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九、小米营销对工业品企业的启发
小米已经成为世界销量第三的手机品牌，仅次于三星和苹果，创造了行业奇迹。小米的奇迹首先是产品的胜利，小米满足了中国数量庞大的消费者对高配置、低价格、质量稳定、设计大方的手机的需求。其次，小米的胜利是营销模式的胜利，也就是被业内夸耀、膜拜的营销法的胜利。我们看看小米的成功对工业品企业有什么启发。第一，完全贴近客户，与客户保持互动，注重体验。在这一点上小米确实做到家了。通过社交媒体和论坛、社区等方式，直接与用户沟通，随时了解用户需求，解答用户问题。甚至邀请用户一起参与产品设计。而国内很多工业品企业都是根据订单制造和做代工，脱离终端用户本身，无法掌握用户第一需求，不能参与到用户的产品设计和开发中去，在价值链中处于下游。世界刀具行业老大山特维克可乐满，就是依靠与终端用户紧密协作，参与到客户的产品研发和设计环节，与客户及时保持互动，并通过培训、论坛、技术交流和社交媒体的互动方式，来不断贴近和深入客户，增加黏着度，以保持在业内的绝对领先的。第二，不断讲述引人入胜的故事。小米自然是最会讲故事的企业，雷军更是讲故事的高手。从想要做第一款手机开始，雷军就絮絮叨叨地讲起一个接一个听来入迷的故事，从不间断。靠讲故事，雷军吸引了数量惊人、超过1200万人的巨额粉丝。尤其其中的铁杆粉丝更是成为小米的积极拥护者，给小米捧场，传播小米口碑，成为小米不花钱的销售员。而众多“傻大笨粗”的工业品企业，却很少会讲故事，总是一副板着脸、铁石心肠的样子，说着听不懂的话，让人不愿接近。他们把受众都当成了没有感情的只知性价比的“经济人”。也有极个别会讲故事的工业品企业，其营销就做得有声有色，比如GE、西门子。第三，BIG（逼格）要足够大，适当装一下也无妨。有人说小米一直在山寨苹果，这是事实，无法否认。人人都讨厌山寨，可像小米这样山寨到出神入化时，人们便多了一份欣赏的心情。小米山寨苹果，不是采用那种下三滥的方式，而是有足够大的逼格。比如，小米的发布会就跟苹果学，直到每一个细节。会场布置、灯光、PPT样式自不必说相像，就连雷军的穿着、手势、语气节奏都跟乔布斯神似，难怪被人称为“雷布斯”。所以当逼格足够大时，人们就从讨厌转变到欣赏甚至是期待了。工业品企业都是清一色一副实成样，明明是很好的产品和技术，由于不讲策划，也就隐藏了光芒，变得如此寻常了。你看人家雷军，把一块普通的不能再普通的奥氏体304不锈钢钢板，硬说成是一块钢板的“艺术之旅”，逼格是不是够大！笔者曾问一位搞不锈钢板加工的朋友，这个奥氏体304究竟是什么神奇的东东？他说其实就是像赵丽蓉小品里的“一颗大白菜”。这三点如果要归结为一句话，就是贴近客户，贴近生活，顺应潮流，承接地气这十六个字。
一、我们卖的到底是什么
我经常会想10年的销售生涯中，我卖的到底是什么？客户为什么会选择我成交？我给自己很多个答案，比如我卖的是产品、服务、解决方案等。但这些都不是关键，最关键的是我卖的是一种感受。保险业也一样，我接触过非常多的绩优同事，每个人都有自己的特点，他们不一定是最专业的，不一定是有销售经验的，不一定是有资源、有背景的，但他们有一个共同点，就是能给人好的感受。首先，给他人好的感受是一种能力，这个能力不是天生的，是可以慢慢培养的。我的方法是见到任何一个人都要分析5个优点，这样他就能成为一个能给我好的感受的人，有时候也会把我看到的优点直接告诉他，这也是我给他人带来好的感受的前提。其次，我经常告诉自己哪些事情不能做，比如不能诋毁同业，不要与客户争辩，不能发脾气，不滔滔不绝，不过分吹嘘等，因为我身为消费者的时候很反感这些，我当“销售人员”的时候也会告诉自己不要做这些。最后，我们要满足客户的需求，如果客户需要一个专业的顾问，那就更多展现专业的一面。如果客户感性需求非常多，就用感性的方式交流。在好的感受下帮客户解决问题，才有好的销售结果。
第七章主图这样做，转化率高一倍
下面两张照片，相信大家都会选第二张照片，为什么？有人可能会说喜欢的原因是化了妆好看。是的，化了妆或者说进行了打理！可大家思考一个问题：为什么化妆了或者说打理了大家就喜欢？为什么化妆了就选择率高？它和主图又有什么关联？主图是否也可以去“化妆”让客户喜欢呢？如图7-1所示。图7-1主图众所周知，只要是电商平台，不管B2B还是B2C、C2C，一个永久的话题必不可少，那就是产品主图。查看阿里巴巴市场你会发现，每个店铺、每个产品都有主图，可翻了前三页发现基本上没有几个主图点击率高。因为他们不懂主图到底蕴含什么样的规律，也不知道主图到底如何才能与众不同？只是为了发图而做主图，并非真正意义上的主图。怎么算真正意义上的主图？怎么做好真正意义上的高转化的主图呢？
