这是一项系统工程

农牧企业的文化建设、思想政治工作和各项管理制度建设是一项系统工程。

近年来，国内农牧企业快速发展、经营规模不断扩张，传统的生产流程和经营管理模式难以适应当前企业快速发展的要求。企业要推进生产流程再造、调整管理制度，就有可能与员工传统的价值观和行为方式发生冲突。因此，企业有必要通过和风细雨的思想政治工作，营造企业与员工的和谐相处氛围，推进企业的文化建设，为员工树立远大理想，从而制定出台各项新的企业管理制度、规范和约束员工的行为、避免员工产生误会和矛盾，使各项管理制度更能够让员工认同、接受并自觉遵守，达到农牧企业运营管理规范、稳定、持续高效的目的。

（1）推进企业发展产业化转型升级。

山东柳河集团提出向养殖业转移是未来饲料企业发展的必由之路，从以饲料生产销售为主业转型成为以养殖业为中心的农牧企业。这是重要的经营发展战略转型，企业的各类资源掌控和生产经营管理人才结构都将发生重大转变。

（2）动员老员工带头进入畜禽养殖产业。

该企业董事长亲自到各饲料公司做高管和基层员工的思想工作，动员和鼓励大家投身养殖事业，为发展畜牧养殖事业贡献力量。这时，先后有几十位从事饲料生产和销售的总经理和学畜牧兽医专业的技术员，他们转业到了工作条件相对艰苦、管理难度较大的商品肉鸡养殖场工作。

他们都是创业元老，为了企业的长远发展，心甘情愿地来到畜禽养殖场，在远离村镇的荒郊野岭克服重重困难，建设了第一批商品肉鸡养殖场，并且夜以继日地在这些养殖场摸索规模化肉鸡养殖的饲喂管理模式。

（3）用制度提高员工参与养殖的积极性。

山东柳河集团发展畜禽养殖产业，建立肉鸡养殖产业化一条龙生产经营模式，这个例子说到这里，还不完整。要说完全是创业元老们的思想先进、无私无畏为企业发展做贡献的高尚精神，还有一定的片面性；该企业用制度提高员工参与畜禽养殖的积极性。因为，企业如果不利用管理制度，这么艰苦的工作条件和复杂的生产经营管理流程，很难有人持续接替下去。

该企业董事会决定，除了在各种场合积极宣传和表彰他们的创业精神外，还将肉鸡养殖场设计、建设成为花园式养殖农场，给养殖场所有员工配套建设了环境优美、生活娱乐设施齐全的员工家园，并将肉鸡养殖场40%的股份奖励给他们。让他们在日后的分红中，分期补交投资款给集团总公司，让他们真正成为该企业肉鸡养殖产业的原始创业人了。

管理光有制度不行

农牧企业的生产、经营和管理光有制度是不行的，因为在畜禽养殖生产过程管理中，许多生产环节会出现难以预料的突发性事件，光靠制度很难管理好，必须依靠员工的自觉性和主观能动性。比如，企业虽然有要求饲养管理员每天巡视畜禽栏舍的管理制度，但饲养管理员是不是细心观察畜禽养殖日常生长情况，及时发现畜禽养殖过程中细微的生态变化、积极采取疾病预防措施、防止畜禽养殖出现大面积的疫情病变，这些很难用管理制度和条例约束。

管理制度很难约束人们的责任心，文化引导尤为重要。

山东柳河集团在饲料产品的分销管理上，对经销商的管理比较严格。一要缴纳产品销售加盟费；二要遵守区域市场产品最低价格限制约定；三要承诺不跨区窜户扰乱产品价格；四要提前报计划、汇款后才能提货；五是不允许销售其他企业的产品；六要按时参加公司的销售会议，并且与相应的奖罚制度挂钩。

从表面看，该企业对经销商的管理是无懈可击的，但经过一段时间的考核，该企业就发现一些经销商应付企业的检查，并没有花力气开发市场、为客户服务。遇到问题和困难时，他们与企业总是离心离德，很容易被其他企业挖走。

该企业想到，对经销商管理光有制度约束不行，还应加强对经销商的企业文化培训，要把先进的经营理念传递给他们，让他们自觉为客户服务、开发市场。

（1）要求业务员对经销商开展细致的思想工作，使他们树立起良好的职业道德和经营理念；对社会和家庭要有高度的责任感、对客户要常怀感恩之情；始终把客户的利益放在第一位，要以为客户服务的方式建立良好的产品经销关系。

