犊牛舍要每天换垫草一次，夏季每周消毒两次，冬季每周消毒一次，保持牛舍干燥、清洁、通风、卫生。c.哺乳用的器具每次使用后要清洁干净，定期消毒，夏季隔天一次，冬季每周两次。d.保证运动时间，冬季注意防寒保暖，夏季减少户外运动时间，注意防暑降温。e.爱护犊牛，多刷拭牛体，培养犊牛的温顺性情。2.青年牛（1）饲养规程a.精料量逐步增加，按每天2.5～3.5公斤喂，准备投产的青年牛可适当再增加到4公斤。b.保证供给充足的粗饲料，自由采食，控制酸性多汁饲料的饲喂量，如木菇渣、菠萝皮等。c.经常观察牛群膘情，通过增加或减少饲料的投喂量使牛只保持中等水平体况，避免过肥牛只出现。d.夜间补喂稻草，自由采食，中午食槽内保证有饮水和干草。（2）管理规程a.保持牛舍干燥、清洁、整齐、卫生、通风，定期消毒，夏季注意防暑降温。b.定期测量牛的体尺，达标准体重350kg的牛注意观察发情，及时配种。c.加强有胎青年牛的护理，防止流产或早产。d.关牛、放牛注意牛群安全，严禁打骂牛群，防止挤撞滑跌，出现损伤。e.投产前3个月的后备牛，前期每天一次，后期每天两次，用40℃的温水擦洗按摩乳房3～5分钟以保证乳房正常发育泌乳。f.爱护牛群，经常刷拭牛体，培养人与牛的感情。3.干奶期（1）饲养规程a.干奶前逐步减少精料、多汁料、催奶饲料的喂量，以青草、干草为主，自由采食。b.停奶期间按精料量喂牛，严禁或将其他牛采食不完的饲料给干奶牛吃。c.干奶期间多汁、酸性大（如木菇渣、啤酒渣）副料要少喂，不喂生木菇等催奶料，以优质青草，干草为主，保证供应，自由采食，保持中等体形。（2）管理规程a.准备停奶牛要逐步减少挤奶量，确保按时停奶。b.停奶前要注意观察乳房变化，及时检出患区乳汁变化并挤净坏奶。有发红、硬肿症状的要彻底治疗，直至痊愈，防止产后坏乳房瞎乳头。c.停奶期尽量避免修蹄、采血、防疫注射。d.注意牛只安全，加强有胎牛的护理，防止挤撞、跌倒。e.适宜天气情况下保证牛群有充足运动，以利于健康。4.围产期（1）饲养规程a.产前一个星期适当增加精料量，但总量不超过5公斤，对产前乳房水肿严重的牛不能增加精料和多汁饲料。b.产前观察牛的体况，保持中等膘情，不喂生木菇，少喂木茹、麦渣等多汁料，以优质青草、干草为主，自由采食。c.产后改喂高产料，头几天每天喂量不能超过5公斤，体质恢复，食欲正常后逐步增加，20天后按实际产奶量给料。d.产后食欲不佳的牛不可喂给太多的精料，而以优质和适口性好的饲料为主，食欲恢复后可增加喂量。e.产后15日内少喂多汁料、催奶料，若产后恢复较快采食正常的牛可以在产后15天适当增加各种饲料喂量。f.中午晚上要补够干草，保证饲料充足，促进消化。（2）管理规程a.产前15天转入产房护理，若因条件限制无法进入产房的，在本牛舍要加强护理，防止挤撞、滑跌。b.产房要求干燥、清洁、安静、卫生，每星期消毒1～2次，无论产房或生产牛舍临产前牛床都必须铺上垫草。c.尽可能让母牛自然分娩，需要助产的必须严格消毒，正确助产，禁止强力助产，以免造成损伤。分娩后要特别注意阴门部位及乳头部位的消毒清洁，避免感染。d.母牛产后要防止自食胎衣，一周内禁止用冷水冲淋母牛。e.母牛分娩后立即补钙、补糖、灌服益母草，同时喂给加有少量麦麸的温水，乳房水肿严重的牛不能喂给盐水。f.母牛产后要及时挤初乳，初乳期结束，体况、食欲表现正常后方可上机挤奶。g.每次挤奶前要用50℃~55℃温热1%高锰酸钾水擦洗乳房，按摩乳房，保持乳头清洁。h.兽医人员要加强产后牛观察和护理，及时对奶牛各项生理指标进行检测，防止疾病和代谢病的发生。5.泌乳期（1）饲养规程a.