12.中国企业缺少的环节
国内企业其实从开始就缺少了一个环节：思考。任何一家企业的建立之初，都应该对行业、市场、消费者需求、产品及自己的特征等进行思考。不是出于功利心的思考，而是哲学式的思考意义、价值、性质、本质。缺乏这些深层的思考，意味着只能模仿、只能看见眼前的、谁都看得见的市场机会。同质化竞争、价格战、无创新等就是自然的结果。做饼干、麦片、牛奶、豆浆等早餐食品，思考“早餐”的本质就有必要，而不仅是餐饮习惯等。比如：早餐在人们（某个市场上）的生活中的定位、意义、价值是什么？营养、习惯、解饥、好吃口味、生活情趣、应付、随便或非常重视，等等。而且，这种哲学式思考应该是经常性的，至少一年一次。这类似于制定公司战略。思考错误了，危害立即出现。思考肤浅了，顾客会慢慢流失而自己不知道。思考不是技巧问题，而是对事情的关心、关注程度，是一个人的注意力的投入程度。全部投入注意力，这就是思考，真正的思考。​其实，还缺少一个环节，即做人的正直。我们绕过了正直而一下子跳到“善”上。在我们的思维模式里没有把正直、正义与善联系在一起。但是，不谈正直的善，这不是一种功利性的及自我救赎、求宽慰式的伪善吗？这就如给山区捐款，却在盘剥员工的企业，他怎么能说是善呢？一个孝敬父母的大孝子，却欺压邻居，开车撞人后逃逸，他又怎么能是个善人呢？正直不是道德，而是良知，是精神领域的事物。我们总想用提倡道德来弥补正直、良知，然而，得到的只会是伪善。正直必然是来自对信仰物质利益及自私的超越，是一个人生命的核心由物质、自我的满足转向精神世界。只顾自己利益的人，无论如何也做不到正直。由不正直的人组成的企业，它的行为也就不言而喻了。就是我们常见的为了私利而不择手段。这些企业时刻在危害着社会。虽然它富足了企业主个人和高管，并解决了几百、几千人的就业，但它危害了更多的人。因为它的利润是来自对消费者、顾客、客户的盘剥，以及环境污染、资源浪费、效率低下。企业如果不补上这两个环节，它就是在疯狂谋求私利下祸害社会。​一个是不知不觉下的危害即不思考，另一个是有意识的危害即不正直。
八、变革前后数据变化与变革的效果
：如表1-21所示，电池的月产量调研时是45132PCS，变革后增加到73972PCS；在人员基本工资提高了13%的情况下，单位制造成本下降了25%，这就证明绩效考核的效果还是非常明显的。表1-20变革前后数据变化表：这个制造成本不包括材料成本，是BOM以外的成本。：对。电池的订单准交率由调研时的20%提升到变革后的92%，组装人均小时产量由调研时的3.918PCS/小时，提升到6.08PCS/小时，电池组装批结率由50%提升到98.76%，电池包装批结率由调研时的27%，提升到94.76%，采购准交率由90%提升到98.80%，原材料仓的仓库账物卡的相符率由20%提升到93.40%，成品仓的账物卡相符率由10%提升到97%，成品抽检合格率由93%提升到99%。：人均小时产量由3.918提升到6.08，提升的幅度是相当大的。这是实实在在的效率提升，跟增加人数没关系，也不是加班造成的。：在企业推行绩效考核，企业内部往往会怨声载道，但在BJH公司，不仅绩效考核的效果很明显，而且我们的绩效考核方案还获得了企业老板和员工的高度认可。企业方的人很感谢老师，很感谢老板，这种绩效考核营造了双赢的局面——员工得利，企业也得利。员工的积极性被调动起来，大家不仅达成了目标，还解决和改善了工厂的生产管理，改变了个人和企业的业绩。：你认为BJH公司的绩效考核地运作跟常规的绩效考核的做法有什么不同？：最核心的不同是绩效考核方案确定前的那几个动作，就是我们为常规的绩效考核打基础的这部分。：常规的绩效考核是人力资源部门主导的，是从搞绩效考核制度，定绩效考核指标，定每个部门、每个班组的绩效考核方案开始的。而在我们的绩效考核方案中，这部分所占的比重只占到整个案例的10%，至少我们的陈述有90%都是非绩效考核方案，都在讲生产运作怎么理顺等。。你怎么看这种非专业的绩效考核方案？：我认为这种非专业的绩效考核注重所产生的效果而不是方案本身。：讲这个案例不是要向大家表明我们的绩效考核方案做得如何专业，而是让大家看到怎样让绩效考核真正帮到企业。