第一个问题，销售团队的招聘和管理。

达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做问题非常多。比如，在旺季时，原有食品销售人员由于缺乏饮料的销售经验，特别是终端维护的经验，执行不了生动化陈列，饮料的销量就难以提升；新招的饮料销售人员，也是良莠不齐。而且饮料是新品上市，达利给出的销售费用比食品多，但是由于扩张太快，部分区域的费用管控也不到位。

达利集团只好另外新招聘了饮料业的销售人员来精耕市场，并加强了整体的销售管理。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。和其正目前仍然没有转型完。

阵地战，因为战线长，扩张快，销售团队的管理和军队的管理都是一个高难度的活。当年在孟良崮，张灵甫和76军其实是不需要全军覆没的，但是同是黄埔系友军，居然见死不救，可想而知国民党内部的管理、军队协调作战能力有多差，这样去跟共产党打正面的阵地战对攻，失败是正常的。

第二个问题，是价格的管制。

和其正虽然计划的很好，价格体系相比王老吉的确是有一定的竞争优势，但是由于是全国招商，加上自身销售团队人员不足，饮料销售的经验不足，导致价格没有完全执行下去。很多经销商，接新品时，想前期多赚一点。往往对于新品喜欢制定较高的供货价，导致终端零售价水涨船高。达利集团本来希望和其正的零售价在3.2-3.3，比王老吉低0.2-0.3元来形成优势竞争，结果，很多终端的零售价是3.7-4元，反而比王老吉贵10%-15%，导致消费者拒绝购买，旺季时动销不了。

作者今年春节在很多超市有仔细观察，发现和其正跟加多宝的零售价基本持平，都是稳定在4元左右，但是生产日期就没得比了。加多宝一般是三个月内的新货，和其正是半年内的货。

第三个问题，是关于品牌定位。

和其正的“清火气，养元气”这句广告语，消费者的确是记住了，证明这句话顺口、有记忆点，但是很少有消费者是因为这句广告语去买和其正的。当年广东本土的某凉茶企业曾经做过一次大范围的凉茶市场调查，十几个同事分成四个组，把广东跑了个遍。至少广东的消费者对这句广告就不感冒。

清火气，还是跟在王老吉后面，没差异化，没新鲜感。因为广东当年有上百个凉茶品牌差不多都用雷同的广告诉求，最后都成了王老吉的战俘。养元气，这个概念太空洞，让消费者不痛不痒的。其实当年作者是很喜欢这句广告语的，觉得雅俗共赏，很有中国文化的韵味。当然，另一方面也许是因为我比较佩服和其正背后的品牌策划人——谢佩伦。可是调查结果出来让我倒吸一口冷气。一罐小小的凉茶，被上升到保健品和中国文化的高度，离消费者距离太远了，也很少有消费者相信一罐凉茶能补元气。

从这件事情上，我更加坚信一个好的策划案需要先做大量的市场调查工作，特别是对消费者心智的调查和分析。本人自认为是属于缺乏策划的天赋，比较愚钝的那种类型，不及叶茂中、翁向东、谢佩伦、邓德隆等前辈功力的十分之一。我曾仔细研究过策划界这些前辈的方案或经典案例，发现凡是做得成功的，往往是前期调查工作做得踏实；反之，失败的概率就大很多。

另一方面，达利集团的实力还是很强，渠道和销售团队还是有一定战斗力，在其大本营的福建和部分三四级市场，凉茶和饮料销售还不错。