根据不同泌乳阶段，不同产奶量喂给高产料或普通料，不能混喂、错喂，且喂量要准确。b.严格坚持少喂勤添的原则，高产牛精料分多次投喂，且要保证高产牛的采食时间，不能因为料多，牛只食慢而将未采食完的饲料分摊掉。c.增加各种饲料的喂量，但副料要控制在每天15公斤内，避免中毒。d.保证青草、干草供应，中午、夜间要补喂干草，补喂量视当天饲料供给情况灵活掌握，保证牛吃够的前提下尽量减少浪费。e.保持饲料供应的稳定性，饲料变换时要逐步过度，不能突然变更使牛无法适应。f.禁止饲喂发霉腐败饲料。（2）管理规程a.严格挤奶技术操作规范挤奶，加强乳房护理，预防乳房炎。b.定期对各项质量指标检测，依据变化情况指导生产。c.牛舍、运动场定期消毒，保持干燥、清洁。d.定期对牛蹄喷洒硫酸酮液，生石灰粉，预防蹄病。e.经常刷洗牛身，保持牛体卫生，增进健康。f.保证采食时间在8小时以上。g.加强牛的运动，增强抵抗力，注意牛只安全。二、犊牛育成牛留养标准（一）犊女的留养标准1.出生时（1）身体健康、发育良好，体型符合要求，无明显缺陷。（2）荷斯坦牛体重27.5kg以上，娟姗牛体重25kg以上。（3）生产牛群后代符合上述条件全部留养，淘汰牛群（父系、母系不详，奶产低于4000kg）后代不留养。2.六月龄时（1）全部进行测体，身体健康，发育良好，体型符合要求则留养。（2）低于平均标准20％的犊牛列入淘汰范围。（二）育成牛(14~16月龄)留养标准牛体健康、发育良好，体型符合要求，无明显缺陷均要留养，个别繁殖障碍则给予淘汰。（三）犊牛、育成牛验收标准表6-1犊牛、育成牛验收标准月龄体重kg体斜长cm胸围cm备注3858898娟姗牛留养标准按低于荷斯坦牛留养标准10％执行61501101201533014016416350143167低于标准的牛只通过筛选后，统一报牧业公司备案，进行优化淘汰。三、手扶拖拉机操作规程（一）目的使手扶拖拉机操作规范化，确保行车的安全。（二）适用范围适用于农用手扶拖拉机的使用操作。（三）操作规程（1）启动前要先把机油、柴油和水加足。（2）检查脚踏刹车是否灵敏。（3）检查轮胎是否牢固，胎内空气是否充足。（4）检查左右转向把手是否灵活。（5）将挂挡杆进到零挡位。（6）将离合拉杆进到合的位置，使离合器分离。（7）用手摇启动柴油机，启动时用左手压下减压压轴，当手摇转速达到要求后，放开左手减压手抦，使启动成功。（8）车辆启动时，要求先低速档再到高速档。（9）运行过程，需要作短暂停车时，应把挡位放在空挡位置，不能长期接着离合器不放。（10）使用完毕后，关闭油门熄火，把脚踏刹车进入刹车状态，避免车熄火滑动。（11）搞好车身上的卫生，保持干净。四、铡草机操作规程（一）目的使铡草机的操作规范化，从而确保机器的正常运转，保证操作人员的人身安全，避免事故发生。（二）适用范围适用于铡草机的使用操作。（三）操作规程（1）检查鸭嘴出料口是否对准装料车。（2）检查进料口输送带上是否有异物，要确保送料带上没有任何物品。（3）让铡草机离合器处在空档位置。（4）启动自耦减压控制柜上的操作杆，先推到起动位置，让铡草机正常起动后，再往回拉到正常运转位置，使机器处于工作状态。（5）向输送带上投料，一次不能投太多，以免负荷太重而卡机或齿轮爆裂。（6）把输送带的离合器拉回，使输送带进入输送原料状态。（7）操作时不允许将手伸入入料口，如有卡机，必须将离合器推入反离合状态进行清理。（8）在打料操作时，严禁人员从出料口底下走过，以免发生事故。（9）铡料完毕后，应立即把离合器推回空档状态。（10）启动自耦式减压控制柜上的红色按钮，让机器停止工作。（11）工作完后，要及时清理输送带上的杂物及机身上残渣，保持机械清洁。