（2）指导经销商与同行业其他厂家进行理性市场竞争，不以互相杀价的方式竞争。通过学习对方、研究对方、与对方比产品质量和服务水平，最终超越对方。

（3）要求经销商与同行业其他厂家交朋友，了解、学习、研究他们的工作方法，也可以共同培育市场，拓宽当地产品市场的容量。

（4）在市场竞争中，要与同行业其他厂家比产品质量、服务水平、为客户负责的信誉，在当地产品市场形成良好的口碑。

（5）该企业还根据市场情况，专门为各地不同的经销商设计在当地适销对路的产品，并规划好产品市场网络，使他们在市场竞争中有非同一般的竞争力。

两者相互影响、相互作用

企业文化建设和制度建设，两者是相互影响、相互作用的。

创业时期的企业文化建设，一般是以董事长的文化偏好为导向，确立企业发展的愿景和使命，员工的思想政治工作也多由董事长亲自主导，并建立起各项管理制度的雏形。随着企业的不断发展，引进先进的管理理念，将推动企业各项制度的变革；各项制度的变革完善又将推进企业发展，企业能够接触到更加先进的文化，进而提升企业文化的境界。

进入战略转型升级、快速发展时期，我们提倡用企业文化和管理制度同时监控企业的发展。这样可以提醒企业发展既不要被发热的文化愿景冲昏了头脑，又不要被守旧的管理制度捆住了手脚。当企业发展还需要摸着石头过河时，企业一定要制定防范风险的管理制度，约束天马行空的发展梦想。

（1）农牧企业文化建设与制度建设是在相互影响中提升的。

河南华鹰集团从1993年2月生产鸭肉产品以来，就把产品质量和品牌建设作为立企之本，企业在员工中宣传品牌建设，希望大家维护产品质量和品牌形象。建厂第一天起，就提出了“谁砸企业质量的牌子，企业就砸谁的饭碗”的企业质量文化。

该企业组织编写了《企业员工守则》、《企业质量管理手册》和《企业生产作业指导书》，使企业的每个生产岗位、每道工序都有严格的操作规程和管理制度。围绕上述内容，该企业还组织员工进行相关制度讲解和业务技能方面的培训。

（2）用管理制度明确企业质量文化。

中国加入世界贸易组织后，河南华鹰集团的肉鸭出口产品，面临着更多的疫病、药残和重金属危害等项目检测，以及外国进口商人挑剔甚至是苛刻的要求。

为了提高员工的产品卫生安全意识，该企业结合实际情况：

邀请国内权威的检验检疫部门专家对员工进行全方位、多角度的培训，使员工在消毒防疫、药残控制、食品卫生安全方面的认识得以提高。

对原有的产品质量和安全卫生标准做了修订。

该企业把每年的8月18日至9月18日定为质量宣传月，明确活动主题、内容和实施步骤，在活动中选出“质量能手”和“技术标兵”。

（3）简单的质量文化口号正在失去作用。

近年来，该企业的经营规模迅速扩大，产品质量管理靠简单的“砸饭碗的质量文化”方式和一些老套的管理规章制度已经不行了。因为生产线上是好几百人同时工作，生产中要追究某人或是几个人的责任，已经是一件不太好办的事情了。

该企业开始用企业文化培育员工的方式，引导员工当岗位和工作的主人，提高自觉性和责任感，做到“上道工序对下道工序负责”。同时，完善各项制度，推出新的生产质量索赔制度、质量工资制度和质量不合格“一票否决”制度。

该企业严格要求，不合格的原料不许进厂，严禁不合格产品进入下道工序，全面提高每道工序的一次性合格率；做到各类不同产品分专线生产、分批消毒、批次管理；通过时时监控、层层把关，使产品的质量安全始终处于“受控”状态。

由于消费者对产品质量要求不断提高，该企业的生产管理制度也在不断完善，开始推进肉鸭养殖专业化、标准化和规模化的模式，自筹资金建设规模化商品肉鸭养殖场，实行统一鸭苗、统一防疫用药、统一饲料供应、统一饲喂管理的封闭式生产管理。

（4）树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的企业文化。

该企业树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的经营理念，加强同国内外专业代理公司的业务往来，把优质产品推向国内外市场，使产品不仅在国内畅销，而且远销到韩国、日本、俄罗斯、香港等国家和地区。

该企业还把肉鸭产业链延伸到了羽绒及肉鸭熟食产品加工等环节，不仅使企业更有发展后劲，还使产业化发展的内涵更加丰富了，为企业的长远发展奠定了基础。