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（四）持续生长与迭代
IP化品牌的独特魅力在于其以人格体的姿态，在不断的输出表达中更加血肉丰满，进而持续的自我生长和迭代焕新。尤其会由于用户的主动卷入和参与，成为与用户共建、共创、共有的公共文化符号。因此对品牌IP的管理运营，将是一个连续的、与时俱进的过程。首先要在不间断的运营中，对品牌IP的内在基因和人格化内核保持坚定，坚守品牌价值观和IP灵魂。在此原点上，持续洞察用户结构与场景需求，根据需求端的升级，来对品牌的人格化符号、形象调性、输出载体等进行及时的更新升级，保持品牌的时代感和鲜度，持续维护品牌IP的魅力化。其次应当通过各种连接通道，持续有效的交互触达，与用户之间保持永久的共频共振。这就需要品牌IP在识别层面和表达层面不断焕新，做到带感、有感，高质量发声，锤炼深度共鸣内容力。最后藉由持续的连接交互，切实与用户之间形成一种强心智纽带，引发核心用户的强力拥护和情感依附，与用户一起推动品牌IP的自我生长和自然迭代。品牌IP的打造与经营，将永远是一种“进行时”状态，需要在不断革新中蝶变与升华。接下来将从“四步”法则的第一步开始，探讨如何从品牌检索和用户洞察开始，规划品牌IP的定位，踏上品牌IP化的再造之路。
48.The Mergers & Acquisitions Handbook:A Practical Guide to Negotiated Transactions《并购交易谈判指南》
在一场并购谈判中，由于谈判各方所处的境地、所追求的利益及衡量标准的不同，所以其选择的谈判策略与手段也就各有不同。那么，如何在这场并购谈判中保持优势？如何在这场并购谈判中反败为胜？如何在这场并购谈判中让对方心服口服？则是谈判双方所不能回避的问题。那么，这本《并购交易谈判实务指南》一定能给对谈判感兴趣的您一个满意的答案。作为一本谈判指南类专业书籍，本书脱离了传统形式的桎梏，运用以下几个独特的方式来解读如何演绎一场完美的并购谈判。“麻雀虽小，五脏俱全”。市面上的同种类图书汗牛充栋，其中不乏大家之作。对于谈判技术的完整解释背后，缺点也十分明显：叙述烦琐、篇幅过长、重点难以明晰等，让人还没深读就失去了兴趣。而此书，以不到200页的篇幅及精华简要的内容，脱颖而出，让读者不费太大的力气或太多的时间，便能抓住重点。这和商战中“时间就是金钱，效率就是生命”的金科玉律如出一辙。“他山之石，可以攻玉。”正如“世界上没有两片相同的树叶一样”，本书第5章也提到，世界上并不存在两个完全相同的交易结构。那么，也就并不存在两个完全相同的谈判策略。但是“前事不忘，后事之师”，利用前人经验可以让后人的谈判吸取教训。本书虽为“口袋书籍”，但仍旧不忘反复强调案例之重要。可见，精华之所以为精，是直击本质。本书尤为如此。同时，本书还善于将复杂的交易过程利用大量的流程图表述出来，并将谈判技术与其融为一体、深入肌理。强调时时都准备谈判，事事都可能谈判，这也是本书最出彩的点。“环环相扣，唇亡齿寒。”很大一部分的实务类书籍都只是片面强调，当双方坐下来面对面时，才是谈判的开始。而本书则“不走寻常路”，从开篇就强调，谈判始于双方的第一次接触。只要有交易，谈判就会发生。且本书从未将尽职调查等专业性内容与谈判技术分离开来，而是通篇保持一致步调。三位作者通过自己丰富的经验及过人的学识来阐述交易结构、第三方及尽职调查与谈判之间的联系，旨在说明其与并购过程联系紧密，丝丝入扣，无论哪里出问题都能影响整个交易进程。“知己知彼，百战不殆。”最后一点，也是最为重要的一点，就是始终保持全局态度。尽管本手册仅涉及谈判交易，并不涉及敌意收购或其他情况，但是仍没有忘记一个不应忽视的事实，即双方有不同的、竞争的，一般来说冲突的利益。谈判的交易，仍然是对抗的交易。如本书第6章与第8章都分别强调，揣摩对方的心思，尽可能地收集对方的信息，和高超的谈判技术一样，都是最终胜利的保障。本书是由戴安娜·霍尔特·弗兰克尔、史蒂芬·A.兰兹曼、杰弗里·J.格林三位作者共同编写而成。其三人不仅仅都拥有深厚的专业基础，更重要的是，他们几乎都是所在集团的并购领军人物。可见本书无论是在理论的正确性上还是在实践的可操性上都毋庸置疑。所以，无论您是正在学习并购的相关专业在校生，还是已经走上工作岗位的从业者，这本《并购交易谈判实务指南》都一定能让您“一书在手，谈判无忧”。
三、巧用成熟IT技术
人力资源的创新更多是在组织中的创新，但是创新不一定是100%都是从0开始创造，合理利用成熟有效的工具，可以让组织的创新来得更快而且更有效。RPA工具、BI软件等IT技术都是帮助改变组织以往高时间占比在数据收集、统计、整合，低时间占比在分析的习惯。RPA机器人全称RoboticProcessAutomation，中文全称机器人流程自动化。RPA指用软件自动化方式实现在各个行业中本来是人工操作计算机完成的业务，把人从烦琐的重复劳动中解放出来。因此，在一些必须要有审核但是审核标准统一、明确、操作简易的流程环节，就可以使用RPA机器人实现。RPA机器人相对人来说，可以实现24小时不停歇工作，降低了因为疲倦、情绪等人为因素带来的判断失误。BI软件是商业智能（BusinessIntelligence）软件的英文缩写，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。在当代企业中，数据仓库基本都已经建立，如ERP等工具的使用，但是大量的基础数据往往只成了堆积品，并未能为企业的决策起到直接帮助。而BI正式是基于对企业一手资料的分析工具。通过分析逻辑的编辑固化数据的输出，帮助组织快速、准确、即时获取分析数据，帮助决策。另外，BI报表的快捷建立（实施周期较短），可以让这个工具不仅仅是为组织头部决策驾驶舱提供资源，更可以延伸到不同层级，让数据分析帮助决策的组织习惯贯穿组织更层级，提升组织的整体竞争力。当然，这两个技术只是示例说明，但是可以往这个方向做持续关注、大胆引入、快速推广，持续提升组织的效率和科技感。如图9-2所示。图9-2企业科技感打造手段