我们的绩效考核方案似乎并不专业，但大家看到后面的数据、后面的业绩变化却非常明显。企业是要一个专业的绩效考核方案，还是要一个实实在在的改变呢？不管是什么样的管理工具，包括做ISO,上ERP也好，它都是为了提高效率，提高效益，搞绩效考核也是如此。如果你的绩效考核结果把大家搞得怨声载道，大家的效率也没有提起来，那这种绩效考核再专业都是失败的，甚至是破坏性的。说到搞绩效考核，我就看到很多企业不搞则已，一搞考核罢工就开始了，为什么？很简单，因为考核出来的数据都非常漂亮，结果老板却不认账。老板说我出的货没那么多，数据都是假的，因为员工达不到，考核部门就搞假数据，搞假数据老板不愿意发钱，所以罢工就开始了。很多人力资源的管理者能做出很专业的绩效考核方案，但因为生产没理顺，管理的流程没理顺，每个人究竟能做到多少，真正的考核指标没找到，专业性的考核方案也没用。这也进一步说明，绩效考核也不只是人力资源部门的事。从这个案例来看，你认为企业的绩效考核应该怎么样做？请你总结一下。：我认为，第一，绩效考核应该是一把手工程，它是实际经营过程中或者管理过程中一把手主抓的一件事情。不是老板也得是老总，他们要抓这个事情，不能只是让人力资源部把整个工厂的绩效考核做起来。不是说人力资源部门不愿意做，而确实是他们做不了。：有很多事他们没法做。这个案例讲的是如何推行绩效考核，整个案例有一个核心概念，那就是帮，绩效考核的核心思想不是控制而是帮助。很简单，你要帮生产部门把物料追回来，生产部门才能够提高工作效率，才能提高产量。把物料追回来，人力资源部经理做得到吗？生产现场遇到设备问题、工艺问题需要技术部门、工艺部门来帮助，这些人力资源经理能做得到的吗？所以如果把绩效考核定为帮助的话，人力资源经理只掌握那么多资源，他也没有办法给各个部门、各个班组提供帮助。这就需要企业的高层，要么就是老板要么就是老总，来调动企业的资源了。因为只有他才能调动起那么多资源，来帮助每个部门。如果我们把绩效考核方案定位为控制，那这个考核方案往往就是一套控制方案，它绝对不能起到帮助的作用，绝对不是一个帮助的方案。因为帮助方案要牵涉到资源调动，所以一把手工程就是这个意思。在很多企业里，绩效考核、人力资源管理都是老板亲自抓的。如果把绩效考核理解成控制，它也许就只是部门的事，但如果把它理解成一种帮助，那它绝对不能局限在一个部门的职能里。：第二个就是在推行绩效考核的时候，在前面的准备阶段，在我们为绩效考核打基础的过程中，我们一定要频繁地去看推行的情况，要频繁地觉知，对考核指标进行频繁地调整。：觉知这些动作做得怎么样，效果怎么样，该不该做什么调整，不要一开始就拿一种主观的框架去套。不顾自己企业的实际情况，套用一个主观框架整出一套绩效方案，是很多企业做绩效考核容易犯的错误。：绩效考核应该是一把手工程，推行绩效考核时我们要频繁觉知，我认为这两个是企业推行绩效考核的核心。好BJH公司推行绩效考核的案例就跟大家介绍到这里，谢谢大家。
四、技能匹配
在传统组织中，我们不难发现这样一个现象：看起来光鲜的履历，干不出漂亮的活儿。而作为员工能力提升关键抓手的培训部门或企业大学，往往推出一个“全家桶”，大而全，看似有十八般武艺，实则是员工学了也并没有真正应用到工作中。因此，不少员工调侃“听课时激动，下课时感动，回去干不动”，没有针对性是硬伤。如何破解这个顽疾呢？在流程型组织中，员工的岗位职责会通过流程与岗位的匹配而定，岗位所负责的流程也有明确的对应关系，员工只要按照流程执行即可。对于执行流程所需要掌握的技能，在管理制度、操作指导书等流程文件中会有明确的约束，员工按照指引操作即可。对于新员工（新进入公司、轮岗、晋升等），需要根据员工当前的业务水平匹配岗位所需要的业务水平，差距部分通过业务部门或培训部门统筹安排培训，弥补差距。在人力资源管理体系比较完善的公司，通常会建立胜任力模型，进行任职资格认证，只有通过认证的员工才能走向对应的岗位。而任职资格的要求，会与岗位职责、流程要求建立强关联，确保通过认证的员工真正能担得起对应岗位的工作，避免彼得效应出现，影响公司的整体战斗力。经过流程与组织的宏观匹配、微观匹配，流程型组织总算成为“有血有肉”的实体了。需要说明的是，组织结构应该维持相对的稳定性，以利于组织能力的沉淀；同时，流程与组织的微观匹配、岗位、权力与技能等需要维持一定的刷新频率，避免僵化。当然，这些匹配、刷新是基于业务发展而定，不同的业务形态刷新的需求不同，不能一概而论。是否能更好地支撑业务持续发展，是评判是否需要刷新的标准，流程与组织必须为价值创造服务。
