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第10篇八章要为商业模式赋能经营如何从无到有
做企业的，往往不乏雄心和创意。一旦实施起来，就会发现，很多想法根本落不了地。原因有很多，商业模式自身缺乏能量是一个。我们可以设想一下，假如商业模式具有动能和势能，就如同从高山顶上往下推石头，推动起来还会这么难吗？！？
第2节 高薪酬不等于高激励
我们需要探讨的问题是，案例中H企业的员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意呢？从H企业目前的薪酬体制来看，应该说针对不同岗位类型的特点设置的还是比较合适的，关键问题在于薪酬怎么“发放”。同样的待遇，给的方式不同，起到的效果会存在很大的差异。根据H企业的现状，它目前有二十多项薪酬项目，可能是为了增加工资而设，也可能是为了弥补薪酬结构的不足而设。员工实际上应该是受益了，但是这给企业管理造成了一定程度的复杂性，这是其一。其二，如果从长期的、体系持续性角度来看，这种打补丁的方式无法长久。所以，H企业首先需要解决的问题是薪酬结构项目的问题。年功工资、岗位工资、绩效工资、年终奖这几部分是比较清晰的，针对销售、计件员工的薪酬计算规则也是明确的，剩下的就是各种补贴和津贴。有的补贴和津贴项目需要考虑有无设置的必要。例如，电话费补贴、住房补贴、交通补贴等，这些是全员都享有的薪酬项目，而学历津贴、加班津贴等，这些都可以在其他付薪要素中体现，建议取消。还有一部分企业福利，除法定福利之外，企业是否有必要去设置一些个性化福利，例如，员工带薪休假、出国旅游、外派培训等。对薪酬结构的分析解决的是员工薪酬基本构成的问题。一般来讲，针对不同类型的员工，薪酬结构应该是有所区别的。这就引申出第二个问题——收入怎么给的问题，这就回到最初提出的问题——员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意，即虽然薪酬水平高，但激励效果为什么不一定好的问题。薪酬对员工的激励效果怎么样，一看薪酬水平的高低，二看薪酬结构与比例。例如，一位销售员一年的年收入十万元，首先他的直接感受是这十万元的收入，跟自己之前的收入、跟周围的人比较怎么样，甚至他还会跟自己的亲戚、朋友、同龄人比较。通过比较，发现自己的收入不低，他会很满意。我们可以细算下，在这十万元的收入中，两万元是固定工资，其他八万元都是靠他自己的销售业绩挣来的，那么这八万元的业绩收入对他的激励性肯定非常强，而两万元固定工资的作用几乎可以忽略不计。第二年，由于市场萎缩，销售员的业绩相对下滑，他一年的收入才四万元。这个时候他考虑的就不仅仅是那两万元的业绩收入低，而且会觉得那两万元的固定收入太低。这个例子说明一个简单的道理：薪酬比例和分配方式是影响激励效果非常重要的因素。此外，员工除了比较当前的收入外，还会对自己今后的收入有个预期。按照公司目前的状况，一岗一薪，员工唯一的“盼头”就是岗位晋升，但是岗位的编制又是有限的，这样就极大地压制了员工对未来收入提高的期望。尽管工资每年都会上涨一定幅度，但是这对员工的激励性有限，这不是单纯的“数字”就能解决的问题了。
第十六章 致虚，极也；守静，笃也
致虚，极也；守静，笃也。万物并作，吾以观其复也。夫物芸芸，各复归于其根。归根曰静，是谓复命。复命，常也；知常，明也。不知常，妄作，凶。知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。字释虚：通行本作“致虚极，守静笃”，帛书本作“致虚极也，守静笃也”。帛书本改变了通行本语词意思，将动宾句式变成了判断句式，意思就有了差别。从帛书本。帛书本意思，致虚，就是顶端（或游于无穷），守静就是笃定。并作：一同发作，而非顺序先后发作。并作是中国式“自由”思想的特点之一。复：返回，回来，復，往来也（《说文》）；反复其道（《易·复》）；无往不复（《易·泰》）。循环观是人类对规律认知的最早形态，复是中国式循环观的主要用词，老子思想有浓重的循环观色彩。