非相关多元化战略
非相关多元化战略，是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业之间同时发展业务。比如阜丰和梅花在拓展味精业务的同时，也大力发展黄原胶业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势则是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，将会对企业造成致命的打击。调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况来看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。调味品企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为很多资源都是难以独占的。在调味品行业中，资源是众多企业非常重视并且上升到战略高度的要素。比如有的企业将某种产品原料资源作为其战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出调味品、炒货、饮料、糖果等多种品类结构；牛肉生产企业会围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品……但是这些企业的做法隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”。实际上，资源是不能作为战略定位的要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略定位要素考虑，会将企业带入丧失核心能力的危险境地。比如一家经营花生果的企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了想进入花生酱领域外，还想拓展花生饮料、炒花生及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样做就意味着自己已经从调味品行业进入了饮料行业和休闲食品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式与调味品行业都是截然不同的，其现有以调味品为核心的营销模式和销售团队，根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作。目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也围绕牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构。这对企业的运营能力将提出巨大的挑战，成功与否仍然难以断定，因为其将面临如海天、李锦记、老干妈、仲景等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌。因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下几个方面综合判断：（1）新品类的市场机会大吗？调味品企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从以下三个方面来看：其一，品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。一家酱油企业的老总问笔者进入香辛料有没有机会，我的回答就是市场容量不大，消费的区域性又很强，要将产品销售规模做大不容易，目前排名第一的王守义十三香也没有超过20亿元。其二，品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。其三，品类中的市场集中度高不高，这涉及竞争的激烈程度。如果市场集中度不高，那么机会相对就较大；如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入；如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。（2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？调味品企业选择新品类业务，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联。如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似；而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答也是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上已经不属于调味品了。（3）不同品类业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享？对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享。如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，这两个品类都属于调味品，企业自然可以同时经营这两个品类。