第一轮进攻的成败得失
第一个问题，销售团队的招聘和管理。达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做问题非常多。比如，在旺季时，原有食品销售人员由于缺乏饮料的销售经验，特别是终端维护的经验，执行不了生动化陈列，饮料的销量就难以提升；新招的饮料销售人员，也是良莠不齐。而且饮料是新品上市，达利给出的销售费用比食品多，但是由于扩张太快，部分区域的费用管控也不到位。达利集团只好另外新招聘了饮料业的销售人员来精耕市场，并加强了整体的销售管理。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。和其正目前仍然没有转型完。阵地战，因为战线长，扩张快，销售团队的管理和军队的管理都是一个高难度的活。当年在孟良崮，张灵甫和76军其实是不需要全军覆没的，但是同是黄埔系友军，居然见死不救，可想而知国民党内部的管理、军队协调作战能力有多差，这样去跟共产党打正面的阵地战对攻，失败是正常的。第二个问题，是价格的管制。和其正虽然计划的很好，价格体系相比王老吉的确是有一定的竞争优势，但是由于是全国招商，加上自身销售团队人员不足，饮料销售的经验不足，导致价格没有完全执行下去。很多经销商，接新品时，想前期多赚一点。往往对于新品喜欢制定较高的供货价，导致终端零售价水涨船高。达利集团本来希望和其正的零售价在3.2-3.3，比王老吉低0.2-0.3元来形成优势竞争，结果，很多终端的零售价是3.7-4元，反而比王老吉贵10%-15%，导致消费者拒绝购买，旺季时动销不了。作者今年春节在很多超市有仔细观察，发现和其正跟加多宝的零售价基本持平，都是稳定在4元左右，但是生产日期就没得比了。加多宝一般是三个月内的新货，和其正是半年内的货。第三个问题，是关于品牌定位。和其正的“清火气，养元气”这句广告语，消费者的确是记住了，证明这句话顺口、有记忆点，但是很少有消费者是因为这句广告语去买和其正的。当年广东本土的某凉茶企业曾经做过一次大范围的凉茶市场调查，十几个同事分成四个组，把广东跑了个遍。至少广东的消费者对这句广告就不感冒。清火气，还是跟在王老吉后面，没差异化，没新鲜感。因为广东当年有上百个凉茶品牌差不多都用雷同的广告诉求，最后都成了王老吉的战俘。养元气，这个概念太空洞，让消费者不痛不痒的。其实当年作者是很喜欢这句广告语的，觉得雅俗共赏，很有中国文化的韵味。当然，另一方面也许是因为我比较佩服和其正背后的品牌策划人——谢佩伦。可是调查结果出来让我倒吸一口冷气。一罐小小的凉茶，被上升到保健品和中国文化的高度，离消费者距离太远了，也很少有消费者相信一罐凉茶能补元气。从这件事情上，我更加坚信一个好的策划案需要先做大量的市场调查工作，特别是对消费者心智的调查和分析。本人自认为是属于缺乏策划的天赋，比较愚钝的那种类型，不及叶茂中、翁向东、谢佩伦、邓德隆等前辈功力的十分之一。我曾仔细研究过策划界这些前辈的方案或经典案例，发现凡是做得成功的，往往是前期调查工作做得踏实；反之，失败的概率就大很多。另一方面，达利集团的实力还是很强，渠道和销售团队还是有一定战斗力，在其大本营的福建和部分三四级市场，凉茶和饮料销售还不错。

29. 创造性的解决绩效工资问题

Y公司员工的薪酬结构中有20%的绩效工资，但一直没有应用，基本都按员工已完成绩效而发给大家了，所以就有吃大锅饭的感觉。为了进一步激发绩效提升，员工绩效的好坏必须在绩效工资中得到体现，Y公司决定把员工的绩效结果与绩效工资进行挂钩。那么如何挂钩呢，大家众说纷纭。其中营销部门考虑把20%的绩效工资拿出来，变成一个绩效工资的“池子”，然后每个季度绩效考核后，大家就在这个绩效工资的“池子”里分。经过林枫及薪酬主管对部分员工的调研，这样做员工的感知会很不好，有两个因素，一是前一季度每个月都先扣了员工20%的薪酬，员工的经济压力会比较大，损失感很严重；二是这个绩效工资池的概念，会让员工觉得相互之间是相互竞争与侵占的关系，即我的钱少了，是跑到了你的口袋里去了，这是“相互割肉”的关系，会造成比较紧张的同事关系，导向不好。针对这个弊端，林枫成立了一个专项小组进行了多次讨论，一次次的优化，最终确定了更为合理的方案。