安全文化的建立，对于任何一个企业来讲，都是一个挑战，甚至可以说是一个企业的沉淀，是企业内部的好风气、好行为的日夜影响的结果。企业在安全文化建设过程中，一定会听到员工以下的声音：

这个是小问题，没事的！先用着，等下我忙完手头的工作再给你修！

漏就漏呗，这里一直都在漏，下面放个桶接着就可以了！

这个温度一直都是这样的，超一点点对生产没有影响！

戴着安全帽好热啊，这里又没有高空作业，不会有东西掉下来砸到的！

表14.1 设备主管或生产主管常见问题

在现实工厂中，作为设备主管或生产主管，你是否常常遇到这样的问题？

 设备故障多，检修时间长，影响了正常生产；

 有检修计划，但生产任务紧张，设备根本停不下来；

 设备部门每天在抢修设备故障，成为救火队；

 维修不能及时，不能彻底，重复的故障多次发生，而不得解决

 操作工缺乏培训，不遵守操作规程，甚至野蛮操作；

 设备不清扫，不加油，损坏严重，急剧恶化；

 设备故障率高，完好率低，设备综合效率OEE不足50%。

安全总有时候别人会以生产什么为借口/理由来推脱执行！

在现实的生产作业或维修过程中，因为安全措施对现场员工造成了一定程序上的不方便或麻烦，导致现场员工容易产生懈怠、侥幸心理甚至厌倦。而想要一个企业的员工都对安全意识和观念有所改变，就必须采取相应的措施，无论是生产现场还是员工都必须要得到企业对安全方面的大力投入与支持、指导。只有这样，员工才能意识到企业在安全管理工作上的态度与立场，才能定下心去执行企业的安全措施与共同建立安全文化，以身作则去影响他人。从文化建设的过程来看，一个企业从无到有的安全理念与风格，可以从以下几个方面去着手：

（1）带动团队。与团队一起参与企业的安全管理体系建设，带动整个团队一起策划与开展一些安全活动，增强员工的安全活动参与感，提升安全管理能力。首先，在安全管理体系建设中，制定一个全企业上下一起奋斗的目标，各部门及单位根据目标分解成各自可执行的行动计划与方案。只有这样，全企业上下才能朝着同一个目标向前，才能众志成城一心实现全厂的安全目标，提升工厂的运营能力。其次，针对全厂的安全问题，以法律法规为指导前提，对每一项安全问题都制定相对应的程序文件与操作说明，并制定适合工厂运行的应急预案与措施，使每一个安全操作都有文件可依、流程可循和问题可控。如制定适合全厂的《生产安全事故应急预案》、针对个别紧急异常情况处理的《全厂停电紧急预案》、《自然灾害（水灾、台风）紧急处理预案》等、工厂内部正常运行过程中需要用到的特殊安全管控作业指导书（如《局限空间作业》、《动火作业》、《登高作业》）与日常生产作业过程中用于安全管理的文件（如《劳保防护用品管理制度》、《安全教育培训制度》、《生产设施安全检维修管理制度》）等等。第三，推动企业的安全管理部门开展一些与安全相关的活动，对于安全活动的内容，可以征询员工的意见，让员工利用日常对安全的理解或让他们总结一些安全的经验来提出他们自己的想法。这样，比单纯的出活动方案让员工去参与更显得企业重视员工的参与度，更能提升员工心目中对企业的认可度与安全管理的参与度，更容易在员工心目中建立“安全第一、预防为主”的安全意识。

（2）提供资源。安全文化建设的成功与否，很大程度上取决于企业的投入决心和力度。因为安全文化建设是一个系统的工程，也是一个持久的过程，它讲究的是“除旧革新、好的保留，不好的遭淘汰”这么一个持续的过程。就简单地拿某企业在推行实施全厂人员配戴安全帽的例子来看。首先，是企业策划好安全帽的颜色（不同颜色代表不同的人群）并花费大量的资金对安全帽进行采购；其次是安全管理部门做出配戴的要求与标准说明，并出具相应的约束方案，甚至是为了达到目的把配戴安全帽的事项与绩效相挂钩；第三是定期对安全帽进行更新与现场审查配戴情况。在这个让每位员工都自觉配戴安全帽的过程中，员工总会有各种理由来推搪戴配，有的理由听上去确实是让你觉得配戴与不配戴没有多大的区别甚至是不配戴更有利于工作的开展。这就很容易让领导给员工开绿色通道，放口说某些区域的生产作业人员可以不配戴安全帽。只要口子一开，整个要求配戴安全帽的行动就会得到瓦解，得不到控制，政策再也实施不下去。