（4）不同品类业务的销售渠道能否共享？选择新品类还需要考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果适合，那么新品类就容易在渠道中存活下来；如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新品类就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做。（5）企业资源是否支持多品类业务？做任何事情，都必须考虑资源匹配能不能支持对多个品类的经营。资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都倒在资金链断裂上。供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不是有钱就能够买到的，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就不能选择新产品。（6）不同品类业务的商业模式是否匹配？选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是什么样的，与现有品类的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销。这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非是短期内可以实现的。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。（7）企业组织/团队的能力是否匹配？最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。如果新品类的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。综合各种状况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经逐渐成为常态，2017年在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占了46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源还能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子的调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展的路径，总体上成功的概率较高。
第十一周：搬拦捶
【拳法详解】1.接上式，左脚踩下去将重心往后平移至右脚心，同时右手落于右腿右胯外侧，两掌心相对，左脚尖提起。图4-124图4-1252.左脚尖向左旋开45度，随即右手握空拳，右脚踩下将重心平移至左脚心，右脚成虚。图4-126图4-1273.全身不动，右脚套步由内向外绕半圈，即右脚根先绕圆靠近左脚，再绕往外面，脚尖朝正北。脚跟点地放在左脚尖与左脚跟之间的范围内，与肩同宽。图4-128图4-1294.左脚踩下将重心平移至右脚心，双手不动。图4-130图4-1315.右脚底往下踩，涌泉带动腰胯将左脚向正前方荡出，脚跟点地。同时右手肘荡起放在右腰旁，右手握空拳且拳心朝上，左手荡起伸长，手掌心朝右，身体偏右45度。此即为“搬”。图4-132图4-133图4-1346.右脚踩下将重心平移至左脚心，右手肘不动，右手掌向内旋，拳眼朝上，左手臂自然往内下落，左掌心盖于右手拳眼上，左掌心朝下身体偏右45度。此为“拦”。图4-135图4-1367.左脚底往下踩，涌泉带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，左手不动，右手随腰胯带动，借由夹脊前推将右手送至正前方，左掌心放于右手肘上。此为“捶”。图4-137图4-138图4-139图4-140【师父叮咛】搬拦捶是太极三大绝招之一，身打、手打、腿打，三者连环紧密出击。从表面来看，这个式子手部的动作颇多，可实际上，搬拦捶是身打，而不是手打，而且其中隐含很多腿法。别忘了我曾强调过的：“凡是虚脚即为腿法”。还要记住这句口诀：“两手不接，两脚不起”。这几句都先背下来，已经告知很多次了。不管是搬、拦还是捶，都是劲法的运用，并非单纯的手部招式。如果只是用手来搬来拦，那么除了力度不足以抵抗强大的来力外，也无法以接地之力的根劲来发出。至于捶呢？并非一拳打出去。捶是属于掤劲的一种，一样是劲法，并非单纯的招式。我曾跟大家反复强调过，太极拳架的所有一切都是劲法，不存在单独手脚之间的招式。捶出的时候，是以身法形成掤劲让卷握之拳顺势“滑出”，记得是滑出，而不是击打出去。搬、拦、捶、有什么腿法呢？当然有。这个式子里的腿法一样隐含了搬、跟、拦的腿法。当右脚套步由内向外转半圈时就是搬，左脚由外向内弧线拉回体前就是拦。但不管是手还是脚，一律是身打，而不是手打或腿打。这点我反复强调，大家要在练习时细细揣摩，慢慢就会找到身打跟劲法的感觉。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，搬拦捶30次。2.揽雀尾“按”的定势10分钟。【本周心得】师父为了让我们知道搬、拦、捶的身劲效果，示范了捶的发劲给大家看。我刚好站在他面前，于是拿我做演示。师父说：如果捶的动作是用拳头击打出去，那就跟一般拳击与搏斗毫无差别，也就是一拳打出去，不是到皮就是打进去体内。但如果用根劲踩到手上，捶就会变成透劲。师父提前告知我，他会轻轻地用捶来碰触肚子，让我提前做好心理准备，说他不会用力的。