芸芸：杂乱众多。根：根源、来源、母体。同“天地根”（道篇第6章）。静：安静。命：通行本第51章（德篇第14章）：夫莫之命而常自然，依据帛书本被订正为“夫莫之爵也，而恒自然也”。道篇第19章，郭店本出现一个命字（“或命之或乎属”），而本书亦从帛书本作“故令之有所属”，因此，“命”字仅在本章出现2次。本章中命字均做生命解。命字出现频率：《论语》24次；《孟子》54次；《庄子》82次；《管子》131次；《荀子》65次；《孙子》7次。常：常是古代度量单位，一丈六尺为一常。亦指规则，规律，使用频繁。鲁邦是常（《诗·鲁颂·閟宫》）；天命靡常（《诗·大雅·文王》）；日月以为常（《国语·越语》）；故官无常贵，而民无终贱（《墨子·尚贤》）。与恒字意近。恒指时间之永久，常指事物之不易。明：明白，明是老子唯一赞成的思想境界。妄：胡乱。妄，乱也（《说文》）；不通于轻重谓之妄言（《管子·山至数》）。容：容纳，包容。容，盛也（《说文》）；君子以容民畜众（《易·师》）。公：公正，无私。兼覆无私谓之公（《贾子·道术》）；举公义，辟私怨（《墨子·尚贤上》）。公字出现频率：《老子》4次；《庄子》96次；《论语》48次；《孟子》121次；《管子》747次；《荀子》146次。王：天下之主，亦指邦国之主，即侯王。王字出现频率：《老子》9次，《庄子》175次，《论语》6次，《孟子》319次，《管子》354次，《荀子》352次。天：自然之天，引申为至高的天神。道：创生之道，常经（规律、不易、稳定）之道。久：天长地久之久，长久。殆：危险，引申为困乏、疲惫。殆，危也（《说文》）；以有涯随无涯，殆已（《庄子·养生主》）。翻译达到虚无的境界，是到了顶端；坚守安静状态，这叫笃定。万物同时生长，我关注他们最后返回到哪里。万物虽然繁杂，看似无序，其实都各自回归到他们诞生的地方。回归到本源就会安静，这叫作回归其生命。回归出生之地，就是回归正常；知道什么是正常，就是明白。不知道什么是正常，就会胡乱生事，这样就危险。知道什么是正常，就能与外界相包容。与外界能融合，就是没有私心。有了公正无私之心，就能得到拥戴为领袖，这样的王者不是靠强迫让人服从，就达到了道的境界。有道者的领导就能长久，到死也不会丧失。精义
6.2将要管小事
将要管小事，要管细节，产品的品质在细节，财务的核算在细节、客户的服务在细节，研发的创新在细节，这些细节都不是大事，都是小事，关键的小事决定了企业的成败，关键的细节决定了企业的兴衰。任何一件事情，其实都是由无数个细小的细节组成的，每一个小小的细节都很重要。就好比一条铁链，由许多的铁环组成，但无论其中哪一个铁环坏了，那么，整个铁链也就脱节报废了，恐怕再也不能正常发挥铁链的作用。人们在工作和生活中关乎于细节的所作所为，又何尝不是如此的历经呢？在英国民间流传着这样一首歌谣：缺了一枚铁钉，掉了一只马掌。掉了一只马掌，失去一匹战马。失去一匹战马，损了一位将军。损了一位将军，丢了一次战斗。丢了一次战斗，输了一次战役。输了一次战役，毁了一个王朝。可见，不注意细节，有可能无以成大事。老子说：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是：作大事必须从小事开始，天下的难事，必定从容易的作起。海尔的总裁（张瑞敏）说过：把每一件简单的事做好，就是不简单；把每一件平凡的事做好，就是不平凡。古人说得好：“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。细节是平凡的，也是不足为奇的，一句话，一个动作，一个念想……细节像沙砾一样微不足道，很容易被忽视，但却不可轻视它，它可能成就你一生的辉煌，也能毁掉你一世的英明。细节决定事物的成败。就拿2003年2月1日美国东部时间上午9时，美国哥伦比亚航天飞机来说，升空80秒后爆炸，机上7名宇航员遇难，而调查结果表明，造成这一灾难的“凶手”竟是一块脱落的泡沫击中了飞机左翼前的隔热系统。应该说，飞机整体性能等许多技术指标是一流的。