这个方案的思路，一是不提前扣减薪酬中的绩效工资部分，但同样会做季度考核，而上一季度的绩效考核结果会应用到下一季度的绩效工资里，而且在下一季度的每个月体现；二是每个人的绩效工资是和自己的季度绩效结果挂钩的，是乘以一个系数的关系，而不是从“大池子”里面分的，这样就解决了员工之间相互竞争的关系，变成了绩效工资只与自身绩效相关，而非与其他人员的绩效工资多寡相关；三是公司额外加了一部分激励的“增量”进去，绩效优秀者不仅可获得原有20%的绩效工资，还会获得5-20%的超额绩效工资激励。该方案还确保了90%的员工是可以拿到原有20%绩效工资的，有40%的员工是可以获得超额绩效工资激励的，所以正向激励效果特别好。这种通过动态调整的增量绩效工资的方式，有点像临时的调薪，但激励效果比调薪更好，因为直接调薪的结果是员工以后每个月都可以拿到更高的工资，员工很快就会失去感觉，而把这种季度绩效结果用于月度超额绩效工资的做法，可以充分激发员工的积极性，形成“导向冲锋”、不断追求优秀绩效的效果。

42.​ 对陋规的治理：雍正“耗羡归公”的得与失

雍正改革的教训是：试图用化私为公的法制化手段革除积弊，如果同社会惯习不合，势必走向反面。“移风易俗”远不是出台一个新政策就能实现的。陋规作为中国传统官场运作不可缺少的润滑剂，存在不少问题。陋规的泛滥，难免使官场的运作萌发出私情和关系的成分，甚至以情害理，以私害公。所以，雍正帝即位以后，下决心进行改革，他大力推行了一个十分有名的制度，即耗羡归公。具体做法是，以各地实际结馀的耗羡为基数，提取归公，然后这笔钱专款专用，除补充国库亏空外，一律用作朝廷下发给地方官吏的薪俸补贴，称为养廉银。因为各地征收火耗的比例不一样，所以在提取耗羡时，不实行全国统一标准，目的是防止地方在推行这一政策过程中变相增加征收数量。改革是对已有的耗羡公开化固定化，把不成文的规费变为成文的附加税，把小金库上收后变为国库拨款。按照雍正帝自己的说法：“与其州县存火耗以养上司，何如上司拨火耗以养州县”（具体办法见《清史稿·诺岷传》）。大体上，雍正时的提解耗羡总额为422万两，约为当时正税的14%。这笔款项专用于养廉银开支，不得他用。各种官吏应领养廉银数额，根据各地的贫富、政务的繁简等因素确定，再从所提解的耗羡银中支取。每年各省督抚养廉银为一万至二万两，布政使为五千至九千两，按察使为三千至八千两，道员为二千至六千两，知府为八百至四千两，知县为五百至二千两，依此类推。“三年清知府，十万雪花银”的俗语，就是由此来的（许多人用这句话形容贪官，有误，注意其中的“清”字。当然，“十万”是虚指）。这样一个改革，其实质是把地方上默认的私下收费变成了朝廷正规的征税附加，原来用于官员私人之间的润滑剂数额未变，但性质变了。人情关系变成了公事公办。可以说，雍正用意良苦。用现在的眼光看，这里面不乏由人治到法治、由伦理式管理到制度化管理的因素。其实施的效果也十分明显，原来官吏的灰色收入被漂白了。史称“纪纲整齐，弊革风清”。清代学者章学诚对其制度效应更是赞口不绝：“我宪皇帝（即雍正帝）澄清吏治，裁革陋规，整饬官方，惩治贪墨，实为千载一时。彼时居官，大法小廉，殆成风俗，贪冒之徒，莫不望风革面，时势然也。今观传志碑状之文，叙雍正年府州县官，盛称杜绝馈遗，搜除积弊，清苦自守，革除例外供支，其文洵不愧于循吏传矣。不知彼时逼于功令，不得不然，千万人之所同，不足以为盛节。岂可见阉寺而颂其不好色哉？”（《文史通义·古文十弊》）。所以，民间留下了“康熙之时有清官，雍正之时无清官”的说法，这正是制度化管理与伦理化管理的差别所在。但是，这种制度层面的改革阻力极大。因为“国法”变了，而以往陋规所体现的“天理”和“人情”却不能照旧维持，于是就会产生激烈的摩擦。从一个具体事例上，就可以看出雍正改革的难度。根据尤拔世《粤海关改正归公规例册》记载，当时到广州经商的洋船，每条船送给粤海关衙门的陋规，多达68种名目，总计1950两白银。时任粤海关监督的杨文乾，熟悉钱粮刑名，曾在名臣田文镜手下以干员著称。他以广东巡抚之职掌管粤海关后，按照耗羡归公的政策，大刀阔斧整顿，把陋规变为正式附加关税，红包式的礼银统一归公，再分拨到相关衙门作为补充经费。杨文乾的举措显然具有积极意义，而且完全符合雍正的新政方针。问题在于，这种陋规涉及到诸多利益和人情面子。没有了陋规红包，衙门办起事来也就不那么顺溜，公事公办也就意味着推诿扯皮，磕磕绊绊。外商叫苦，官吏埋怨，吏胥怠工，行商喊屈。这种化红包为公款的耗羡归公，用现在的眼光看，倒是符合韦伯式科层官僚制的基本精神，但同中国国情似乎又是那么隔膜。得罪人的事，全让杨文乾做了。所以，他的官不是那么好当。