在传统组织中，我们不难发现这样一个现象：看起来光鲜的履历，干不出漂亮的活儿。而作为员工能力提升关键抓手的培训部门或企业大学，往往推出一个“全家桶”，大而全，看似有十八般武艺，实则是员工学了也并没有真正应用到工作中。因此，不少员工调侃“听课时激动，下课时感动，回去干不动”，没有针对性是硬伤。如何破解这个顽疾呢？

在流程型组织中，员工的岗位职责会通过流程与岗位的匹配而定，岗位所负责的流程也有明确的对应关系，员工只要按照流程执行即可。对于执行流程所需要掌握的技能，在管理制度、操作指导书等流程文件中会有明确的约束，员工按照指引操作即可。对于新员工（新进入公司、轮岗、晋升等），需要根据员工当前的业务水平匹配岗位所需要的业务水平，差距部分通过业务部门或培训部门统筹安排培训，弥补差距。

在人力资源管理体系比较完善的公司，通常会建立胜任力模型，进行任职资格认证，只有通过认证的员工才能走向对应的岗位。而任职资格的要求，会与岗位职责、流程要求建立强关联，确保通过认证的员工真正能担得起对应岗位的工作，避免彼得效应出现，影响公司的整体战斗力。

经过流程与组织的宏观匹配、微观匹配，流程型组织总算成为“有血有肉”的实体了。需要说明的是，组织结构应该维持相对的稳定性，以利于组织能力的沉淀；同时，流程与组织的微观匹配、岗位、权力与技能等需要维持一定的刷新频率，避免僵化。当然，这些匹配、刷新是基于业务发展而定，不同的业务形态刷新的需求不同，不能一概而论。是否能更好地支撑业务持续发展，是评判是否需要刷新的标准，流程与组织必须为价值创造服务。