非相关多元化战略，是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业之间同时发展业务。比如阜丰和梅花在拓展味精业务的同时，也大力发展黄原胶业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势则是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，将会对企业造成致命的打击。

调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况来看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。调味品企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为很多资源都是难以独占的。

在调味品行业中，资源是众多企业非常重视并且上升到战略高度的要素。比如有的企业将某种产品原料资源作为其战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出调味品、炒货、饮料、糖果等多种品类结构；牛肉生产企业会围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品……

但是这些企业的做法隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”。实际上，资源是不能作为战略定位的要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略定位要素考虑，会将企业带入丧失核心能力的危险境地。比如一家经营花生果的企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了想进入花生酱领域外，还想拓展花生饮料、炒花生及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样做就意味着自己已经从调味品行业进入了饮料行业和休闲食品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式与调味品行业都是截然不同的，其现有以调味品为核心的营销模式和销售团队，根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作。

目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也围绕牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构。这对企业的运营能力将提出巨大的挑战，成功与否仍然难以断定，因为其将面临如海天、李锦记、老干妈、仲景等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌。

因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下几个方面综合判断：

（1）新品类的市场机会大吗？

调味品企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从以下三个方面来看：

其一，品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。一家酱油企业的老总问笔者进入香辛料有没有机会，我的回答就是市场容量不大，消费的区域性又很强，要将产品销售规模做大不容易，目前排名第一的王守义十三香也没有超过20亿元。

其二，品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。

其三，品类中的市场集中度高不高，这涉及竞争的激烈程度。如果市场集中度不高，那么机会相对就较大；如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入；如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。

（2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？

调味品企业选择新品类业务，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联。如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似；而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答也是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上已经不属于调味品了。

（3）不同品类业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享？

对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享。如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，这两个品类都属于调味品，企业自然可以同时经营这两个品类。

（4）不同品类业务的销售渠道能否共享？

选择新品类还需要考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果适合，那么新品类就容易在渠道中存活下来；如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新品类就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做。

（5）企业资源是否支持多品类业务？

做任何事情，都必须考虑资源匹配能不能支持对多个品类的经营。资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都倒在资金链断裂上。供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不是有钱就能够买到的，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就不能选择新产品。

（6）不同品类业务的商业模式是否匹配？

选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是什么样的，与现有品类的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销。这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非是短期内可以实现的。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。

（7）企业组织/团队的能力是否匹配？

最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。如果新品类的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。

综合各种状况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经逐渐成为常态，2017年在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占了46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源还能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子的调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展的路径，总体上成功的概率较高。