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（三）打造样板店，辐射周边市场
从广义的定义讲，校园渠道可以分为校内渠道和校外渠道。校外渠道主要是指以校园为中心，一定距离为半径的圈内的售点，做好校园渠道就要做到内外统一，其核心是校内做样板店，校外辐射周边区域消费全体。1.校内做样板店样板店是品牌宣传的窗口，除产品陈列、生动化外，更多的是品牌布建，常见的有门店店招、店内包柱、店顶吊旗、出入口包门等较为大型的品牌展示贴，要求从整体效果入手，突出品牌主题形象，力求打造的样板店风格统一、不留死角、全面装饰。随着教育部“去商业化、去品牌化”的校园要求，品牌店的布建难度越来越大，但是机会总会有的，如店内翻新装修，因势利导便可以渗透很多品牌元素。2.辐射周边市场校园周边市场实则主体还是为学生服务，如果校园内部市场基本功扎实，辐射周边就是水到渠成的事情。值得提醒的是：校外渠道做好中饭和晚饭时间段的消费者引流工作。这个时间段学生会出校逛逛，吃喝随机购买，校外门店陈列要以“易见”“易取”为核心，条件允许的情况下这些时间段可以用小促销台布置场景，安排驻店促销员。写在最后：校园推广是一个慢功夫，私立学校相对简单，以市场为导向，而公立学校很多时候不是单纯的商业行为，需要经销商老板亲自出面协商关系。我的经验总结：单价较高的产品：如今品牌商出新品单价比较高，如550ml矿泉水的零售价是6元/瓶，优先在高中校园推广，最好是高中私立学校，这个层级的学生消费能力最高，远远高于大学校园。费用优先投入军校、检察官、警察等高校：这些校园封闭性强，容易锁定专卖，在短时间内容易产生销量的高增长。大学推广的核心因素不是该校是否是名校，而是取决于在校学生总数。免品活动不要疏忽初中学生群体：只要产品特性灌输成功，这部分学生最容易影响家人，成就一家忠诚度高的消费者。不要小看幼儿园和小学校园：尤其是在放学时，家长接孩子回家的等待期，可以做很多市场推广的事情。
46.Mergers and Acquisitions:A Step-by-Step Legal and Practical Guide《并购：法律与实务进阶指南》
随着并购实务的不断发展，如何在竞争日益激烈的今天，快速掌握并购技巧，以“稳准狠”的方式打败竞争对手，接管目标企业，则成了如今的并购专业人士所日夜探究的问题。这本《并购：法律与实务进阶指南》就像一盏前进路上的指明灯，带领大家快速地学习和掌握本领。　　俗话说：“要摸老虎屁股，得先懂老虎脾气。”此话说的是凡事都有规律，先摸清规律后掌握方法，那么成功也就指日可待了。而本书所揭示的就是并购实务的“脾气”。全书由7个章节组合而成，每一章节看似独立却又联系紧密，从不同的视角和方向来解读并购实务，力图找寻出每一阶段的规律，教会读者如何在交易中避开交易陷阱，达成交易目的。掌握规律并熟练运用，这种尊重规律，探索式教学的讲述方式不仅可以调动读者的主动性，也令本书在同类书籍中脱颖而出。作为一个有着超过35年并购实践经验的“行家里手”，埃德温·L.米勒·Jr.深知实践经验对并购交易的重要性。相比于其他长篇大论的书籍而言，全书跳出了烦琐理论的桎梏，直接告诉读者，在某个交易阶段中什么是最重要的。比如第2章提到的尽职调查中最重要的是商业尽职调查和法律尽职调查的内容，第4章提到的交易架构设计阶段最重要的考虑参数是税收等。达·芬奇说：“理论脱离实践是最大的不幸。”而本书就杜绝了这种“不幸”的发生。这种实践为先的风格不仅是本书的一大亮点，同时也奠定了该书“实务性指南”的基调。本书创造性地提出了“交易点”先行的概念，阐明无论是买家还是卖家，谁先找到“交易点”，谁就先掌握主动权。例如，作者在第5章中就指出，并购并非是一个“零和游戏”（zero-sumgame），势均力敌的双方谁先得一分，另一方就会有与此相当的损失。因此，若想在交易里压制住对方，就必须准确地找到“交易点”。这不仅能够推动交易的前进，并且还能对之后的并购谈判起到极大的促进作用。本书还有一个亮点是市面上的大多数图书所无法企及的，那就是善于利用交易图表来介绍交易流程。其他同类书籍大多都是以图表形式来辅助理解并购理论，几乎没有哪一本可以像本书一样，将图表运用于并购流程的演示之中，让复杂的交易过程变得一目了然。股权收购、资产收购如何操作？反三角兼并与普通的三角兼并实践起来究竟有何不同？这些交易图使得整个过程变得非常清晰，再加上作者精彩的解释，不仅使读者加深了印象，也使整本书的实用性大大提高。全书使用了大量的比较分析法，通过不断的比较、分析、总结来探索并购世界中的奥秘。比如本书的第6章，通过比较上市公司间的相互收购及上市公司收购私人公司之间的异同为切入点来进行讨论的。当然，除了这些，本书的其他几个亮点也同样值得称赞。比如说作者提出为了吸引潜在的买家而建立“虚拟数据库”、各类协议、文书及在最后一章中提到的收购陷入困境的企业破产时的处理方案等，都为实务工作者们提供了非常宝贵的指导。总体而言，本书无论是知识的覆盖范围还是问题的剖析深度，都是同类之中的佼佼者。这本书能够为从业者的职业生涯带来意想不到的收获。正如JonathanWolfman的合伙人WilmerHale所称赞的那样：“这本书不仅是商业人士的重要资源，同时也是一本使律师和其他专业人士了解现实世界如何并购重组的伟大的书。”