等我用力鼓起肚子准备好了之后，他真的以很轻的力度，用拳头碰了我一下，一点感觉都没有。但过了大约三四秒，我就受不了蹲下来，肚子并不像被拳头猛力打到的那种感觉，而是有一根针刺进肚子，而且这根针还会转弯。一下往左一下往右，搞得我肚子异常难受。大约只持续了十秒钟，但我却冷汗直流地蹲在地上好几分钟。每个同学都一脸莫名其妙的表情，似乎觉得我是跟师父套好的。此时师父说：“还有谁要试看看呢？”于是师父连碰了几位。毫无例外，全部跟我一样，表情难看的蹲在地上。明明就是轻轻一碰而已，为什么在毫无力量的冲击下，竟然会有针刺而且还带转弯的痛苦感呢？我实在是百思不得其解。师父微笑着说：“这叫作‘透劲’，一切奥妙并不在你们表面看到的拳头动作，而在脚底。记得一切运作在涌泉，一切都从脚底出发。这个示范并不是让你们现在就练会透劲，这没那么容易。而是要让大家知道以身劲发动的搬、拦、捶，跟以身体的力量带动拳头出击是两回事。我根本没用任何力气，这你们都能感觉到，但为何会有这样与认知中不同的痛苦感呢？回去重头找找我跟你们说过的重点，秘密就在其中。”接着师父又说起那句老话：“先把拳架练会，别想这么多。”
5服务专员制
对于极其重点的客户，还可以设置服务专员的岗位，专门承接某一客户的需求，力求将每一项需求完美落地，确保客户的服务体验。服务专员为单独客户的特设岗位，只为此客户服务，因此岗位的所需人员成本会核算在这个客户的损益之中。那么，就需要客户本身的体量、毛利等足以支撑其成本支出。这需要在设置时做好充分评估，免得投入产出不匹配。
142.《股权投资基金与并购》
在过去的几十年，金融业产生了巨大的变化。随着新型产业和创新企业的出现，新的金融业态，比如股权投资基金及并购，愈发显重要。因此，《股权投资基金与并购》一书，与时俱进，为大家了解和学习股权投资基金及并购的相关知识提供重要的参考和指引。本书由亚洲商学院主编，起源于亚洲商学院特别设计的中级短期培训的主要课程。在完成对近千名学员的培训之后，商学院的授课专家们专门整理，并且不断地对授课内容进行调整和修订从而形成本书。所以，本书关于股权投资基金及并购的内容涉及面广，而且内容非常精炼并极具实操性。本书编者根据授课内容，非常简洁、准确地介绍了股权投资基金（PE）及并购的概念基础、简史，并且覆盖了投资并购流程、战略、整合、退出及税务与法务等主要内容。因此，本书可以说是学习股权投资基金及并购的速成工具，准确而专业。本书正本清源，从基本概念入手，直接筑牢理解股权投资基金及并购的基石。本书开篇即纠正了如今创投圈混淆的股权投资基金和创业投资基金，即PE和VC的概念区别。创业投资基金、创投资本或VC本身就是股权投资基金（PE）的一种，只是所投资企业的发展不同而已。如今的创投圈或投资圈，还大呼自己“是VC，不做PE”，真是令人啼笑皆非。本书作者认为，新金融的核心是以人才和服务为主导的金融能力，如果连最基本的专业概念都能混淆，何谈金融能力。因此，本书也正好为步入投资或并购的人士，提供了修炼金融基本功的方法。本书以史为鉴，梳理中外股权投资基金及并购的简单历史，既简单又深刻地总结了股权投资及并购的产业逻辑，经济动因及历史发展驱动力。也许大家都对美国产业历史上发生的五次并购浪潮耳熟能详，但大家也许并不知道，真正意义上的并购在我国发生已经有上百年历史，因为我国从清朝开始就有了关于公司转卖交易的记载。因此，本书的另一大特色在于，除了介绍国外投资及并购的基本发展沿革之外，对我国在投资及并购领域的历史发展及监管规定的沿革做了详尽丰富的阐述，让读者能从我国实际的产业发展、经济变革出发，在投资及并购实践中更具产业眼光、历史眼光及发展眼光。基础决定你能走多稳，格局决定你能走多远，而执行力决定你能走多快。本书的第三大特色在于，由于内容脱胎于商学院的培训课程，无论是在阐述内容还是在阐述方式上，都极具实操性和指导作用。无论是投资和并购的实操基本流程、投资和并购的战略方向选择，还是投资和并购交易架构及税务及法律的考量，抑或是投资和并购估值方法的运用，本书都是从实操者的角度出发，尽量减少无关的理论探讨内容，直击问题的实践本质。因此，本书作者对股权投资基金和并购具体内容的阐述，不拖泥带水，都是直奔提升实际执行效率的目的，从而给读者简单、专业的实操指引。当然，本书并非十全十美，在突出实用性的同时，本书并没有对投资及并购的相关理论问题展开充分的论述。但是，大醇小疵，对初入投资和并购行业的相关人士及希望一探究竟股权投资基金和并购具体运作内景的人士而言，本书简练、专业和实务的特点足以值得其驻足阅读。
二、模块化并联的复合型组织流程
电力公司提出了班组建设的点状、树状、网状三种班组创新模式。点状模式以固定场所和固定领域为主，主要以个人为中心，以立足岗位为根本，围绕个体形成一系列的创新成；树状模式更加重视团队之间的协作，有明确的战略和目标，强调协同创新，强调实体与虚体相结合；网状模式强调信息的网状互联互通，打破边界与高度协同，更加突出价值民主和创新导向。并从优化点状，设计树状，探索网状三个途径提出了促进班组建设的发展思路。如何进一步发展三类班组创新模式，如何让三种模式都面向创新界面，如何将三种模式班组管理纳入统一的组织系统？本研究认为，在班组组织架构建设中，可以通过模块化结构，开放超链接关系，并联流程的方法，构建班组、班组群、班组生态、事业生态，形成从“点—面—网—态”的群落型组织体系。
29 吉祥馄饨：破解陈旧连锁模式的增长瓶颈