但是一小块脱落的泡沫就毁灭了价值连城的航天飞机和7名无法用金钱衡量的生命，实在是不值得。许多企业将大笔资金投入产品的开发，往往只是为了赚取百分之几的利润，而在生产中任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全失去。许多人都认为进口的东西质量好，这是不无道理的。因为进口产品无论从操作、质量、做工上说，都很完善，而国产的产品仅从外观上看，就有普遍的缺陷：外观设计粗糙，产品说明书不简洁，售后服务不到位……这些非内在因素很容易就将消费者拒于“购买”大门之外。也许不经意的失误，会导致一场战役的失败，历史也将因此而改写。民国时期，军阀混战。冯玉祥的北京政府与蒋介石的南京政府对峙，蒋介石决定北伐，于是冯玉祥的西北军与阎锡山的晋绥军商议合兵伏击蒋介石的中央军。不料，冯的电报员把集结军队的地点搞错，以致贻误战机，最后和蒋军在河南呈胶着状。双方都欲拉拢张学良的东北军，冯给张出的价码是全国三军副统帅，此事被从事情报工作的戴笠得知，蒋立马给张出更高的价码，除三军副统帅之外，还有六百万两黄金，并把内蒙古，河北，热河划归张的势力范围，最后张学良挥师入关，与中央军南北夹击大败冯阎联军，此次战役双方死伤共计30万人，史称中原大战，为以蒋介石为首的南京国民政府名义上统一全国奠定了基础。《亮剑》中的日本大佐山本一木有过这样的理论：当双方势均力敌时，战争的天平将趋于平衡，也许一只蚂蚁就可以左右天平的倾向。我认为讲的是非常有道理的，试想如果不是那个电报员的失误，或许蒋介石早就魂归西天了，这只蚂蚁可能是一个至关重要的小小操作失误，也可能是指挥员的决策失误，总之这只看不见摸不着的蚂蚁却左右了战争的胜败，它不容忽视。也许一个轻率的决定会让你悔恨终生。新中国物理学界的泰斗王淦昌（‘两弹之父’邓稼先的导师）早年留学德国，师从被爱因斯坦称为‘德国的居里夫人’犹太籍物理学家梅特纳。他曾经设计了一个实验方案志在发现中子，大家知道：原子弹要爆炸必须中子‘点火’，所以发现中子具有划时代意义。不过梅特纳看过之后，保守的认为这个方案没有可行性，王淦昌于是放弃了。两年后，英国年轻的物理学家查德威克采用和王淦昌类似的实验方案发现了中子，并获得了当年的诺贝尔物理学奖。王淦昌师徒与诺贝尔奖失之交臂，不胜懊悔。有时候我们总是被惯有的思维支配着，这固然可以保证各位不会有大的失误，却也局限了各位的创新思维，很难有新的突破。对于不清楚，不了解的事物不要轻易下定论，不要让机遇悄悄溜走。也许一个决定，一个微不足道的细节，恰恰决定了你的成败。面对当今浮躁的社会，人们在工作和生活中往往会忽视诸多的细节，造成不必要的危害与后果，当你静下心来，最终才为之感叹惋惜，但已悔之晚矣！其实，在一切的事务中，我们只有注重一切之中的细节，才可以走向完善，走向极致，走向成功。生活需要拥有100%的热忱，工作需要付出100%的努力，能达到100%，就决不能完成99%，虽然其间仅有1%的差距，但正是这1%，恐怕会彻底改变你的人生。也不知道你对细节有何感悟？在这里，我可以毫不夸张的说，一个细节时代正悄然向我们走来！生活包含细节，工作重于细节，人生看重细节，我们已无可质疑的走向了细节致胜的时代。
第五节 渠道策略：渠道效率+终端价值
消费品行业的终端是必争之地。消费者的偏好，以及终端多元化、细分化、功能化的发展特点，决定了企业必须创新渠道到终端的策略。以终端动销为标准的渠道运作导向产品购买的便利性对产品周转提出了更高要求，对大量的产品铺货、陈列、动销等时间要求更高、效率要求也更高。这就必然要求渠道运作以终端动销为导向，关注产品的三流，即渠道的流向、流速、流量，实现渠道效率最大化，然后才能实现在终端和消费者的互动营销，即实现终端做价值的策略，如图2-6所示。图2-6终端做价值的策略从单一模式到立体复合模式在终端上，由于消费品的客户细分程度和个性化程度很高，多业态终端不断出现。同时，电子商务成为必然，企业不可能依靠一种类型终端锁定目标消费者，必须考虑进行结构优化升级，实现从单一模式到复合模式的转变。