第四章中国制造的美好未来
一、月度计划的种类与特点
（1）​ 月度计划的种类月度计划主要分为两大类：岗位个人月度计划和专项月度计划。岗位个人月度计划往往又包含多个专项月度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有月度专项计划，也有非月度专项计划，专项计划既有年度专项计划或跨月专项计划的分解，也有当月特有或新增的专项计划。本章只讨论岗位个人月度计划和专项月度计划，非专项月度计划在本书第七章介绍。仍以人力资源经理为例，担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理月度计划，也要拟订培训月度计划、招聘月度计划、薪酬福利月度计划，还可能需要拟订劳动竞赛月度计划、岗位测评月度计划、野外拓展计划等等。小规模企业的人力资源经理则可能合并几种专项计划在月度计划之中。企业中需要拟订个人月度计划的岗位也是固定的，如总经理岗位、各系统负责人（副总、总监）、各部门负责人（部长、厂长、处长、经理）、各主管、以及独立开展工作的岗位：如业务人员、采供人员、研发人员、技术人员、监察人员、审计人员、法务人员等。工作由直接主管安排的岗位员工不需要制订月度计划，如生产一线员工、门卫、司机等。（二）各类岗位人员月度计划的特点如下：1、​ 总经理月度计划的特点1）公司年度目标的分解；2）覆盖面广，涉及企业经营的方方面面；3）需要各系统负责人的计划支撑；4）同时兼有多个专项月度计划。2、系统负责人月度计划的特点1）​ 总经理和本岗位年度计划的分解；1）​ 覆盖本系统的主要工作；1）​ 需要直接下属管理者的计划支撑；1）​ 需要同时制订多个专项月度计划。3、部门负责人月度计划的特点1）​ 系统负责人月度计划的分解；1）​ 覆盖本部门的主要工作；1）​ 需要下级员工月度工作计划的支撑；1）​ 可能需要制订专项月度计划。4​ 主管岗位月度计划的特点1）​ 部门负责人月度计划的分解；1）​ 覆盖本岗位工作职责的主要内容；1）​ 需要下属分担、上级支持、同事配合；1）​ 大多数主管不需要制订专项月度计划。5、独立工作岗位月度工作计划的特点1）​ 直接上级月度计划的分解；1）​ 覆盖本岗位工作职责的主要内容；1）​ 需要上级支持、内部配合、外部协作1）​ 不需要制订专项计划；1）​ 或者只需要专项月度计划，如市场调查计划、供应商拜访计划、客户回访计划等。一般而言，除了独立工作岗位员工制订月度工作计划不作硬性规定之外，以上所列1-4类岗位必须制订月度工作计划，而且其计划还需要获得上级审批通过，否则需要推倒重来。总经理月度工作计划要获得董事长审批通过。其他岗位月度工作计划先在内部会议上讨论通过，再报上级主管审批确认。所有岗位月度工作计划审核审批通过后正式下发，以作为工作指导和绩效考核的依据。
六、活动导入五个步骤之间的关系
六、活动导入五个步骤之间的关系如前所述，五个步骤分别有其固有的活动内容与侧重点，看上去是相互独立的，但事实上自主管理本来就是一个整体，人为地定义成五个步骤，目的是为了便于对活动进行阶段性的评价，并能够让员工及时体会到成就感。具体地来讲，五个步骤之间具有以下的相关关系：（一）前一阶段活动的成功为后一阶段打下基础在导入自主管理活动的过程中，判定某一阶段活动是否合格，最重要的依据是活动计划和任务是否完成80%以上。就是说，当一个阶段的任务没有完成80%以上，是不可以进入下一阶段的。这样要求的出发点是，前一阶段的工作是为下一阶段工作打基础，没有好的基础，后面的工作就将成为空中楼阁。