除了这个要坚持外，安全帽到一定年限则需要更新，也是安全质量把关和容易被企业忽视的一个问题。安全帽的有效期是30个月，但30个月过去之后，帽子看上去跟以前没两样，多半企业为了减少费用的投入，往往不提醒也不主动要求员工对安全帽进行更换，在这个过程中也是容易让人误解企业对安全问题的重视程度以及投入力度。因此说，安全文化建设是一个持久的过程，任何一个环节都不得懈怠与忽视。

（3）解决问题。安全问题除了要及时发现，更重要的是及时整改与解决，直至问题得到控制和消除。解决问题的方法有很多种，但是怎样才能系统地解决，不仅仅依靠团队的力量，还需要依靠一些系统的分析方法与工具。首先，企业可以引进一些经验丰富的人员或专家参与到企业的安全体系/系统审查，对现场的审查人员进行系统的培训。另外，对于审查出来的问题点，由其利用一些安全分析工具进行系统地分析（如HAZOP分析法、事故树分析方法、后分析方法等）并指导现场的生产人员、生产主管、生产经理、技术人员等对风险进行评估并制定相对应的纠正、整改措施，共同去解决现场的一些问题。而对于一些要投入重大措施或资金才能解决的问题，企业的管理层人员应积极响应并加入到风险评估讨论当中，及时做出相应的决策，避免生产现场人员或生产管理人员对问题存在不确定性而贸然生产。

（4）鼓励指导。无论是安全管理部门还是员工自身，都存在出现安全问题与实际生产作业相冲突时，对于安全问题的决策不自信或原则、立场不坚定的情况出现。此时，企业如果是以安全第一作为最高的管理目标的，就应该赋予安全管理部门与实施部门权利，对于存在安全隐患的事件都应该以“安全第一”为最高准则，拒绝一切与安全生产相违背的操作。鼓励现场操作人员对不安全的行为勇于说“不”！并且在现场发现不安全的行为时敢于制止并要求其整改。积极的鼓励员工去参与政府举办的一些安全活动以及安全技术的培训；联系一些安全系统做的较好的企业，让企业的一些安全作业骨干人员到现场进行学习与交流，把别人的好的经验以及方法向企业自身转换；制定一系列的激励政策，鼓励员工主动参与企业的安全活动或活动方案的献计与策划；对于现场安全问题点的发现与改善，企业采取虚心采纳并让其成为安全知识向区域乃至厂区宣传的资料，以提高员工的自豪感与主人翁意识，等等。企业对安全的管理理念除了要大力的鼓励员工参与一切与安全相关的工作外，管理层还要多在企业内部宣传安全的重要性以及定期向员工进行一些安全管理技巧与安全管理工具的培训。或利用一些近期发生的相似事件组织大家做一次详细的分析，共同去挖掘企业与事故相类似的问题点，并加以制定措施解决。这一切，都要以企业大力支持“安全第一”的管理理念为前提，通过员工亲身参与安全活动的方式来提高员工的安全意识，进而提高整个企业的安全管理水平，达到企业持久运营的目标。

（5）树立典范。一方面可以以一个标准的模型向员工呈献，员工可以按照模型进行标准化对比操作；另一方面通过这个方式可以促使员工更有动力去改变现有的问题点甚至是通过创新力提升现场的安全管理水平。首先，人既是安全工作的实施者，同时也是监督者。因此，从人这个要素来看，就应该树立一个安全管理工作者的典范。这个典范应该要具备以及满足以下条件：

a. 日常的生产作业过程中，严格按要求穿戴劳保用品，这是进入生产区域最基本的要求。对于一些生产作业环境较差的企业或工厂，对员工来讲穿戴劳保用品无疑是增加其生产操作难度或人体的感知难受度，导致他们不愿意按要求穿戴劳保用品。只要现场有一个人出现穿戴不合格，跟风的情况就随之出现。因此，现场的任何一个作业人员都必须严格按要求进行穿戴，不允许出现有特例，这是最基本的实现全员做好劳动保护的前提。所以说，作为安全典范的人员，这个是一个最基本的要求，也是最难坚持但只要坚持下去，就会形成意识并影响他人的行为和做法。