首先，线下终端多业态的分化，使企业不可能用一种类型的终端锁定目标消费者。以快消品为例，终端可以分为五种类型（如表2-5所示），企业必须依据不同终端的特点，综合考虑多终端的结构优化命题。表2-5终端分类条件/特点量贩店大型超市超市百货商店便利店营业面积20000平方米以上5000~20000平方米200~5000平方米主营百货，附属超市营业面积2000平方米左右200平方米以下价格敏感度高高中低低购物环境舒适、整齐轻松、整齐轻松、整齐轻松、整齐、优雅整齐、便利、快捷选址位置郊区郊区、社区社区商业区社区、商业区银联/POS机可以使用POS机，一般在20台以上可以使用POS机，一般在10台以上可以使用POS机，一般是3~10台可以使用POS机，一般是1~10台可以使用POS机，一般是3台以下发展趋势成长成长微衰退平稳成长客户示例山姆、麦德龙家乐福、好又多华润、民润吉之岛、广州百货7-ELEVEn、喜事多其他主要以会员店形式经营　拥有多家分店，可称为连锁超市　拥有多家分店，可称为连锁便利店其次，消费品企业不得不面对网络渠道对客户的深刻影响。从单一实体终端向网络销售和实体销售并重和联动的模式转变，构建线上、线下立体复合渠道结构是消费品企业的必然选择。在京东崛起之前，国美、苏宁线下实体店已经完成洗牌，形成双寡头竞争格局。京东的崛起打破了这个竞争格局，自2004年初，正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续6年增长率均超过200%。在2011年的“五一”促销中，京东号称比国美、苏宁加起来的销售额还多，目前的销售额已经过百亿。在以京东为代表的电商巨头的冲击下，促使国美、苏宁从单一的实体店销售向线上、线下互动销售的模式的转变。有时候，实体终端销售不畅，打开思路、走向网络渠道也许就会柳暗花明。我们在一家医药企业做咨询时，发现该企业经营的早早孕产品和排卵产品实体店销售不畅的原因在于，全国大多数城市的民营医院将早早孕产品作为广告产品，在外包装上加上医院人流广告和不孕不育广告，免费提供给药店销售。企业在线下费力不讨好，终端都在主推免费产品。我们还发现，这类产品的网上销量很好，消费者也喜欢不见面的销售方式，而且该企业的牌子通过多年的网络自然销售，已经成为消费者认可的名牌产品。但是，该企业没有为电子商务做过任何策略和人员的特殊设计和安排。为此，我们建议该企业以电子商务为主攻终端，规划出适合网络销售的特殊规格产品，并帮助经销商优化网店、统一包装和推广的策略，设置电子商务专员专门为消费者和经销商服务。企业由此走出了销售困境，网络销量的提升带动了品牌的知名度和美誉度，实体店的销量也由于消费者的指定购买量加大而得到提升，线上、线下销售形成了良性互动局面。在国内，严重同质化的消费品市场得渠道得天下，娃哈哈依靠渠道力打败了产品力很强的可口可乐就是最好的说明。渠道和终端是上下游的关系，渠道的好坏以渠道到达终端的流向、流速、流量为衡量指标。终端的多元化和个性化反映到渠道，要求在渠道不断增加受控终端的数量，重视网络渠道的力量。这体现在企业的合理渠道结构层级的布局规划上，主要包括渠道层级扁平化和不同渠道之间的立体复合化。消费品多采用密集分销方式，同时运作不同渠道，以掌控终端为导向，做到协同互补的立体复合尤为重要。以一家日化企业为例，我们将企业的渠道结构在直供、网络分销、平台分销三种模式上进行了立体化设计（如图2-7所示），逐渐扩大平台型网络的规模，不断增加受控终端数量。同时，将网络渠道逐渐作为主流渠道的有益补充，在两三年内完成渠道的合理布局：点对点管理KA、AB店。在操作中，80%的网点处于有序、可控状态。图2-7直供、网络分销、平台分销三种模式的立体化设计利用多种渠道构建立体渠道模式，要重视渠道扁平化，满足客户便利性需求和降低成本的需要。产品要快速到达终端，扁平化也是企业保证利润的要求，渠道层级越少，利润分割越少，企业利润也越高。渠道扁平化做得比较好的是日化行业的立白，立白把一级专销商细分到县级，缓解了企业做深度分销的巨大压力。