（二）后一阶段活动是对前面阶段活动的覆盖每一个阶段的活动内容，都必须覆盖前面各阶段的内容。比如，在发生源和困难源治理的第二阶段，除了解决发生源和困难源之外，还要对第一阶段遗留的或后来新产生的微缺陷进行修理、修复。比如，在构筑自主管理体制的第五阶段，除了解决自主管理标准化问题之外，还应该对前面四个阶段的各类问题进行改善。只有这样才能够真正体现持续改善、稳步提升的思想，才能够保证前期的问题不会反弹，不良习惯不会回潮
2．什么样的企业才能生存
【20年前和我同一时期办企业的那些人，现在都去哪儿了？有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了，这是为什么呢？】 20年前，我刚从机关辞职办企业的时候，只有几间厂房，三十多个工人和几十万元的设备，一年的利润也就几万元。20年之后，我们公司发展到一百多人，有几千万元的设备，每年的产值近亿元，利润达几百万元。虽然我们的步子迈得不是很大，但每一步都走得很扎实、很稳健。回过头去再看，当初和我们同期创办的企业，已经没有几家了。他们有的起步比我早，有的起步比我晚，有的规模更大一点，有的规模更小一点，有的我认识，有的我不认识。可是现在，他们都去哪儿了？没事的时候，我一个个去想。碰到熟人或客户，也经常会问，某家企业状况如何？某个老板去了哪里？我很快发现，很多当初和我一样意气风发、摩拳擦掌的创业者，都陆续退出了“江湖”。有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了，还有些更可怜的老板，破产之后，到小区当保安或到街上卖水果。有一组数字，能够说明这个问题。中国有四千多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60%的GDP（国内生产总值）、50%的税收总额，提供80%的就业岗位。但有统计数据表明，到2010年的时候，中国中小企业的平均寿命为3.7年，而欧洲和日本中小企业的平均寿命为12.5年，美国中小企业的平均寿命为8.2年。改革开放三十余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业，现在有80%已经倒下了。这就像一次没有终点的长跑，起跑的时候，人很多，有些人跑得很快，有些人调门很高。但跑得越远，掉队的人就越多。一些人掉队了，但仍然跟在后面跑，只是和跑第一的人的距离越拉越大。还一些人跑了一段路程之后，就没有力气再跑了，于是撕下号牌，穿上外套，悄悄地回家了。也有的因为运动过量，缺氧晕倒，被救护车送去医院。只有一部分人，一直往前跑。他们的速度不一定很快，但脚步一直很稳，遇到沟，能跨过；遇到坎，能迈过，而且越跑前面的风景越好，越跑自己的身体越壮。当然，在跑的时候还总会有新的选手参与进来。到底是半路掉队的人多，还是坚持下来的人多？我估计，掉队的人要比坚持下来的人多。人们都说，不想当将军的士兵不是好士兵，不想当厂长的工人不是好工人。我没有当过将军，不知道当将军的滋味，但我知道，当厂长的滋味绝不是想象中那么好受的。一天到晚累死累活且不说，一着不慎，就可能翻船。眼看着自己多年积攒的血汗钱，转瞬之间化为泡影，放到谁身上，心都会像刀割一样疼。没有一种产品自己愿意滞销，没有一家工厂在家愿意停产，没有一个老板自己愿意赔钱。可到了市场上，总会有一些产品滞销，总会有一些工厂停产，总会有一些老板赔钱，这是为什么呢？作为企业家，我们不愿意空谈。但自己的心里一定要清楚，企业的宗旨是什么。