广州官民上下一心，要扳倒杨文乾。问题在于，杨文乾的改革是按雍正的大政方针做的，所以，要扳倒杨文乾，还不能说他的改革大方向错了，只能从别的地方下刀子。这地方很好找——就是贪污。任何一个王朝，收拾一个当官的，最得民心而且也最名正言顺的，就是惩处腐败。于是，由福建巡抚常赉出面，狠狠参了杨文乾一本，有鼻子有眼地说杨文乾贪污达30馀万两。对于这种官场游戏，雍正心知肚明，于是，看到这个参劾，一不查二不办，反过来却派杨文乾到福建查办仓库亏空，同时调常赉来担任广东巡抚，接手这个烫手山芋。这一举措充分反映出雍正对他们两人的态度。后来，杨文乾在雍正的全力支持下重新杀回广州，但突然暴病身亡。看来，锐意改革，即使得到皇帝十分信任，也不好干。如果皇帝有一丁点儿不信任，那就压根儿没法当官。在雍正的力保下，杨文乾没有丢掉顶戴就算万幸。雍正改革的阻力，导致耗羡归公后不久，陋规又故态复萌，卷土重来。乾嘉年间，养廉银依旧，而陋规红包开始复活。道光以后，皇帝也没有办法，眼看着官员拿了养廉银又照收红包不误，道光帝以节俭出名，心疼国家的银子，于是借口国库空虚等等缘由，要求官吏从养廉银中“捐献”“资助”国家。很快，养廉银的实发折扣越打越多，官吏的陋规红包也逐渐水涨船高，一切又恢复了过去的常态。所不同处就是苦了百姓——原来的火耗已经变成正式附加税，现在的陋规又要增加新的收费项目。而且到了晚清慈禧时的新政，几乎所有的改革举措，毫无例外地都变成了官员捞钱的新途径。李鸿章曾经在奏章中描述这种现象说：“政以贿成，婪索相竞。自大府以至牧令，罕能以廉公自持。取之僚属者，节寿有贺仪，到任有规礼，补缺署缺有酬谢。取之商民者，街市铺户有摊派。变本加厉，上下相沿，不以为怪。”（《清朝续文献通考·职官二十八》）当初雍正的改革，至此彻底走向反面。雍正的“耗羡归公”，几乎就是当今“费改税”的古典版。其中的得失功过，值得思考。跳出这种循环，是历史留给今人的任务。
4.顾客不问，也应点明七事项
何宁是W药店的店员。一天，一位阿姨急匆匆地赶到店里对她说：“哎呀，不好了，我吃错药了！”何宁赶忙问是怎么回事。阿姨说：“昨天我在你店里面买了一盒感冒药，以前我也买过同样名字的，所以没有看说明书就直接吃了，一天吃三次，一次吃两粒。可是今天早上仔细看了一下说明书，发现这次买的感冒药一天吃三次，一次只吃一粒，我这多吃了不会出事吧？”何宁看了一下阿姨拿来的药，研究了一下成分，问了问阿姨有没有什么不适。还好阿姨没有特别的不适，何宁叮嘱阿姨要多喝水，不用太担心，因为药物规格不同，以后用药前一定要看一下说明书。在我们的工作中，时常听到一些用药出错带来的事故，有许多甚至是低级的错误。不少同事了解到类似的药疗事故时，心里难免会冒出这样的念头：“这个顾客怎么这么傻！”但是，事实摆在面前，顾客还真的就屡“傻”不改。在不少事故中，顾客自己的责任更大，但回头想想，倘若售药时店员能多说一句，很多事故就可避免。试想一下，如果用错药的人是我们家里人，我们的感受又将会是怎样的呢？所以，对于药店人来说，有这样七件事在导购过程中要向顾客点明：（1）有没有药物过敏史。这是一个老生常谈的话题，却又是最容易带来危机的问题。虽然它极普通，但是以我的观察来看，能做到对每个顾客都问这句话的药店人较少，多数药店人只有在销售β-内酰胺类药物时才会问，甚至有些同事基本上不问，他们觉得多此一举。然而悲剧常常发生在某一次的疏漏中。在我导购过的上万名顾客中，经我询问的绝大多数顾客都说没有药物过敏史，也有的说不清楚，但我也碰到过几次顾客明确说自己对什么药过敏，比如消炎药或者某些膏药等。因为问过了，所以在导购中就会避免选择那些药，也因此避免了不必要的麻烦与纠纷。当然，如果顾客能主动告知他对什么药过敏，就再好不过了。在我看来，这句话，像是一片滤网，我们不能因为绝大多数人都没有过敏史就不去过滤，这是卖药人的一种责任心，也是一种职业操守。（2）用法用量。一般来说，即使顾客知道常用药的用法用量，我们也应引导顾客了解一下，这是我们在导购中的基本事项。对于一些有特殊用法用量的产品要做特别说明，比如，饭前、睡前服用的药物；比如，用不超过40ºC的水服用的药物；比如，同名药不同的规格说明等。（3）告知不良反应。一些药物的不良反应可能相对来说较常见，比如，双氯芬酸钠胶囊引起的胃肠道反应、感冒药引起的发困等，这些可预知的不良反应要提前告诉顾客，顾客就能做到不担心，并可采取预防措施。店员也可引导顾客做更好的产品选择。很多药店人都遇到过顾客投诉不良反应。