第二节 如何科学分摊公共费用
如何科学分摊公共费用，我们通过三个问答题来了解：（1）哪些公共费用该分摊？不能产生利润又不能降低成本的预算型阿米巴的所有费用都应该分摊。（2）是否购买而不分摊？职能部门的工作可分为服务与管控两类，前者定价购买，后者职能分摊。例如，某集团总部职能中心的所有费用分摊到各个阿米巴。（3）我们不可控怎么办？总部拟定预算，巴委会讨论通过；按预算分摊到阿米巴，年底多退少不补；不足部分从总部利润中补给。
结语
　现象学作为一种哲学运动，其时代已似乎过去了。它作为过去的东西与其他哲学流派一起仅仅被记录在历史中了。这是海德格尔在60年代写的一段话，不过，他认为“从现象学的最本己的方面来说，现象学并不是一个学派，它是不时地自我改变并因此而持存着的思的可能性，即能够符合有待于思的东西的召唤”。538确实，不同的现象学家被不同的实事——现象召唤着，现象学家孜孜以求的便是“如实看”实事，如实看自然意味着相应的“悬搁”或“解构”。在胡塞尔那里是让先验意识的实事如其所是展现出来，所以他要极力悬搁障蔽这一实事的自然主义、客观主义；在海德格尔那里是让存在的实事自行显现，所以他要通过解构与诠释克服存在的遗忘；在萨特那里是让自由的根基(通体透明的意识)披露出来，所以他要将一切“不诚”(自欺)的托辞摒弃；在梅洛—庞蒂那里是让知觉的实事如其所是地展开，所以他要超越经验主义与唯理主义的二元框架。于是，回到实事，都具有了某种溯源的性质，回到实事几乎成了回到源头的同义语。现象学的追根溯源不是要在物理时间上追到一个什么宇宙的起点(如大爆炸理论)，甚至也不是要回到一个什么实体或本原(如水、气、火、物质、绝对者、上帝)。现象之为现象即在于显现，现象学家之追根溯源关注的乃是何以有显现，或者显现如何可能以及如何显现。何以有显现，研究的是显现之可能性的条件，这是一种先验的探究的路子；如何显现，研究的是显现的方式，这是一种描述的路子。世界万物都是显现的，但科学研究之着眼点在于已显现出来的万物本身，至于它们何以会显现以及如何显现，显然不是科学关心的问题。对何以会显现的探究就不属于任何物之探究的行列，现象学从根本上就不研究任何一个存在者也不研究存在者的总体，因此，现象学的追根溯源从不是要回到一个什么存在者身上，即便这个存在者是一个万能的上帝。现象学如果有什么本体论，也只能是意义本体论。现象学还原是回到意义的源头。现象学的实事不是存在者而是它的存在，胡塞尔曾明确说过，“我们现象学的唯心主义”并不否认“实在世界与自然的正面的存在”，它的“唯一任务与职责就是阐明这一世界的意义”。　　那么，显现何以可能或者意义的开显何以可能?胡塞尔给出了先验意识之维，意义开显的先决条件是先验主体性的光之朗照，海德格尔则将“澄明之境”视为万物开显的前提，梅洛一庞蒂则始终不渝地坚持他的“知觉首要性”。乍看起来，每个现象学家都各自烦忙于各自“实事”的描述，但终极的实事本身引发着思的可能性的进展，不免留下一些共同的痕迹。我们在现象学运动的缤纷万呈的场景中，仍可依稀清理出几分头绪或线索出来。　　在胡塞尔本人的思想发展进程中，还原已越来越少意味着“返回自我”，越来越多地意味着“从逻辑返回到前述谓”，返回到世界的“源始明证性”(利科语)。而在整个现象学运动过程中，我本学的色彩更是日趋淡化，“自我”不再是终极开显的担保，他人、身体、世界、历史与自我是相互贯通、融为一体的，Dasein是在世界中的存在，心灵是肉身化的心灵，意识是世界与历史的意识。自我、他人、身体、世界不存在一个谁归属于谁的问题。而是相互共属的。不妨以图示之。　　存在的意义乃是这多极一体的相互牵引中开显的。　　海德格尔曾将思想被不适合于它的标准所判定比作是将鱼置于干燥的陆地上以测其生存能力一样，我们看肇始于笛卡尔“我思故我在”的近代哲学不也是把“我”置于身体、他人、世界之外去运思吗?海德格尔说“思想一直搁于陆地上”，“我思”不也一直搁于身体、他人、世界之外吗?不要小看这一搁，正是在这一“搁”中，自我彻底挺立为主体，而身体、他人、世界通通成了立于自我前的对象、客体，现代人的无家可归的焦虑在这一“搁”中便已注定了。从整体上讲，现象学运动可视为对这一“搁”的一种“搁”，即把自我重新搁置到它的“家”中，自我不再是中心，或者说自我的中心恰恰在外的、出窍的，也正是在与身体、他人、世界的相互牵引中，自我才能有所运思、有所作为。自我与世界不是对立的两极，而是一体的两面