在接到这个项目前，吉祥馄饨连锁已经做到了行业第一，仅在上海就有100多家连锁店，年销售额已经达到1亿元。然而，就在企业应该继续突飞猛进的时候，危机却开始笼罩着吉祥馄饨——企业出现了增长乏力的现象。一、五大原因成就品牌1999年元月，三位有着硕士学历背景的年轻伙伴成立了上海世好餐饮管理有限公司，开始了创业历程。至此，吉祥馄饨连锁的第一家店在上海诞生，并于同年年底在上海正式推出特许经营计划。吉祥馄饨通过现代化的管理及完善的特许经营制度，很快在全国各地开设了上千家连锁店，品种达到一百多种，一跃成为全国较有影响力的中式快餐连锁品牌。分析吉祥馄饨连锁早期成功的关键原因，主要可以归纳为如下几点：（1）一个好时代：当时由于上海及其他地区的经济快速发展，人民生活水平得到很大的提高，生活节奏的加快带动快餐业的蓬勃发展，加上当时的店面租金等成本普遍偏低，也成就了早期加盟店的较高利润率。（2）一个好产品：早期创业找到了一个很好的缝隙产品，这个市场相对来说存在的竞争很小，由于利润空间不大，产品又司空见惯，所以没有引起其他对手的注意。（3）一个好模式：三位合伙人率先引入了当时还刚刚兴起的特许连锁经营模式，使得企业能够迅速扩张。（4）一个好宣传：由于正好赶上当时政府全力推动下岗再就业的时机，吉祥馄饨连锁由于面积普遍不大（大约30平方米左右）、投资不大、管理简单、盈利能力较好而成为政府4050再就业工程的指定项目，在报纸、电视等媒体上得到了大量免费宣传的机会，很好地促进了企业发展。（5）一个好品牌：应该说早期吉祥馄饨在消费者心目中树立了很好的品牌形象，产品以其个大、品种多而著称。此外，VI形象统一、店面干净整洁等成为大家吃馄饨的最好选择。随着市场环境的发展变化，当年造就企业成功的因素正在慢慢地消失，企业已经出现了增长乏力的现象。此外，整个快餐行业的形势也出现了显著的变化，而成就企业自身可持续发展的核心竞争力却还没有真正建立起来，吉祥馄饨品牌到底该怎么走？如何建立起自己真正的核心竞争力？二、增长乏力的核心因素是什么2006年5月，上海世好餐饮有限公司找到联纵智达，请我们参与其旗下“吉祥馄饨”品牌打造单店营业力提升项目。在启动项目前，我们首先要诊断吉祥馄饨品牌到底出现了什么问题？哪些问题是最紧急的？哪些问题是目前阶段能够解决的？于是，我们决定从消费者、企业自身、同类竞争对手等多个层面进行诊断。（一）单店困境从吉祥馄饨现有的单店营业状况来看，日平均销售额与2005年相比，整体水平持平。但单店盈利能力堪忧，日平均销售额在1000元以下的店的数量占总店数量的比例超过30%，极大限制了加盟商的加盟积极性，阻碍了吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。实际上，单店业绩下降主要原因包括外部环境和内部因素两个方面。外部环境。包括五个方面：①随着商铺形态的变化和城市变迁步伐的加快，适应吉祥馄饨现有业态的商铺越来越少；②商业地产处于高价位，租金涨价过快；③劳动力资源稀缺，成本增加；④能源价格上涨，经营成本过大；⑤消费者选择余地变大，对环境、多样性、服务等要求提高。内部因素。包括四个方面：①缺乏体系化的营销手段；②劳动力不足，流动频繁；③选址不当，加盟体系等尚不完善；④管理粗放，缺乏必要的培训。（二）消费者分析我们认为，一个消费型连锁业态营业能力不佳，一定要从消费者角度去挖掘更深层次原因。为此，我们专门针对潜在、现有消费者及店长三个层面，组织实施了总计2035份问卷调研。1.从消费者选择快餐的趋势看（1）从快餐消费价格来说，57.27%的消费者都能承受8～20元价格空间，说明吉祥馄饨在品类数量、产品组合创新、客单价上的提升空间较大。（2）消费者对就餐便利性、时间、就餐环境、服务的要求不断提高，如果想从众多快餐中突围而出，提升服务力也是一个非常重要的因素。（3）大部分消费者还是习惯堂吃，外带和外送相对较少，吉祥馄饨在这方面已经走到了行业的前面，还具有一定的提升潜力。（4）对于快餐来说，口碑传播还是最主要的途径，如何利用好现有的途径？如何拓展新的传播渠道？如何提升客户满意度，做好口碑传播？2.从选择吉祥馄饨的消费者看（1）高达75.56%的消费者籍贯来自上海、江苏和浙江。可以看出，上海作为基地市场的潜力还未得到充分拓展，浙江、江苏等潜力市场馄饨消费基础较好，可以保留作为我们新的利润增长点。（2）虽然59.05%的消费者选择了一个月消费两次吉祥馄饨，但是老客户消费潜力提升空间依然巨大，需要做到两点：一是扩大上海网点布局密度，增强便利性；二是在新品开发、产品组合、产品创新等方面调整增加其消费频率。（3）从选址层面看，我们的目标人群是比较集中的，这可以在以后的选址过程中给我们一些借鉴——适当聚焦开发，节省精力和资源。（4）消费时间段主要集中在中午和晚上（分别为70.95%和48.10%),但是早餐、夜宵、午后休闲时段开发潜力巨大，需要在吃法、价格、数量、产品组合和创新上做出调整。（5）从目前销售来看，高价位（8元以上）馄饨相对较少，但是从消费者对快餐尤其是馄饨能够接受的心理价位看出，高价位馄饨还是可以被顾客接受的，主要是要在产品组合、新品开发上做出调整，提升其价值和差异化程度。（三）市场分析在消费者调研的基础上，我们又对行业的一些优秀标杆企业如星巴克、肯德基等做了细致的研究，认为看似简单的单店业绩下降的问题，实则很多问题是由于战略的短视所造成的，所以必须从战略高度看待单店困境。1.圈地·养马吉祥馄饨连锁在上海基地市场的扩张步伐明显减慢的原因来自两方面：一方面，由于餐饮行业，尤其是连锁餐饮的发展与商业地产的变化息息相关，而由于对未来形势的保守估计错过了这次商业地产发展的大好时机；另一方面，资源的稀缺反过来让其发展变得束手束脚。我们必须认清的事实是：在市场规模（购买量）及资源（商铺）相对固定的前提下，或此消彼长，或此长彼消。仅从这一点上讲，在市场挣拼上，我们坚信“进攻是最好的防御”。谁锁定目标消费群体抢得商铺资源，谁就能占据上风。吉祥馄饨必须重振往日雄风，先圈地——市场为王，后养马——利润为本，规划好市场布局，为未来发展蓝图奠定基础。2.