由于每个专销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把有限的销售区做深、做透，自然终端的铺货率和动销率相当高。立白扶植了数千家县级专销商，在大日化行业成为唯一能打败国外品牌的国内企业。网络是渠道扁平化的核心推动要素，在互联网时代，国内渠道扁平化做到极致的代表是小米。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站将在很长一段时间内成为小米手机最重要的销售渠道。物流则主要由凡客旗下的如风达承担。“中心造势，周边取量”策略化解多终端冲突消费品多终端模式会带来多终端冲突，处理不好，往往与初衷相悖。这就要求企业在确定不同终端的不同定位基础上，找到终端联动的策略组合和操作套路。引入商圈的概念，以“中心造势，周边取量”策略，在商圈内制定终端的协同策略，是有效解决消费品多终端冲突的方法。将商圈内各种类型的终端进行不同的定位组合，然后依据“建设形象终端、扶植主力客户、提升常规网点、延伸现有网络”形成商圈内“KA造势，分销取量”的终端联动模式。以一家日化企业为例，终端主要有规范经营的KA卖场，有个体业主开的中型超市（AB店），以及夫妻日杂店等毛细血管店（CD店）。虽然企业已经进入这些终端，但是多终端冲突不断，终端运作效果很差。KA卖场运作有心无力，步步落后；AB店、CD店交叉覆盖，品类覆盖率低，价格逐渐降低。我们给出的解决方案如下。第一步，建立不同终端的定位策略，并推出三套产品进行渠道区隔，为终端日常运作制定差异化策略（如图2-8所示），KA卖场一店一策，突出核心；AB店整合、灵活应对、见利见效；CD店合理覆盖、强势运作、有效占位。图2-8终端差异化策略第二步，基于商圈构建立体联动终端模式，基于商圈的划分设计一体化的联动方案，具体做法如表2-6所示。表中标红处是日销售额还是月销售额，还是建店费用？表2-6一体化的联动方案商圈策略明星店形象店基础店城市核心商业圈避实就虚策略，选择性树立形象和促销中心，CD店以覆盖为主KA为主，形象牌面进入前三名，3万元店以上以KA为主，强化交通要道店的形象、广告效果，以万元店为主以KA、万元店为主城市核心校园商圈重点包装和促销突破点，年轻一代的品牌培养者以校园店为主，加大形象建设力度，打造2000元店以千元店为主依靠形象店拉动，分销最大化城市核心社区商圈避实就虚策略，选择性树立形象和促销中心KA或AB店，万元店以上AB、CD店，千元店以上分销最大化核心乡镇商圈绝对第一策略1~2家，2000元店以上，赶集促销核心店3~5家，千元店以上，赶集促销店分销最大化一般乡镇商圈数一数二策略1家，千元店以上2~3家，千元店分销最大化强化终端“多S化”的功能深化顺应消费品的服务和产品一站式购买的趋势，消费品行业终端已经转变为“多S化”终端，销售之外的品牌展示和服务功能的权重逐渐加大。汽车销售采用4S店模式已经是普遍现象；我们看到越来越多的机场不仅是等待航班的场所，还是平时工作繁忙的富人的购物天堂；便利店可以购买电影票、可以给公交卡充值、可以缴纳水电费等。这些变化都是客户价值最大化的表现，九阳豆浆机就是“多S化”终端的典型案例。很多消费者都对九阳豆浆机终端展示、销售、服务有深刻的印象，在新颖、标准的展台上，豆浆机在工作，消费者可以现磨豆浆，感受机器的效率。导购员随时给消费者递上一杯香浓可口的现磨豆浆，并抓住时机向消费者宣传豆浆文化。九阳的终端靠互动式情景化演示对消费者进行教育并完成销售，演示吸引了消费者的眼球，让更多的消费者更直观、更形象地看到九阳豆浆机的好处，从而产生购买欲望、挖掘潜在消费者。九阳成了豆浆机终端功能建设的标杆，并被其他产品厂家纷纷效仿。苹果专卖店也是终端功能深化的标杆，消费者只要进入苹果零售专卖店，就有专人服务，向您介绍苹果所有的产品，而且没有必须购买产品的压迫感。这是其他商店没有的服务与气氛，也是苹果专卖店让人持续造访的原因。因为苹果知道，消费者只要多拜访几次，购买概率就会增加，甚至会变成忠诚客户。