7.9.1 合法合规性审查包括哪些内容
合法合规性尽职调查涉及内容很多，主要包括股东主体适格、出资合法合规、公司设立与变更合法合规、决策合法合规、公司股权明晰、公司及子公司股权变动与股票发行合法合规，以及公司经营的合法合规情况等。出于篇幅原因，下面仅以章程审查为例说明。众所周知，在尽职调查清单中，目标公司章程是必不可少的资料，那么在章程的审核中需要注意哪些问题？下面以收购方尽职调查为例，希冀有画龙点睛之用。公司章程的审核涉及很多细节的问题，这就要求每一个做尽调的律师必须熟读《公司法》的相关条款，了解公司治理和组织结构中应注意的主要问题。通常我们要审核目标公司章程内容的合法性、完整性，包括现行章程及曾生效的章程；审核章程是否履行了必要的批准手续及是否在公司登记机构登记备案等。目前国内尽职调查的三个指引性文件（一个是律师协会做的指引，另外两个是证监会出的券商的尽职调查指引和保荐人的尽职调查指引。其中，保荐人和证券公司的指引文件，因为尽职调查方式不一样，他们面临的往往是一些主体独立性、业务独立性、合规及内部控制等方面的通常调查的内容，但是他们做得非常规范），对此有明确的调查范围和方法上的指引，可参考借鉴。其深层次的审核内容通常包括以下内容：第一，审核章程中是否有反并购条款。例如审核章程中有没有约定股权的转让仅在股东内部进行，这就是反并购条款。如果存在且双方仍有意继续目前的并购，那么有必要先进行目标公司章程的修改。第二，审核章程中是否有超级多数条款。比如公司法规定公司出售、合并或分立表决需要股东三分之二通过即可，但是目标公司章程要求股东须百分之百表决通过，那么百分之百的情况下百分之零点零零一的股东不同意就会导致表决无法通过，这就是超级多数条款。第三，审核章程中是否有限制条款。例如目标公司章程虽然要求了三分之二表决，但是A是公司股东，章程规定了是包含A在内的三分之二股东表决才能通过，即尽管现在的表决通过率甚至是五分之四，但是恰恰是A这百分之五不同意，照样行不通。另外，我们要留意目标公司章程内容中是否有特别授权条款，比如授权董事长在一定条件下的一票否决权条款；留意章程内容是否有特别程序条款，并评估其意义。比如德国大众章程中为保护持股20.1%的政府权益，德国政府专门制定了《大众法案》，德国公司法规定持股75%即构成取得该公司控制权，但《大众法案》规定，持有大众公司股份20%以下时，按实际持股比例计算投票权，当持股比例超过20%，其投票权不再增加，除非持有股份总额超过80%。而这种超越法律和行业管理的规定，无疑是对收购方极为不利的。第四，审核是否有高管辞退的补偿条款和职工辞退条款。如果在企业并购成功后，一般来讲都会进行管理层的更换，那么就需要注意是否有高管的补偿条款。第五，还要注意关于董事会的任期条款，一般的公司条款规定董事的任期是三年，三年之后连选连任。但是仍有部分公司为保证大股东对公司的控制权，限制改选董事会成员，从而人为延缓“门口野蛮人”进入公司董事会的进程。比如国美的董事会任命条款中即规定，每一次只能改选三分之一，也就意味如果将原董事会成员全部替换完少则需要几年，多则需要十几年。实践中，我们要关注目标公司章程内容是否有董事会分期、分级选举条款、累积投票制度、禁止更换董事条款等，并评估其意义。当然，针对不同的尽调类型，其着重关注的内容亦不尽相同，这就需要做尽职调查的律师能够适时调整，关注重点调查内容。
　　第三章 “情深而文明”
2、安全文化的建立、实施与推广
安全文化的建立，对于任何一个企业来讲，都是一个挑战，甚至可以说是一个企业的沉淀，是企业内部的好风气、好行为的日夜影响的结果。企业在安全文化建设过程中，一定会听到员工以下的声音：这个是小问题，没事的！先用着，等下我忙完手头的工作再给你修！漏就漏呗，这里一直都在漏，下面放个桶接着就可以了！这个温度一直都是这样的，超一点点对生产没有影响！戴着安全帽好热啊，这里又没有高空作业，不会有东西掉下来砸到的！表14.1设备主管或生产主管常见问题在现实工厂中，作为设备主管或生产主管，你是否常常遇到这样的问题？设备故障多，检修时间长，影响了正常生产；有检修计划，但生产任务紧张，设备根本停不下来；设备部门每天在抢修设备故障，成为救火队；维修不能及时，不能彻底，重复的故障多次发生，而不得解决操作工缺乏培训，不遵守操作规程，甚至野蛮操作；设备不清扫，不加油，损坏严重，急剧恶化；设备故障率高，完好率低，设备综合效率OEE不足50%。安全总有时候别人会以生产什么为借口/理由来推脱执行！在现实的生产作业或维修过程中，因为安全措施对现场员工造成了一定程序上的不方便或麻烦，导致现场员工容易产生懈怠、侥幸心理甚至厌倦。而想要一个企业的员工都对安全意识和观念有所改变，就必须采取相应的措施，无论是生产现场还是员工都必须要得到企业对安全方面的大力投入与支持、指导。