专注·多元吉祥馄饨一直以来坚持选择小面积门店,专注馄饨产品,这可以让加盟商以较低起点加入，并迅速扩张、规模化发展，专注应该是吉祥馄饨获得成功的关键性因素。但外界市场环境在变，商铺的形态与7年前早已不可同日而语。小店与低价值产品生存越来越艰难，在新的环境下寻找适合吉祥馄饨连锁业态的商铺范围越来越狭窄，成功签约率越来越低。所以我们不能再墨守成规，而是要转化经营思路，结合新的环境重新规划吉祥馄饨的发展，调整适应这种外界环境发展的业态，依托于馄饨在产品、店面、经营方式上创新，打造不同的门店形态。3.人性化·规范化在与吉祥馄饨连锁的接触中，我们感受到一种非常人性化的氛围，这种人性化使得吉祥馄饨连锁的队伍非常稳定，人员忠诚度、责任感较高。但同时队伍整体老化，缺乏工作激情和学习、创新思想。员工处于较高放松状态，毫无危机感，对工作的要求完全取决于个人自觉意识，监督体系几乎为零。适度的人性化是保证团队稳定的基础，但一个公司要想走得更远，真正站在行业的前沿，规范化是必然，也是必需，否则再好的战略目标也是白纸一张！（四）市场布局1.缺乏对上海和外地区域战略性规划上海作为重要的基地市场，无论在盈利贡献、示范效应上均具有重要意义。但目前网点规划随意，布点不够密集，缺乏样板店建设，导致自身在招商示范、营业模式总结等层面缺乏操作规范和标准。2.区域发展不均衡，空白点多外地采取出售代理权方式，由于在对代理商资格审核、管理控制、总公司扶持上存在问题，各区域发展极不平衡，部分区域甚至出现空、稀、慢的特点，即空白区域多，网点密度稀，拓展速度慢，严重影响了吉祥馄饨连锁品牌的发展。此外，缺乏对外地市场开发潜力、操作难度的评估分级，未在战略上保留作为未来新的利润增长源。3.网点开发速度慢，可能会丧失占位先机中餐连锁已经步入快速占位时代，谁先取得稀缺好铺资源，谁先占据消费者内心，谁就取得市场先发优势。但是从吉祥馄饨连锁网点数量开拓上明显可以看出，吉祥馄饨连锁速度偏慢，截至2006年，全国总共才发展了400多个网点，其中光是上海就占了100多个。4.样板店缺乏，导致企业在招商上、运营模式总结上受到限制缺乏样板形象店的建设，缺乏标准化作业模式的提炼和输出，是吉祥馄饨缺乏对加盟店控制力的关键原因，更是吉祥馄饨无法做大的根源。虽然总部将一些直营店介绍给加盟商参观学习，但直营店彼此之间的管理模式具有一定差异，形象、经营模式、管理方式、文化及服务都不一样。5.缺乏对直营、特许、托管的比例规划虽然上海市场对连锁经营模式进行了直营、特许、托管等多种模式的探索，但是规划上比较随意，没有实现最佳的比例规划，也没有实现对单店最佳的管理。（五）业态模式吉祥馄饨业态模式单一，不能根据周边环境（区分商务型、社区型、学校型、混合型等），以及目标消费群体特征进行分级，在面积、销售业态、品类、装修等方面进行区分。1.加盟模式吉祥馄饨连锁特许加盟合同（尤其是外地代理合同）内容不完善，带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍。合同的执行不坚决、不彻底，造成了对当地加盟商缺乏控制、用吉祥馄饨连锁品牌经营其他产品、不卖你的汤料（外地）、运作不规范和市场风险增大等问题。在当时，基本都是加盟商自己带铺来洽谈，缺乏主动式的从商圈规划来考核加盟商的主动模式，也导致在加盟商的选择上受到极大的限制。这种被动的选择模式，不仅延缓了吉祥馄饨扩张的步伐和速度，也是不合格商铺出现的温床。2.加盟商选择缺乏对加盟商全面的评估考核，其根源在于不合理的考核目标。由于商铺资源的缺乏，是否有商铺基本上成为唯一的考核指标，结果也造成了后期在店铺管理和运营上的问题，使得关店率升高。3.商圈规划和选址评估模式虽然吉祥馄饨连锁前期也曾做过商圈规划，但比较粗放，范围过宽，没有聚焦，未能跟实际结合。在上海及其他地区的扩张过程中，遇到的最大问题在于好的商铺难找。此外，由于吉祥馄饨连锁目前被动的选址思路，很难保证商铺来源的数量和质量。商铺难找从客观层面来讲，主要是由于城市动迁、商铺稀缺、租金成本不断增大、竞争对手抢夺有限商铺资源造成的。但我们进一步研究却发现，为什么同类型企业，比如福建沙县小吃、桂林米粉等类似企业新店却发展得非常迅猛？带着困惑，我们又对类似的标杆企业做了深入研究，终于发现了问题所在——其实商铺并不缺乏，而是我们在商铺信息来源、商铺的租赁决策速度及自身对成本的承受力上出现了问题。三、以加盟体系为突破口重启发展动力吉祥馄饨已经走到了十字路口，不加快发展步伐不行，乱发展也不行，因此必须首先找到吉祥馄饨连锁快速、健康发展的“拐点”。而要突破这个“拐点”，看似问题很多，但从目前来说，我们认为最实际、最迫切的就是商铺的来源问题，也就是加盟体系问题。（一）业态模式创新要从根源上解决商铺的来源问题，我们认为还是要从解决吉祥馄饨连锁经营业态的创新入手，当小店与低价值产品生存越来越艰难时，为什么不尝试转化经营思路？上海是一个有足够消费能力的市场，连锁加盟也并非只有单一产品才可加盟，我们可以尝试以馄饨为核心产品，针对不同的商圈类型，在店面面积、装修风格、经营品类等进行区分，实行四级开店方式。（1）迷你型窗口类馄饨店。通过寻找低成本、人流聚集的场所，不失为一个渠道创新的思路，例如大型超市、批发市场、菜市场门口，类似久久鸭、街客、麦当劳卖甜筒。窗口类的迷你型馄饨店，自己服务，成本低、人工少，收益会非常高。（2）现有的20～40平方米单一馄饨店。（3）50～80平方米，馄饨、面、饭、汤、饮料等多种产品形态相近的小复合店。（4）100～150平方米，以馄饨为核心的特色店。丰富品类，瞄准家庭的一日三餐做文章，主食精细化、特色化，并开发一些独具特色的产品品类。这样就不会完全受制于小商铺的限制，也跳出黄金地段小商铺难找的困扰，更灵活经营，更有价值经营。