这个宗旨，就是为社会做出贡献。说得具体一点，就是因为企业的存在，要对社会发展的某一方面，做出应有的贡献。具体到各个企业就是，尽管规模大小不同，产品千差万别，但目标完全一致，都是为了满足社会需要，增加社会财富，实现自身价值。这个宗旨，不是哪一个人哪一加企业或哪一个部门确定的，而是通过多年的实践，由整个社会约定俗成的。遵循这个宗旨，你就会成功；脱离这个宗旨，你就会失败。说得再具体一些，做企业，唯一不变的就是一定要给客户创造价值！一家企业要想生存，至少要有80%的心思都用在为客户创造价值上。
第三节 茶叶企业的战略品牌管理
一、企业品牌与产品品牌的区别茶叶企业很容易把企业品牌和产品品牌混为一谈，很多企业把品类注册为自己公司的名称，如竹叶青、铁观音、川红、宁红、滇红、英红等。这些企业把一些茶叶品类注册为公司名称后，就认为这个品类就是自己的品牌了，其实这个思路是有问题的。产品品牌与企业品牌的共同点。产品品牌和企业品牌都是企业的无形资产，对消费者都会有一定的品牌认知作用，企业品牌可以为产品品牌做背书，企业品牌与产品品牌有一部分内涵是重叠的，同时企业品牌与产品品牌有比较密切的关系。企业品牌和产品品牌有可能是完全重叠的，例如现在的大益茶，企业品牌与产品品牌是一致的，而江西宁红集团的宁红品牌，企业品牌与产品品牌也是一致的。产品品牌和企业品牌的不同点。产品品牌和企业品牌也有很多不同点。首先，它们的数量不一样，企业品牌只有一个，而产品品牌可能会有多个，企业推出多个符合市场需求的产品品牌，而企业品牌只能是一个，如八马茶业就有八马、信记等品牌。其次，企业品牌和产品品牌可以完全不一样，如铁观音集团的凤山牌铁观音，川红茶叶集团的林湖品牌红茶，滇红的凤牌滇红。企业品牌和产品品牌的内涵不完全一样，产品品牌核心价值主要体现在消费者直接利益点，而企业品牌更多的是从社会、责任等方面进行诠释。厘清企业品牌与产品品牌的关系。对茶叶企业来说，厘清企业品牌与产品品牌的关系是一个基础工作。企业品牌和产品品牌有以下三种不同的关系，对不同的品牌定位企业品牌运作思路也应该有所不同。第一，企业品牌与产品品牌一致。在两个品牌一致的情况下，消费者认知高度统一，品牌宣传资源投入的有效性会提高，对于刚刚起步的企业来说，有很大的优势，不利的是品牌风险相对较大，因为企业品牌与产品品牌高度统一，它们将会一荣俱荣，一损俱损。如果产品在使用过程中出现一些问题，对企业品牌的影响也是巨大的。所以这种方式适合刚起步，又打算做长久品牌的茶叶企业，它们将非常关注自己的品牌声誉，小心呵护品牌形象。第二，产品品牌、企业品牌主次分明。主次分明分为两类：一类是主推产品品牌，企业品牌为辅或者基本不推，这类企业的代表是加多宝时代的王老吉，那时只知有王老吉，不知道有加多宝。另一类是主推企业品牌，产品品牌为辅，这类企业以铁观音集团为典型，大多数人知道铁观音，但是知道凤山牌茶叶的人却非常少。究其原因是这些企业名称占据了一个品类资源，企业希望利用这个资源快速抢占市场。但是这种情况未必有利于企业的发展，首先消费者对企业的认知会产生模糊，虽然占有了一个品类资源，但是消费者很容易把这个企业名称看成一个产品品类，他们并不认为这是一个企业名称。其实这种情况的茶叶企业选择主推产品品牌会更好，品牌起步的时候会慢些，难度会大些，但是这是真正的独占，消费者不会有认知的歧义，反而消费者的忠诚度会更高。第三，企业品牌为产品品牌背书。这种情况主要出现在一些已经做得不错的企业中，例如八马茶业进入普洱茶市场的信记，以及电子商务品牌18度，都是用八马的品牌知名度为这两个品牌做背书。虽然信记已有百年历史，但是重新开始也算是一个新的品牌。