只有这样，员工才能意识到企业在安全管理工作上的态度与立场，才能定下心去执行企业的安全措施与共同建立安全文化，以身作则去影响他人。从文化建设的过程来看，一个企业从无到有的安全理念与风格，可以从以下几个方面去着手：（1）带动团队。与团队一起参与企业的安全管理体系建设，带动整个团队一起策划与开展一些安全活动，增强员工的安全活动参与感，提升安全管理能力。首先，在安全管理体系建设中，制定一个全企业上下一起奋斗的目标，各部门及单位根据目标分解成各自可执行的行动计划与方案。只有这样，全企业上下才能朝着同一个目标向前，才能众志成城一心实现全厂的安全目标，提升工厂的运营能力。其次，针对全厂的安全问题，以法律法规为指导前提，对每一项安全问题都制定相对应的程序文件与操作说明，并制定适合工厂运行的应急预案与措施，使每一个安全操作都有文件可依、流程可循和问题可控。如制定适合全厂的《生产安全事故应急预案》、针对个别紧急异常情况处理的《全厂停电紧急预案》、《自然灾害（水灾、台风）紧急处理预案》等、工厂内部正常运行过程中需要用到的特殊安全管控作业指导书（如《局限空间作业》、《动火作业》、《登高作业》）与日常生产作业过程中用于安全管理的文件（如《劳保防护用品管理制度》、《安全教育培训制度》、《生产设施安全检维修管理制度》）等等。第三，推动企业的安全管理部门开展一些与安全相关的活动，对于安全活动的内容，可以征询员工的意见，让员工利用日常对安全的理解或让他们总结一些安全的经验来提出他们自己的想法。这样，比单纯的出活动方案让员工去参与更显得企业重视员工的参与度，更能提升员工心目中对企业的认可度与安全管理的参与度，更容易在员工心目中建立“安全第一、预防为主”的安全意识。（2）提供资源。安全文化建设的成功与否，很大程度上取决于企业的投入决心和力度。因为安全文化建设是一个系统的工程，也是一个持久的过程，它讲究的是“除旧革新、好的保留，不好的遭淘汰”这么一个持续的过程。就简单地拿某企业在推行实施全厂人员配戴安全帽的例子来看。首先，是企业策划好安全帽的颜色（不同颜色代表不同的人群）并花费大量的资金对安全帽进行采购；其次是安全管理部门做出配戴的要求与标准说明，并出具相应的约束方案，甚至是为了达到目的把配戴安全帽的事项与绩效相挂钩；第三是定期对安全帽进行更新与现场审查配戴情况。在这个让每位员工都自觉配戴安全帽的过程中，员工总会有各种理由来推搪戴配，有的理由听上去确实是让你觉得配戴与不配戴没有多大的区别甚至是不配戴更有利于工作的开展。这就很容易让领导给员工开绿色通道，放口说某些区域的生产作业人员可以不配戴安全帽。只要口子一开，整个要求配戴安全帽的行动就会得到瓦解，得不到控制，政策再也实施不下去。除了这个要坚持外，安全帽到一定年限则需要更新，也是安全质量把关和容易被企业忽视的一个问题。安全帽的有效期是30个月，但30个月过去之后，帽子看上去跟以前没两样，多半企业为了减少费用的投入，往往不提醒也不主动要求员工对安全帽进行更换，在这个过程中也是容易让人误解企业对安全问题的重视程度以及投入力度。因此说，安全文化建设是一个持久的过程，任何一个环节都不得懈怠与忽视。（3）解决问题。安全问题除了要及时发现，更重要的是及时整改与解决，直至问题得到控制和消除。解决问题的方法有很多种，但是怎样才能系统地解决，不仅仅依靠团队的力量，还需要依靠一些系统的分析方法与工具。首先，企业可以引进一些经验丰富的人员或专家参与到企业的安全体系/系统审查，对现场的审查人员进行系统的培训。另外，对于审查出来的问题点，由其利用一些安全分析工具进行系统地分析（如HAZOP分析法、事故树分析方法、后分析方法等）并指导现场的生产人员、生产主管、生产经理、技术人员等对风险进行评估并制定相对应的纠正、整改措施，共同去解决现场的一些问题。而对于一些要投入重大措施或资金才能解决的问题，企业的管理层人员应积极响应并加入到风险评估讨论当中，及时做出相应的决策，避免生产现场人员或生产管理人员对问题存在不确定性而贸然生产。（4）鼓励指导。无论是安全管理部门还是员工自身，都存在出现安全问题与实际生产作业相冲突时，对于安全问题的决策不自信或原则、立场不坚定的情况出现。此时，企业如果是以安全第一作为最高的管理目标的，就应该赋予安全管理部门与实施部门权利，对于存在安全隐患的事件都应该以“安全第一”为最高准则，拒绝一切与安全生产相违背的操作。鼓励现场操作人员对不安全的行为勇于说“不”！并且在现场发现不安全的行为时敢于制止并要求其整改。积极的鼓励员工去参与政府举办的一些安全活动以及安全技术的培训；联系一些安全系统做的较好的企业，让企业的一些安全作业骨干人员到现场进行学习与交流，把别人的好的经验以及方法向企业自身转换；制定一系列的激励政策，鼓励员工主动参与企业的安全活动或活动方案的献计与策划；对于现场安全问题点的发现与改善，企业采取虚心采纳并让其成为安全知识向区域乃至厂区宣传的资料，以提高员工的自豪感与主人翁意识，等等。