b. 有较强的安全意识与敏感度，面对不安全行为时勇于站出来制止并要求其整改，必要时与其一起寻求解决问题的方法和措施。同时，清楚生产作业区域的所有设施、设备、管道的运作以及日常维护计划，在日常的生产作业过程中通过观察能及时发现异常并对异常情况做出紧急处理，在未确定异常情况被解除前，不允许贸然启动。熟悉生产作业区域的任何一个危险源，定期对危险源进行重新识别与更新，以确保危险源都被识别并被加以重视处理。

c. 清楚地了解企业或工厂的安全管理目标，积极参与企业或工厂举办的安全活动，支持安全管理部门推行的一切提升安全管理的政策，带动员工一起参与。企业或工厂在日常管理中都会制定安全管理目标，由各部门或单位根据自身的条件分解制定相对应的安全管理目标，作为安全典范则应该主动与区域负责人共同去制定相对应的行动计划与日常跟踪方案，并在确定目标与行动计划后主动与部门内部人员宣贯并共同制定行动计划表，共同努力实现部门内部的目标。对于安全部门出于提升日常安全管理水平的政策，应该积极响应与参与，同时对政策的可行性与便利性提出意见完善，以便于现场操作人员的参与。同时，在参与过程中，主动与安全管理部门人员多沟通与了解，把安全部门所实施的政策的背景与利弊多向现场操作的员工解说与宣传。通过多互动的方式，让身边的员工也能积极主动的参与到活动中，提升现场安全活动的参与力度与水平。

d. 主动向身边的员工分享其所掌握的安全管理知识与分析工具，常利用工具与员工一起去分析现场的安全事故和类似事故。无论是现场发现的安全问题还是对安全观察所总结出来的问题，都能主动的、定期地组织生产现场的人员一起去探讨问题的根源与防范措施，以自身的力量带动员工形成分析的习惯，并习惯于在现场发现问题。遇到一些有外出参观学习机会的，在回来后主动总结知识点，组织相关人员进行培训与知识点的分享。同时，引进一些安全管理工作做得比较好的企业的方法与政策，再结合现场自身的情况进行转换，提升现场的安全管理水平。

e. 协助对现场的安全知识点的制作与宣传。总结现场经常会发生的一些安全事故/问题，通过现场板报的形式向现场的员工做出时刻的提醒；对安全板报的内容进行设计与内容的输出，着重强调一些跟区域内安全相关的问题以及一些应急处理技巧；把区域内或一些重大的紧急预案以工作流程的形式向员工展示，以便在出现安全事故时能第一时间采取相对应的应急措施。为安全文化建设塑造一个良好的氛围。

图14.2安全文化建设的“几个纬度”

人是安全文化建设的主要实施者，而整个作业环境，则是安全文化建设的载体。因此，要树立人的典范外，还要树立区域或针对某一要素建立典范。一般情况下，区域内或某一要素的典范需要具备以下条件，才能算得上是典范之称：

a. 整个区域的布置（管道、反应釜、计量仪器、监控设备、消防设备、材质）严格按工艺标准要求执行并符合工艺安全要求。管道走向清楚、挂牌明显、操作作业流程与关键控制点都有清晰的标注与提醒。现场的人流、物流通道通畅、照明光亮无暗区、区域划分与摆放整齐有序，整个环境的6S给人一种整齐、明亮、舒服的感觉。区域内或参与现场生产作业的人员都严格按要求戴配劳保用品且精神面貌高度认真与集中。

b. 现场的安全目标、安全标识/标语、板报等内容清晰，丰富，悬挂在区域内的指定地方。区域内人员有较强的安全意识并对每一位进入该区域的人员做好安全提示与观察。

c. 区域内的设备、设施都有详细的清单并有清晰的维护计划，每次的维护、维修都有记录并有向操作者或区域内部人员沟通、交接的记录，以确保每次在维修、维护后都有依据并将相关信息通知到个人，避免因变更引起的安全事故的发生。

d. 如现场出现新项目或新设备时，工艺安全信息、工艺危害分析、培训等都要有相应的记录。并且现场的人员或区域负责人要主动对新项目和新设备的投入进行监督，在进行了该有的工艺危害分析后，还要对现场审查的问题点进行持续改善跟踪，同时确保在设备开车前都进行了系统的开车前安全大检查。在所有问题未完全得到解决前，项目不接受验收与交接，生产拒不接受开始进入生产。