事实上，大家都知道，药物的不良反应是正常现象，如果我们在销售时提前给顾客打好“预防针”，就可规避这类投诉，或者降低顾客的抱怨程度。当然，前提是我们提供的药品一定要有品质保证。（4）问清顾客是否有其他疾病。药物之间相互作用对人体也会产生影响，我们在销售药品时，不能简单地就顾客本次来购买的药，或仅就顾客本次的“病症”给予药物推荐。在推荐前，应问清顾客是否有其他疾病，这样一来可以避免药物有害的相互作用，二来可以增加销售其他产品的机会，所以，这句询问很有价值。问的时候，为了避免让顾客感到唐突，可以用缓和的语气说：“因为药物之间会有相互作用，所以要问一下您有没有在服用其他的药，或者您有没有其他的疾病。”根据顾客年龄，也可补充提一提比如高血压、糖尿病等疾病，以提醒顾客。（5）家里其他人有没有类似病症。有些病具有家族遗传史，有些病具有传染性，问清后予以解释与引导，可以帮助顾客更清楚自己的疾病，也有利于防治与改善。（6）说明禁忌证。对于一些有明确禁忌证的产品务必向顾客说明，药店人都清楚这一点，关键在于要坚持做到位。（7）回去后再看一下说明书。尽管我们在导购中可能说得较详细，但还是有可能会有遗漏，所以，提醒顾客回去后再仔细看一下说明书，了解如何使用、注意事项等，这样做既是帮助顾客，也是在规避我们自己的风险。有些同事可能会说，顾客有时根本不会听你讲这么多，你也没有时间去问那么多。是的，在这种情况下，我们至少应问清有没有药物过敏史、说明禁忌证并告知回去后再看一下说明书。当然，对一个有经验的药店人来说，他们总是会尽可能地讲清楚这七件事，留住顾客更长时间，还能增进情谊。事实上，药店导购中需要交代清楚的远不止这七件事，我们可以在自己的工作中不断总结，提炼出那些对顾客有益、对导购有帮助、可以减少顾客与自己的麻烦的“点”。在工作中持之以恒地做到这些“点”，守好自己的岗。倘若千万药店人都能坚持做到，则用药事故会越来越少，顾客的笑容会越来越多。
二、先调研、再定位、后规建
园区项目的规划是个考验知识、经验与见识的系统性工作，它涉及产业规划、空间与建筑规划、建设工程计划、招商策划与运营筹划等等（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》书中的《园区规划，这个真的有》）。园区规划最先的应该是产业规划定位，建筑空间规划紧随之，园区只有明晰什么产业和产业链为主导，才好为相关产业配上适合的建筑载体群落，并去匹配合宜的经营策略与措施，这已是业界的共识。那些从空间与建筑规划开始入手的园区规划已经与市场形势和行业发展需求不相适应。过往园区的规划经常交给善于空间建设规划的规划院、建筑设计院一并就把产业园给规划定位了，也有的找咨询公司策划一番。之后现实操盘中，甲方时常会抱怨项目规划看上去很美、内容高大上，但不落地、不符合区域实际。规划院、建筑院的专业优势是空间与建筑，咨询公司的优势在于环境分析与产业分析等内容，如果这些机构中没有资深园区人员的参与，项目规划一定程度上存在纸上谈兵的问题，这也是早先笔者带队操盘时，会在项目规划报告的基础上重新自我编写园区实施方案的原因。不是所有的城市都能快乐行走AI机器人！不是所有的地方都能瞬间启用5G大数据！你会发现某些地区的高新区真聚不到什么高新！你会看到某些城市的创意园真找不到什么创意！园区已不是圈个圈、建个园，就可以聚集企业、促进产业和带动区域转型发展的时代了。“跟着定位走、围着产业转”，是园区规划的常态。目前全国园区普遍面临的一个问题就是千园一面，产业雷同化、经营雷同化，不论自己区域产业基础怎样，都瞄着高大上的产业来建设产业园，此问题很严重，我们都晓得拔苗助长式的建设经营，结果不是“死苗”就是“病苗”。想避免千园一面，想避免在残酷的市场竞争中变成破壁残垣，就得先把园区定位做好，先得知道自己能吃几碗干饭。定位不是单凭经验的拍脑袋式定位，不是纯教科书式的理论化定位。定位之前，我们必须开展大量的调查、访谈、研讨、评估等工作，经过定量与定性分析，方能有相对准确合理的园区规划定位。没有调研的定位，也是“耍流氓”。“先调研、再定位、后规建”是园区项目规划定位须遵循的基本准则。
（四）佣金计算说明