从目前现实条件看，构建快速、即时的商铺转、租、售信息收集平台和快速决策机制是解决此问题更加实际有效的方法，通过对福建沙县小吃能够实现快速开店的分析，我们得到几点启发：（1）并非缺乏商铺，看看上海每天开店、关店非常频繁的状况就知道，只是我们缺乏即时的商铺信息来源。（2）由于组织的因素，决策机制缓慢，所以很难确保好商铺会被吉祥馄饨拿到。（3）商铺转、租、售信息最快的来源对象永远是那些心怀创业梦想的准老板们，如何发挥他们的加盟积极性是关键。（二）建立招商激励机制由于问题核心在于要唤醒尽量多的潜在目标群体开一家吉祥馄饨连锁店的梦想，这就需要建立一套可充分调动准加盟商热情的招商模式，让他们自发去寻找商铺，这就必须要解决如下几个问题：（1）扩大招商信息的发布源。变原来单一、低效的被动招商信息发布模式为有重点、多渠道的主动加盟宣传模式，提高各加盟信息渠道利用度。（2）提炼招商信息的核心卖点。站在准加盟商角度提炼招商信息的核心卖点，以“少、高、省、简”为核心卖点，通过各种渠道生动化表现出来，直击目标加盟群体的内心需求。（3）改进我们的支持功能，简化操作难度。吉祥馄饨连锁目前的投资回报率已经不再是吸引加盟商的核心要素，可以从简化加盟商的操作管理难度入手，强化在选址评估、开店支持、后期管理扶持等方面的力度。（三）聚焦式开发当然，我们并不否认吉祥馄饨自身通过商圈规划寻找商铺的方式，但以目前的资源条件，单纯依靠企业自身寻找商铺资源实现快速发展目标是不现实的，如果能将主动的商圈规划、选址和加盟商招商紧密结合，那么将在吉祥馄饨店面拓展尤其是直营店的拓展中发挥重要作用。但考虑到资源条件，必须满足三个聚焦原则：（1）聚焦于现有吉祥馄饨消费群体活动区域。通过前面的消费群体分析，我们基本可以看出商务楼群型、医院型、中大型学校或者混合型商圈，盈利能力相对较强。（2）聚焦核心目标加盟商宣传。（3）区域聚焦式开发。我们先对目标区域进行评估分级，集中开发部、人力资源部、督导部、企划部等相关部门，实行聚焦式开发，做到重点突出，开发一片成功一片。在网点布局上，我们建议采用“精耕上海基地市场、保留部分外地潜力市场，放开部分二、三级市场代理权”的三级开拓思路。1.店面选址聚焦因此，在目前资源条件下，主动式的选址方法一定是基于目标消费群分析基础上的聚焦式开发，方法有如下几种：（1）主动在学校、医院、商务楼群或者混合型楼群附近寻找，主动跟周边的房产中介合作。（2）对于纯社区型店，如果周边居民住宅楼较多，而外租的情况又比较多，周边又有如公交车站站点（较多公交车汇集）或者类似家乐福、沃尔玛等大型卖场等聚客点的可以考虑。（3）对带商铺资源过来咨询，但还犹疑不定的准加盟商，可以采取给予一定介绍费、转铺费或品牌入股合作开店等方式，建议其转让店铺或者一起合作开店。（4）在前面聚焦式商圈规划的基础上，对店铺进行分级评估，确定重点店，对一些潜力较好的店铺实行聚焦式的主动宣传，做到定期发放宣传资料。（5）对一些店面位置较好但生意不好的店铺老板，或周边已经经营有餐厅等类似产业的老板，发放资料同时，争取做到面谈，深度沟通，主动“策反”。2.潜在加盟商聚焦我们认为并非所有的潜在加盟商都适合做我们的加盟商，吉祥馄饨连锁加盟定位两类目标人群：（1）想轻松做老板，想赚钱但并不奢望赚大钱，希望管理难度小一点，风险小一点。（2）希望能寻求一个管理简单、操作难度低、不需投入过多精力第二副业的人（比如百色店老板是教师），对于这部分群体可以加上用托管模式打动他们。（四）完善加盟体系针对上面的两类人群，要想成功唤醒他们加盟的渴望，必须对整个加盟招商体系角度进行完善，如加盟宣传、加盟会组织、后期跟踪、组织支持等，哪个环节出了问题，都可能导致加盟失败。   加盟招商规划是风向标，是整个招商体系的灵魂，在公司年度计划的基础上建立科学的、有指导性的招商规划，对于提高招商质量和效率有着重要意义，所以必须做到“从战略规划入手，实行三个聚焦，强化战术执行，做好战术支持”四个环节（如图6-1所示）。   图6-1吉祥馄饨连锁加盟招商整体规划  在这里首先有以下几个关键问题需要解决。 1.充分利用好现有店面、加盟商的宣传功能   店铺是最重要、最直接、最形象、成本最低的宣传窗口。要想实现小成本、高效的招商，必须重点抓好店面和现有加盟商、店员这个重要的信息渠道。通过调研我们发现，很多的加盟商都是从店面获知招商信息，而且一般都有实地到店里考察的习惯，所以如何让店面、加盟商、店员成为我们招商宣传的第一站就显得非常重要。我们建议从以下几方面入手：（1）建立自己不同业态的形象店。   （2）围绕店面进行整合性加盟宣传。   （3）加大单页派发力度和频率，提高派发量，扩大加盟信息发布面。   （4）提高店员主动性，积极赠送单页，在顾客等待时间提供内部宣传资料《吉祥之友》，以供阅读。   （5）在店内和店外终端做加盟招商宣传牌、海报、宣传单页。   （6）在店招显著位置标示“吉祥馄饨连锁第×家吉祥加盟店”，向顾客展示吉祥的规模和品牌力的同时，说明吉祥提供加盟业务。2.在做好现有店铺招商宣传的同时，积极拓展其他招商渠道也极为重要（1）现有加盟商针对店员、加盟商做好加盟推荐的培训。此外，设置针对性的奖励机制。要鼓励加盟商多扩点，在政策上给予一定的支持，合作方式可以有多种形式的探讨，以此加大扶持力度。（2）加盟展会主动出击，参加与加盟、连锁相关的展会或其他展示平台，把××的加盟业务推到公众面前。（3）网站选择业内有一定知名度的网站，进行网络宣传，如中国加盟网、餐饮加盟网等。做好公司网站的加盟宣传工作，将加盟信息放在网页显著位置。条件允许的话，在百度、Google做竞价排名。（4）合作伙伴积极拓展业务合作伙伴，如上海是创业基地、加盟连锁协会等，在这些组织内进行加盟宣传。与其他连锁企业合作，共享客户信息，然后做针对性的宣传。3.