这种方式在一起小型，或者刚起步的茶叶企业中是没有办法使用的。二、做产品品牌还是做渠道品牌很多茶叶企业的老板都很纠结，纠结自己是只做一个品类的产品还是做多品类的产品，是以专卖店渠道为主还是以流通渠道为主。其实这种纠结主要是纠结自己到底是要产品品牌还是做渠道品牌，想清楚了这个问题，自然就不再纠结了。产品品牌是品牌与某一类产品有直接的对应关系。从消费者角度来看，就是说到某一个品牌名称的时候，立马就会想到某种产品，例如说到竹叶青茶业，就知道是竹叶青茶业绿茶，说到大益茶业就知道是普洱茶，说到君山，就知道是君山黄茶，说到白沙溪，就知道是安化黑茶。渠道品牌是品牌与某一种销售场所有直接对应关系，并不与某一类产品有直接对应关系。例如天福茗茶，我们很难对应到某种具体的茶，而首先想到的是天福茗茶的专卖店，所以天福茗茶是一个渠道品牌，而非产品品牌。企业在这个问题上的纠结首先主要来自于战略规划和实际的经营压力。茶叶目前的主流销售方式还是专卖店模式，一些茶叶企业在做到一定的规模的时候，想要快速发展却发现后续无力，没有产品支撑时，于是开始多品类发展，在多品类发展的过程中还是使用了之前的品牌，所以产品品牌的概念就逐渐模糊。其次是面临现实的经营压力，一家专卖店的租金、装修费、人工、水电等都是固定的，而一个品类的产品很承担一家专卖店的经营压力，所以进行多品类的发展，品牌的定位也逐渐模糊了。企业是选择渠道品牌还是产品品牌?实际上不管是做渠道品牌还是做产品品牌，都得先搞清楚自己的品牌定位到底是什么、品牌资产有哪些、品牌转换的利弊得失分别都有哪些。品牌定位是一个持之以恒的过程，品牌定位并非不可改变，但是也不可轻易改变。娃哈哈从一个儿童饮料品牌变为食品品牌，经过了非常漫长的过程，也是一步一个脚印打下来的基础。而对于茶叶品牌，在消费者对这个品牌的认知还没有很清晰和准确的时候，定位就改变了，在这个过程中已经积累起来的部分品牌资产就在这个转换过程中给浪费了。而新品牌定位和价值又很难在短时间建立起来，这种行为对企业来说，真是有百害而无一利。其实不管是战略转型还是经营压力，企业不要转易改变品牌定位，坚持才能积累，而经营的压力也可以采用多品牌的形式来解决。三、茶叶企业如何建立合理的品牌结构茶叶企业做品牌一定得先有品牌战略，品牌战略一定离不开品牌结构。如果说品牌定位是我们对某一个品牌的战略考虑，那么品牌结构就是整个公司的战略布局。战争讲究排兵布阵，商场如战场，品牌结构就像排兵布阵。现在的茶叶企业很少有提前考虑品牌结构的，不管是规模比较大的，上亿元规模的大公司，还是规模比较小的，年营业额只有几百万元的小企业，基本上都没有提前对品牌结构进行过合理的规划。一般来说，做品牌结构的规划通常都是要做多品类的企业，茶叶企业目前单一品类的做品牌结构暂时不是特别有必要，它们只需要把自己的这一个品牌好好做下去就行了。因为单一品类需要聚焦，品牌要聚焦，资源也要聚焦，同时消费者也会聚焦，这样有利于品牌的发展。当然，如果做单一品类茶叶的品牌只专注于某一类消费者，那么在拓展其他消费市场的时候就需要考虑品牌结构的问题了，但是这种情况目前还是很少见的。品牌结构有很多种，但是笔者认为目前茶叶品牌比较的结构是单一品牌结构、多品牌结构和母子品牌结构三种。单一品牌结构。企业所有的产品都用同一个品牌，我们称之为单一品牌结构。大益茶就是一个非常典型的单一品牌结构。单一品牌结构有着非常明显的优势，品牌定位清晰、管理起来容易、资源使用效率高、消费者认知度高。通常，一些实力比较弱的品牌用单一品牌结构会比较好，这样资源可以聚焦。而专注于某一品类茶叶的企业用单一品牌也比较好，这样消费者的认知度会更高些。