（1）自行开发：营销人员自行完成的销售业绩，按照合同金额全额计算销售业绩和佣金。（2）个人关系介绍（无独立承担费用）：由政府、公司领导介绍或其他社会关系介绍（非中介）的客户资源，由项目销售负责人指定销售管理人员和销售人员跟进所完成的销售业绩，如不产生由项目单独承担的介绍费用，则全额计算销售业绩和佣金。（3）个人关系介绍（有独立承担费用）：如客户一次性购买或承租超过万元或㎡以上，个人关系介绍所需介绍费用超过‰，则项目销售负责人提请公司副总经理、公司总经理审批，审批通过后，项目销售负责人按照公司财务部门要求（包括提供发票等要求）进行支取、冲抵和报备。跟进客户的销售人员、销售团队，全额计算销售业绩，按照实际成交金额的80%计算佣金。（4）单位中介介绍（分销代理）：由项目签约的中介代理公司所介绍并促成成交的，同一客户一次性购买或租赁面积不超过㎡（含），或实际购买金额不超过万元（含），中介费用原则上不超过实际购买金额的%；如果同一客户一次性购买面积超过㎡或实际购买金额超过万元的，中介公司对于中介费用有特别要求的，由公司招商运营部经理申报，公司副总经理、总经理审批确认后，审批通过后，根据金额到账情况予以支付，项目销售负责人按照项目财务部门要求（包括提供发票等要求），进行支取、冲抵和报备。跟进销售人员和销售人员全额计算销售业绩，按照实际购买金额的50%作为佣金计算基数。（5）合作完成：如一个客户由不同销售人员合作开发完成，则项目销售负责人根据销售人员贡献度，分配销售业绩和销售佣金。（6）其他有关业绩及佣金分配未尽事项，由项目销售负责人把握原则，酌情处理。（五）佣金发放细则（1）按照销售回款的90%发放佣金，10%待项目交付后后发放。一次性付款：在规定时间内付完全款后，次月发放到款额计提佣金的90%，剩余10%在交房后次月发放。分期付款：在合同付款期内客户按要求付款，次月发放依据回款额计提佣金的90%，剩余10%在交房后次月发放。如客户逾期不超过30日（含30日）到款，到账次月发放到款计提佣金的40%，剩余10%在交房后次月内发放。客户到款逾期超过30日，当期到款不计提佣金。银行按揭付款：客户付清首付款及相关税费后次月发放到款额计提佣金的90%，依据合同银行确认按揭放款后，且经过项目财务部门确认无误，次月发放到账金额计提佣金的90%，剩余10%在交房后次月发放。如因银行原因按揭放款未能如期按期放款，在银行和项目财务部门确认按揭放款时间，且相关手续确认无误后，项目销售负责人报请项目总审批后，次月发放到账额计提佣金的90%；如因客户原因未能完成按揭贷款手续，致使按揭金额到账时间逾期不超过30日（含30日），到账次月发放到款计提佣金的40%，剩余10%在交房后次月内发放，逾期超过30日，不计提到款额佣金。客户延期付款：客户一次性付款或分期付款过程中，因特殊原因，需要延期付款的，需在当期付款期前两周提出申请，原则上延期不超过当期付款时限起一个月，且客户只能提出一次延期支付申请，由项目招商部、项目总、事业部招商部副总、事业部总审批通过，批准延期，在延期内全额支付完成约定款项的，销售佣金（管理及非管理人员）全额按一次性或分期付款标准支付，如超过延期标准支付的，依据一次性或分期付款逾期付款标准支付或不付佣金。（2）当月佣金发放标准以季度完成目标最低值先期发放。在年末时，根据年度任务完成情况，如高于最低目标完成值，则按照实际到达任务佣金提成标准一次性补足应发佣金。（3）销售人员的业绩核算及佣金计算台账管理由公司的营销销售部负责管理，招商人员的业绩核算及佣金计算台账管理由公司的招商运营部负责管理，佣金的发放由有限公司人力资源部门负责。每月5日前公司销售助理与招商助理提供销售人员与招商人员应发销售佣金数据给公司财务经理、总经理逐级审批后，公司总经理确认后由人力资源部门报财务部于每月15日负责发放。销售人员依本办法所获的各项收入，均由个人承担所得税，该税项由公司代扣代缴。（六）奖惩制度为激励公司各部门共同协作，实现公司月度销售与招商目标，专门设立公司团队奖金。由公司总经理根据公司各部门月度工作表现按月度进行重新分配，具体分配标准另行制定。增加品牌客户奖励，对于引入品牌企业、上市公司或500强企业的招商人员给予3万~10万元的奖励。为鼓励公司营销人员公平竞争、力争上游，在完成个人业绩指标的基础上，增加对营销人员相应的奖惩措施，具体如下：（1）每月拓客数量和质量总评分第一名，奖励1000元；最后一名，罚金500元。（2）每月回款额第一名，奖励1000元；最后一名，罚金500元。（3）每月签约面积数量第一名，奖励1000元；最后一名，罚金500元。
  
    
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