加盟信息平台建设问题   吉祥馄饨连锁的加盟招商是一项长期工程，准加盟商信息数据库是一个极其重要的工具，对于准加盟商的甄选是必不可少的，而且数据库的建立便于对准加盟商进行过程跟踪，也便于做数据积累分析及案例研究，为以后制定招商策略提供参考。4.加盟会组织安排问题对于连锁加盟企业来说，完善细致的加盟会对组织工作非常重要，因为它直接决定着加盟商是否最终会选择吉祥馄饨这家企业，所以必须以营销的思维组织加盟会，必须在各个层面做到周全细致。（1）会前首先，做好加盟商邀约工作；其次，做好数据库的整理工作，区分重点和非重点加盟商；最后，做好会前相应的准备工作（人员安排、会议流程和内容、组织准备、设备等）。（2）加盟会频率从原来一周两次改为两周一次，提高单次准加盟商与会数量和质量，尽量做得精一点，组织充分一点。（3）时间安排考虑准加盟商平时要上班，可安排在周六或周日下午，便于准加盟商安排时间。此外，增加单次加盟会时间，保证有充足的私下沟通时间。（4）人员安排充分发挥“打群架”效应，会前在确定重点加盟商基础上，将各个重点准加盟商责任到人。要做好个人与加盟商的沟通记录，专人做好会后跟踪。（5）讲解人业务水平要对讲解人进行细致认真的选拔，择优录取，做到专人专岗。此外，对讲解人、现场沟通人员进行礼仪、沟通技巧、话术、业务内容等方面进行全面培训。（6）讲解内容除了介绍吉祥馄饨连锁基本内容外，加强对吉祥馄饨的优势、盈利分析、优秀专卖成功原因分享等加盟商关心的内容。同时，整个会议还应安排加盟商密切相关的店铺经营问题，比如，怎么选址，如何做好吉祥馄饨专卖店，怎么管理人员等相关课程，增强其对吉祥馄饨认可度和信心。此外，要安排成功加盟商发言。（7）考核和探讨招商结果与每个人绩效挂钩，并定期做好个案的研讨和经验总结。
三级文件××-03-24硬度测试操作指导书
硬度测试操作指导书1.作业范围主要用于产品表面硬度测试。2.适用环境2.1环境温度：0℃～40℃；2.2相对湿度：＜90%RH。3.作业程序3.1选用中华及三菱牌2H型铅笔，将笔头削成圆锥形，用砂纸将笔头磨平，然后用布条将笔尖铅尘清洁干净。3.2将硬度计上下螺丝拧开，放入测试铅笔。3.3调整铅笔放入约45度角度时锁紧硬度小车螺丝，防止铅笔松动。3.4将待测物平放在工作台上，单手握住产品两端，在产品表面均匀滑动5条5cm长的线路；重复测试时需转动铅笔或将铅笔头用砂纸磨平，将笔尖铅尘清洁干净后再使用。4.判定方法4.1硬度测试判定：以垂直压力1千克的力量，45度斜角在产品表面上画上5cm长度5次，产品没划痕，则判定为NG，反之OK。4.2将测试样品保留并记录相应测试结果。5.注意事项5.1测试时注意选用符合要求的测试铅笔，具体依客户要求。5.2测试铅笔不宜削得过尖，易产生断裂。铅笔头用砂纸打磨后需用布条将铅尘清洁干净后使用。5.3测试完后需将铅笔取出平放。
（四）精心织网，做专做精
经销商要找准自己的定位，将自己擅长的渠道网络做专做精。例如，有些经销商社会关系好，人脉资源宽广，代理的产品就要以中高端为主，能够把人脉资源转化成销售结果。但如果对这些高端资源推出低端产品，客户对产品就会不屑一顾，即使购买你也赚不了多少钱；同样的道理，有些经销商在大流通类产品上构筑了超强的渠道网络，就应该在大众化产品代理上多下工夫。我们的一位经销商是做大流通光瓶类产品的，有了一定的规模和影响后又导入了怡宝水和惠泉啤酒，这些产品借助已有的渠道网络都销售得不错。当这位经销商手上有了多余的资金后，整天缠着公司给他一个高端产品做代理，并且信誓旦旦地保证绝对做好。公司苦口婆心地劝说也没用，最后就尝试着给了他一款产品，试销三个月，效果不好就收回经销权。这位经销商收到产品后就组建了专门的营销队伍，自己也亲自跑市场，工作非常努力。但他对这个产品而言是全新的高端渠道网络，与他之前一直经营的渠道网络不重叠，可利用的资源并不多。3个月很快就过去了，发给他100件货还有70件躺在仓库里，那30件也是滞留在自己的部分渠道网络里，真正销售出去的非常限。后来又坚持了几个月，他主动找到公司要求终止这款产品的合作。从此以后，他一直安心于自己熟悉的中低端产品经营，不再好高骛远。经销商代理产品一定要选择匹配自己渠道网络的产品来做，同时对自己的渠道网络要精心呵护、用心积累。只要做到和渠道网络匹配的产品都能顺畅动销，这个渠道网就是成功的。
人生天地间
原文：“惟人也，得其秀而最灵。”周敦颐先生提出了前面这么一大堆理念，最后都要归结到“人极”上来，要为人立极，要为人的存在上，立下一个标准，而且是一个可以放之四海而皆准的标准。“惟人也，得其秀而最灵。”周敦颐先生牢牢站在儒家以人为本的精神上，指出了在天地所化生的万物中间，只有人能够“得其秀而最灵”，只有人能够在万物中得到最灵秀的精神。只有我们人能够学习这些抽象而精辟的道理，没有谁看到过阿猫阿狗在学习“太极图”嘛！只有人在这里学，只有人才能够去理解这些东西。通过“得其秀而最灵”的精神，在自己的精神中间，就能找到这个感觉。除了人之外，其它的生物就不行了。周敦颐先生坚持儒家的以人为本，后面我们也要谈到，天是一极，地是一极，人独立于天地之间，是与天地并列的一极。我们只有明白了人在天地之间的位置，才会知道生而为人是多么珍贵！佛家爱说人生难得，人是最难得的生命，在整个生命现象当中，在六道轮回当中，得到人身，那真是太不容易了！学佛的人，是不愿意到天上当神仙的，因为只有人才能真正理解这个道，才能真正得道，即使是天人，对道的体认都不如人。所以，佛家说任何修行都只有在人道上才能够成佛，天道是成不了佛的。当然地狱道、饿鬼道、畜生道这些就更不可能成佛了。因此，不管是佛教还是道教或是儒教，都把人放在了最重要的位置上。
  
    
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