企业对安全的管理理念除了要大力的鼓励员工参与一切与安全相关的工作外，管理层还要多在企业内部宣传安全的重要性以及定期向员工进行一些安全管理技巧与安全管理工具的培训。或利用一些近期发生的相似事件组织大家做一次详细的分析，共同去挖掘企业与事故相类似的问题点，并加以制定措施解决。这一切，都要以企业大力支持“安全第一”的管理理念为前提，通过员工亲身参与安全活动的方式来提高员工的安全意识，进而提高整个企业的安全管理水平，达到企业持久运营的目标。（5）树立典范。一方面可以以一个标准的模型向员工呈献，员工可以按照模型进行标准化对比操作；另一方面通过这个方式可以促使员工更有动力去改变现有的问题点甚至是通过创新力提升现场的安全管理水平。首先，人既是安全工作的实施者，同时也是监督者。因此，从人这个要素来看，就应该树立一个安全管理工作者的典范。这个典范应该要具备以及满足以下条件：a.日常的生产作业过程中，严格按要求穿戴劳保用品，这是进入生产区域最基本的要求。对于一些生产作业环境较差的企业或工厂，对员工来讲穿戴劳保用品无疑是增加其生产操作难度或人体的感知难受度，导致他们不愿意按要求穿戴劳保用品。只要现场有一个人出现穿戴不合格，跟风的情况就随之出现。因此，现场的任何一个作业人员都必须严格按要求进行穿戴，不允许出现有特例，这是最基本的实现全员做好劳动保护的前提。所以说，作为安全典范的人员，这个是一个最基本的要求，也是最难坚持但只要坚持下去，就会形成意识并影响他人的行为和做法。b.有较强的安全意识与敏感度，面对不安全行为时勇于站出来制止并要求其整改，必要时与其一起寻求解决问题的方法和措施。同时，清楚生产作业区域的所有设施、设备、管道的运作以及日常维护计划，在日常的生产作业过程中通过观察能及时发现异常并对异常情况做出紧急处理，在未确定异常情况被解除前，不允许贸然启动。熟悉生产作业区域的任何一个危险源，定期对危险源进行重新识别与更新，以确保危险源都被识别并被加以重视处理。c.清楚地了解企业或工厂的安全管理目标，积极参与企业或工厂举办的安全活动，支持安全管理部门推行的一切提升安全管理的政策，带动员工一起参与。企业或工厂在日常管理中都会制定安全管理目标，由各部门或单位根据自身的条件分解制定相对应的安全管理目标，作为安全典范则应该主动与区域负责人共同去制定相对应的行动计划与日常跟踪方案，并在确定目标与行动计划后主动与部门内部人员宣贯并共同制定行动计划表，共同努力实现部门内部的目标。对于安全部门出于提升日常安全管理水平的政策，应该积极响应与参与，同时对政策的可行性与便利性提出意见完善，以便于现场操作人员的参与。同时，在参与过程中，主动与安全管理部门人员多沟通与了解，把安全部门所实施的政策的背景与利弊多向现场操作的员工解说与宣传。通过多互动的方式，让身边的员工也能积极主动的参与到活动中，提升现场安全活动的参与力度与水平。d.主动向身边的员工分享其所掌握的安全管理知识与分析工具，常利用工具与员工一起去分析现场的安全事故和类似事故。无论是现场发现的安全问题还是对安全观察所总结出来的问题，都能主动的、定期地组织生产现场的人员一起去探讨问题的根源与防范措施，以自身的力量带动员工形成分析的习惯，并习惯于在现场发现问题。遇到一些有外出参观学习机会的，在回来后主动总结知识点，组织相关人员进行培训与知识点的分享。同时，引进一些安全管理工作做得比较好的企业的方法与政策，再结合现场自身的情况进行转换，提升现场的安全管理水平。e.协助对现场的安全知识点的制作与宣传。总结现场经常会发生的一些安全事故/问题，通过现场板报的形式向现场的员工做出时刻的提醒；对安全板报的内容进行设计与内容的输出，着重强调一些跟区域内安全相关的问题以及一些应急处理技巧；把区域内或一些重大的紧急预案以工作流程的形式向员工展示，以便在出现安全事故时能第一时间采取相对应的应急措施。为安全文化建设塑造一个良好的氛围。图14.2安全文化建设的“几个纬度”人是安全文化建设的主要实施者，而整个作业环境，则是安全文化建设的载体。因此，要树立人的典范外，还要树立区域或针对某一要素建立典范。一般情况下，区域内或某一要素的典范需要具备以下条件，才能算得上是典范之称：a.整个区域的布置（管道、反应釜、计量仪器、监控设备、消防设备、材质）严格按工艺标准要求执行并符合工艺安全要求。管道走向清楚、挂牌明显、操作作业流程与关键控制点都有清晰的标注与提醒。现场的人流、物流通道通畅、照明光亮无暗区、区域划分与摆放整齐有序，整个环境的6S给人一种整齐、明亮、舒服的感觉。区域内或参与现场生产作业的人员都严格按要求戴配劳保用品且精神面貌高度认真与集中。b.