笔者不建议只做某一品类茶叶的企业采用多品牌的运作方式，因为目前市场消费者对茶叶产品的认知还主要体现在茶叶品类上，还没有从品类发展到消费档次上，所以用单一品牌结构会更好地提高消费者认知度，对品牌的发展也会带来非常大的好处。多品牌结构。多品牌结构就是企业根据产品的不同采用不同的品牌进行市场运作，这种品牌管理方式叫是多品牌结构。八马茶业就是一个比较典型的多品牌结构，八马品牌主打铁观音，信记主打普洱茶，18度主攻电子商务的年轻人市场，三个品牌各有不同的定位和市场规划。总的来说，八马品牌的品牌结构在茶叶界做得比较好，但是也有不足之处。八马品牌除了铁观音以外，还有大红袍、绿茶、红茶、花茶等，虽然有这么多品类，但是消费者认可的与品牌相关联的也就是铁观音了。多品牌结构一般用在品类比较多的企业中，且这些产品品类有非常明显的区别，但是是否采用多品牌结构要看公司的实力，因为多品牌投入相对会比较大，而内部运营管理也会增加很多工作，如果茶叶企业还没有到达一定的规模，做多品牌需要非常慎重。母子品牌结构。所谓母子品牌就是两个品牌，一个主一个副，互相配合补充的一种品牌结构形式。其实很多茶叶品牌都在用这个形式，还是以八马茶业为例，八马、赛珍珠就是一个母子品牌结构，八马是母品牌，赛珍珠是子品牌，八马代表的是铁观音和其他茶类，而赛珍珠就是一个高质量铁观音产品的品牌。做母子品牌通常在企业发展得比较好，进入了其他品类市场，或者是对某一品类茶叶的客户进行了细分，通常来说母品牌要有一定的品牌知名度，有较好的品牌资产，这样子品牌才可能借势，要不然也没有意义。四、茶叶企业的品牌战略与企业发展茶叶品牌化是大势所趋，从行业的市场发展来看，茶叶品牌化是大势所趋，不可逆转。十年前很少会有人去看茶叶的品牌，喝茶都是买散装的为主，而现在消费者买茶的时候看见没有包装的散茶大多会怀疑这个产品的质量。虽然现在很多消费者购买还处于看包装而不看品牌的阶段，但是品牌的影响力越来越大，不久的将来，没有品牌的包装会慢慢淡出市场。前瞻性的品牌战略有利于提高资源投入效率。品牌建设是一个需要较大投入的工作，茶叶企业的品牌战略在未来的发展过程中有着非常重要的地位，品牌战略直接关系到企业的战略布局、产品规划、组织规划。企业做品牌的过程就像盖房子，刚开始的时候如果没有打好地基，大楼盖起来就会很危险。如果开始的时候多花点精力和资金，基础打好了，虽然起步的时候可能会慢一些，但是会更稳定，会有很好的后发优势。品牌资产来自于长期坚持的品牌工作。2012年可口可乐的品牌价值为770亿美元，王老吉品牌价值为1080亿人民币，大益茶的品牌价值为11亿人民币。这些品牌资产都来自企业长期坚持对品牌的投入。短期的炒作也许能为企业带来一定的知名度，但带不来品牌美誉度，更带不来品牌忠诚度。而计算品牌资产最为核心的就是消费者的品牌忠诚度。品牌忠诚度需要企业在长期的工作中坚持实现品牌核心价值。如果企业能在发展的初期就建立品牌长期发展的思维，坚持不断地对品牌进行合理的投入，不间断的强化消费者的品牌印象，那么品牌价值就能得到很好的体现。
第十七招，你们对破损的产品不调也不退，不如其他厂家
拒绝背景：销过或者正在销售公司的产品，因为促销产品没有说明造成误解、确实破损造成损失，期望得到帮助。（1）弄清产品破损的原因，并向客户提出建议。（2）结合当前的政策或者与上级沟通后给予解决。（3）对公司今后服务的方式、内容及客户应该配合的做出说明，开展下一步的推销工作。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载