现场的安全目标、安全标识/标语、板报等内容清晰，丰富，悬挂在区域内的指定地方。区域内人员有较强的安全意识并对每一位进入该区域的人员做好安全提示与观察。c.区域内的设备、设施都有详细的清单并有清晰的维护计划，每次的维护、维修都有记录并有向操作者或区域内部人员沟通、交接的记录，以确保每次在维修、维护后都有依据并将相关信息通知到个人，避免因变更引起的安全事故的发生。d.如现场出现新项目或新设备时，工艺安全信息、工艺危害分析、培训等都要有相应的记录。并且现场的人员或区域负责人要主动对新项目和新设备的投入进行监督，在进行了该有的工艺危害分析后，还要对现场审查的问题点进行持续改善跟踪，同时确保在设备开车前都进行了系统的开车前安全大检查。在所有问题未完全得到解决前，项目不接受验收与交接，生产拒不接受开始进入生产。
第一节销冠医生孵化系统
要想让每一位医生都能持续创造销冠业绩，门诊首先要让普通医生具备销冠牙医的能力。事实上，一部分优秀的院长早已认识到医患沟通培养的重要性，他们确信医生的医患沟通能力是持续、本质改善业绩的关键核心点。为此，很多门诊已经投入了大量的时间和精力寻找各种方法来提升医患沟通能力。一些门诊把医生派出去学习或者请老师来门诊授课。这种形式课程现场互动氛围非常好，但实际收获并不理想；还有一部分院长让销冠牙医传帮带，也没有取得想要的结果。方法用了很多，但最终只有一个共同的结果，就是没有本质的改变。普通医生依然还是普通医生，并没有被培养成销冠医生，门诊的业绩问题也没有解决，这就直接导致院长花了很多钱，又浪费了时间，很多院长甚至对此失去信心，认为医患沟通能力不可培养。导致问题出现的根本原因在于，销冠牙医不仅总结出了自己的一套销售模式，更将这种模式变成了自身的工作习惯。将普通医生变成销冠的过程，本质上是医患沟通思维习惯改变的过程。这个过程的实现，门诊不仅需要给普通医生一套傻瓜化的销冠思维系统工具，更要把这套系统工具植入普通医生身上，使之形成习惯。前面已经详细解析了傻瓜式的销冠思维标准的问题，这里再简单解析一下习惯植入的问题。习惯是很难改变的。比如一个人平时走路习惯先迈右腿，现在让这个人改变原有的习惯，变成先迈左腿，这个人就会感到不自在，而且稍加不注意就又先迈了右腿，有时为了刻意改正过来，甚至有些不会走路了。这个改变原有习惯的过程绝大多数人都是很别扭、很难受的，过一段时间一放松就又回到了原来的样子。我们在日常管理中经常遇到这样的尴尬，明明知道这是对的，也非常认可，在理性的层面是接受的，他认为就应该这么做，甚至告诉你：“老师，你讲得太对了，我明天回家就改。”可是等到他去做的时候，依然还是老样子，没有变化。所以，很多院长虽然把科学标准的工具给了医生，但是医生们依然不能真正改变自己的习惯。为了从根本上解决销冠牙医培养的问题，我们强调改变习惯这一核心。能把普通医生培养成销冠的系统必须是销冠思维习惯的植入系统。只有把傻瓜化的销冠思维系统植入普通销售医生身上，才能真正让普通医生具备销冠的医患沟通能力，才能批量复制销冠牙医，让每一位普通医生都能创造销冠业绩。到底什么样的系统才能实现这样的结果？我们还要从根源理解习惯的养成和改善过程。从心理学的角度讲，习惯是不可改变的，只能被替代。依然用走路迈左右腿的例子：假设一个人习惯于走路先迈左腿，但这个习惯是错的，正确的做法是走路先迈右腿。这个人怎么改变这个习惯呢？这个人要确信迈左腿是错的，然后刻意要求自己每次走路都先迈右腿，逐渐建立起来走路先迈右腿的习惯，这时这个人同时拥有走路先迈左腿和先迈右腿的习惯，想起来就先迈右腿，忽略了就先迈左腿。接下来持续强化，越来越少使用走路先迈左腿的习惯，最终用走路先迈右腿的习惯替代走路先迈左腿的习惯，这就是一个习惯被替代的完整过程。这个习惯替代过程可以简单的总结为认知、建立、固化三个阶段。同理，想让医生养成顾问式医患沟通的习惯也分为三个阶段：认知、建立、固化。每个阶段都有自己独有的方法，每种方法的顺序都是确定的，不能轻易调整。门诊把普通医生培养成销冠牙医，实际上要经历很多次细节习惯的替代过程。要把所有普通医生都培养成销冠牙医，门诊就必须建设一套习惯植入系统，让上述多次细节习惯替代的过程在每个普通销售医生身上发生一次。为了取得这样的结果，门诊需要组织一个内生销冠牙医孵化体系建设专案小组，这些专案小组的成员由人力资源和相关优秀医生组成。其中，人力资源部门需要根据本书提供的模式规划销冠培养体系的课程和训练方式，优秀医生经过专门的训练后成为销冠牙医培养的内训师，这些内训师承担起相关课程和训练模式的研发操作工作，本章将详细讲解相关方法和工具。销冠牙医培养的三个阶段分别需要不同的方法和工具，内训师需要分别掌握相关方法。如表8-1所示。表8-1销冠牙医培养的三个阶段内容认知阶段建立阶段固化阶段1．建立信赖感2．需求挖掘3．方案推荐4．排除异议5．确认方案6．方案实施7．医嘱培训+考核1．内部情景模拟2．跟线作业3．辅助作业4．销售复盘5．患者资料卡设计6．内训师1．模拟2．神秘患者暗访3．跟线作业4．数据分析
第一章 马斯洛与德鲁克——“论敌”始于朋友
第一节 单位时间核算制度
公司管理中的业绩评价模式服务于企业的薪酬机制，员工良好的业绩应该获得丰厚的薪酬。实践中，我们常用的业绩评价方法有投资报酬率、剩余收益、经济增加值、社会增加值等。单位时间核算制度和上述业绩评价指标一样，也是衡量组织经营状况的重要指标，不过它计算简单，更易于被普通员工理解。1．阿米巴的单位时间核算制度所谓“单位时间核算制度”，是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。阿米巴经营的核心目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。其中，附加价值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。单位时间附加价值=销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）（以生产部门为例）。单位时间核算制度是阿米巴经营独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。在阿米巴经营中，不仅进行成本管理、还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。第一，每个阿米巴独立核算。各部门都作为阿米巴进行自行决策、独立核算，这样部门就变成了小的经营体。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，汇总后计算出本阿米巴的单位时间附加价值。单位时间核算表是阿米巴经营结果的晴雨表，通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。第二，内部购销机制。产品在各阿米巴之间流转时，是通过购销的方式进行的，形成了阿米巴之间的买卖关系，整个企业形成了内部市场关系。因此，阿米巴之间进行购销的产品的定价是一项重要工作。第三，每日核算经营成果。目前，企业通常为以月、季、年为周期进行经营业绩的核算、审计。单位时间核算制度要求每天进行核算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。第四，员工须了解核算结果。团队只有在目标一致时才能激发凝聚力，员工只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识与紧密团结工作，进而努力实现经营目标。阿米巴核算要求员工都要知道单位时间核算表的核算结果。通过结果信息实时沟通，激发竞争意识、目标导向，努力工作提升经营业绩2．单位时间核算制度的特点阿米巴经营的单位时间附加值核算制度是一套非常完整的核算方法，有着非常严密的逻辑体系，是阿米巴经营的核心内容。任何制度、工具要发挥作用，都需要建立在一定的管理系统与企业文化之上。我们认为，单位时间附加值核算制度具有以下特点，在设计本企业核算制度时需要注意。第一，收入多少直接影响单位时间核算结果，因此定价是经营的基础。对于最终的销售阿米巴来说，收入定价可以按照市价进行。但是内部各道工序的阿米巴组织之间形成的半成品购销关系，并没有直接的市价来参考定价，因此必须设定阿米巴之间的售价。在阿米巴经营模式的内部，各阿米巴组织的售价是从销售给客户的最终售价进行倒推计算得到的。第二，阿米巴经营核算使用的费用项目不同于传统会计核算中的费用项目。阿米巴的费用项目包括原材料、水电费、利息折旧费、内部技术费等，但是不包括劳务费、应付职工薪酬等项目。第三，单位时间附加值的核算结果并不是该阿米巴的单位利润，不能直接反应阿米巴经营是盈利还是亏损。第四，因为定价的公平性问题，一定会引起阿米巴之间出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候，阿米巴的解决办法是本着“做人何为正确的原则”，由高层的管理者进行断定。这就要求高层领导人公平、公正，令人信服且具有说服众人的能力。然而，有些冲突，例如销售和生产部门之间的冲突，实践中是非常难以协调的。
第十一节 空降兵如何作战：职业经理人履新的管理关键
第十一节空降兵如何作战：职业经理人履新的管理关键孙文辉我曾多次推荐不少朋友到不同药企任营销总经理，很遗憾，成功坚持下来的并不多。从咨询和猎头的角度看，因为与企业老板和职业经理人的沟通较多，所以有些心得。这里既有老板的问题，也有职业经理人的问题。一、企业老板的视角　　老板总认为请来的人一定是高手，能快速突破原有的企业营销困境，实现销售的倍增。这种想法没错，但是考虑急于求成。特别是在一些没有请过职业经理人的医药企业，认为已经拿出高于原有团队高管几倍的薪资和奖励，应该是有激励作用的。但既然企业营销增长遇到瓶颈，一定是多方面的，包括主要高层的因素，即遇到了“天花板效应”，老板本身固有管理习惯和风格才是制约营销销售增长的主要因素。所以，若想让一个经过推荐或沟通后的行业内职业经理人充分发挥其能力和优势，一定要关注以下几个方面。　　（1）看职业经理人对总体营销问题的梳理和未来高速增长点的把握能力。　　原有医药企业一定有各种问题，但最关键无非两点，模式的专业化创新和产品资源的优势利用。具体是看对目前各种营销模式的了解把握，对目前企业核心产品竞争机会的分析和应对，思路的准确和对计划实施的细节调整，企业老员工和新员工的调配，费效比及目标的切实可行。　　（2）职业经理人原来的成功经历只是关注的一个方面。　　在经过猎头或朋友推荐时，既往工作经历可能会是一个重要方面，同时要关注其对产品的理解和未来发展的预判能力，而能否在未来一段时间靠闯劲和勇气带领销售团队更是计划实施成功的重要行为人格。否则，一来就会被企业复杂的人际关系淹没和掣肘。陷入关系细节而忘了产品增长的勇气和在过程中冲破瓶颈的思路，一定会快速同化，失去新营销领导人的固有风格。　　（3）要做到对新职业经理人的信任和沟通顺畅。　对一个新营销负责人，老板要在沟通其具体思路和方法后，在执行层面给予充分信任，同时要关注增长区域、费效比、人员调配、过渡期考核等很多过程关键点的监控；既要有发现风险能随时喊停调整，又要有发现增长亮点快速提升和拓展的关键把握能力；充分的沟通必不可少，不能放心时什么都不管，出现问题后什么都干涉。二、职业经理人的准备　　（1）对企业的了解要在进入前，对核心产品的潜力有充分认识。　　结合自己的经历也会明白，随意到一家企业任营销总经理而不冷静分析企业产品的优势是非常不慎重的行为。不要因为职务高了且给的薪水也高了，就认为到这家小企业一定能把销售做好。等到企业后，才发现历史积累的产品好解决，而历史积累的思想惯性短时间没法改变。营销优势是靠团队操作的，这就造成进入公司后处处困难，举步维艰。　　（2）专业的产品策划及推广活动控制能力必不可少。　　企业遇到的问题看似很多，但产品营销策划及活动专业能力必不可少。目前企业主要还是产品的资格和覆盖的竞争力问题，企业靠一个核心产品打天下是多少家成功企业的经验，这已经所言非虚。所以到企业后对原有市场部的改造是最关键一步，这样既理清了产品及产品线思路，又找到了未来发展的方向，关键是通过产品梳理，聚焦了各种一线和二线支持资源，为下一步的销售调整打下坚实基础。　　（3）根据未来医药行业的发展，细化终端进行销售布局和区域突破。　　从最新所谓六个终端分配和原来的三个终端理论来看，产品的终端细化和专业化是大势所趋。县级及以上医院招标和基药招标一定是未来最主要的目标市场，而OTC和原来的第三终端终将被弱化和高竞争度化，所以产品线的细化专业推广是整合和新突破点的重要方向。　　（4）认同企业或老板的价值观至关重要。　　一家企业能发展到一定程度，既有社会的机会又有老板深深的价值观烙印，所以必须从身心两个方面认同并维护企业的权威。　　（5）有闯劲、不怕失败、勇于带领团队是成功的关键。　　到企业后，应该在制定周密的营销计划后，亲自到一线签约、开科会、拜访客户及医生。关注有潜力的优秀管理人员和一线员工的激励和支持，用以点带面的方式快速取得区域的增长。同时重视季度、半年、年度和日常管理的细节，用制度和流程约束偏差，用激励来树立典型。不要拘泥一个模式、一种方法，关注能贯彻和行得通的创新方法。　　总之，老板用人要慎重，而职业经理人到一家新企业更应慎重。只有经过充分沟通、认同后才能决定未来的合作能否成功。 
2、​ 社群如何拉新
社群运营已经是大部分开发商都在尝试的全新的推广方式了，相较于传统的推广方式，社群可以有效的扩大自己的私域流量，与客户更好的互动借此向售楼处导流，并且社群的运营成本较低。社群的拉新分为线上和线下两种方式。(1)​ 线上拉新：线上一般通过链接微信公众号和视频号，在微信公众号视频号发布的软文视频或者活动宣发中插入社群二维码，进行引流，此外，视频号直播时也可以插入二维码引流，朋友圈发送的海报单图都可以插入企业微信二维码导流。一般还会组织一些线上话题活动、互动活动吸引客户关注度借此引流。(2)​ 线下拉新：线下主要利用项目的渠道同事户外拓展增加客户，一般需要策划团队提供拓客物料，常见的物料有二维码抽奖箱、二维码立牌、二维码易拉宝、二维码服装、二维码工牌等，渠道同事拓客的时候就可以利用这些物料结合相关活动邀请客户添加企业微信加入群聊。另外，也可以借助本身的客户基础实现老带新转化。
  
    
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