终端维护标准化、精细化终端维护没有大事也没有小事，贵在坚持。厂家一方面要建立自身队伍的终端维护标准；一方面要重视向终端输出理念、培训、文化、管理等，使终端成为品牌窗口。建立标准并执行到位是关键，表2-7是一家本土日化企业的终端建设的四项基本原则。表2-7终端建设的四项基本原则终端建设的四项基本原则分销到位：套餐等各项促销支持到位分销率是基础新产品覆盖率分销条码数陈列到位：分品牌进行区域化货架陈列，尽量形成一节货架陈列是动销的基础纵向分品牌陈列助销（形象）到位：尽可能有效落实所有助销品形象是品牌的基础基于商圈的影响力，结合网点布局进行形象布局防止形象缺失　提供商圈分销率、动销率的策略性搅动方案价格到位：严格执行并维护全国统一的零售价价格维护是主推产品的信心保证价格标签维护实际售价维护　依据终端建设的四项基本原则建立详细的、针对不同类型终端的维护标准，如表2-8所示。表2-8不同类型终端的维护标准级别定义旗舰店明星店形象店基础店功能定位城市的核心终端城市商圈和县城的中心终端连锁系统的重点门店其他补充性终端月销售额（零价）>10万元>3万元>1万元>6000元进场品项全全　全>30个进场条码58个必选产品58个必选产品50个必选产品50个必选产品陈列位置陈列于一线品牌行列争取在二线品牌第一位置上陈列于二线品牌行列陈列于二线品牌行列端架或堆头1个2平方米以上日化主通道堆头和1个端架1个2平方米日化主通道堆头或1个端架1个日化区堆头或端架　陈列面洗发水有180厘米以上货架陈列，其他品类各有3个陈列面，处于较佳位置洗发水有120厘米以上货架陈列，其他品类各有2个陈列面，处于较佳位置洗发水、沐浴露和其他产品，每个单品有2个陈列面分销产品要陈列出样货架生动化必选必选必选必选 货架条或眉贴 货架条或眉贴 货架条或眉贴 货架条或眉贴 特价贴、赠品贴、促销海报板（有促销活动时） 特价贴、赠品贴、促销海报板（有促销活动时） 特价贴、赠品贴、促销海报板（有促销活动时） 特价贴、赠品贴、促销海报板（有促销活动时） 热卖、新产品贴 热卖、新产品贴 热卖、新产品贴 热卖、新产品贴 爆炸贴 爆炸贴 爆炸贴 爆炸贴 特殊陈列架 特殊陈列架 特殊陈列架 特殊陈列架 试用装 试用装 试用装 试用装卖场形象包装主要形象：不低于3项主要形象：不低于2项主要形象：不低于1项　 形象堆头或端架 形象堆头或端架 形象堆头或端架 店内包柱 店内包柱 店内包柱 店内广告或灯箱 店内广告或灯箱 店内广告或灯箱 形象货架 形象货架 形象货架 地贴 地贴 地贴 自动扶梯两侧写真 自动扶梯两侧写真 自动扶梯两侧写真 储藏柜包装 储藏柜包装 储藏柜包装 收银台包装 收银台包装 收银台包装 购物车包装 购物车包装 购物车包装 货架垂帘或挡板 货架垂帘或挡板 货架垂帘或挡板 店外喷绘（写真） 店外喷绘（写真） 店外喷绘（写真）长促至少2人2人至少1人1人临促支持长期临促周末临促节假日临促　然后，我们协助企业建立了终端拜访七部曲（如表2-9所示）。表2-9终端拜访七部曲（1）打招呼：热情、有礼貌介绍××的操作模式，打消顾虑，介绍经销商的品牌（2）理货：带抹布、做陈列改善最具差异化和打动客户的服务，依据公司标准陈列（3）做助销：落实随身携带的助销品，找到可以提升的形象空间新产品没进货前可放到拿订单之后，落实货架贴条、爆炸贴、广告、围膜，综合考虑商圈位置、订单销量，拟定其他店内外形象（4）做促销介绍：向店老板介绍套餐政策和其他促销政策新客户穿插新产品卖点介绍（5）拿订单：根据库存和政策，说服店老板补货和以上几步有机结合（6）做记录：做好相关的拜访记录无论是否进货，新网点要做好网点记录，老网点要做好拜访记录（7）再见：热情、有礼貌，并表示感谢　建立厂商价值一体化渠道关系在渠道结构布局合理的基础上，渠道的推力往往体现在渠道的合作关系上。在渠道关系上，厂家和渠道的关系从博弈到战略合作，以及帮助渠道深化能力提升，将是竞争的关键，这也是我们在营销模式构建中首次提出厂商价值一体化的原因。厂商价值一体化模式需要升级厂商合作理念（如图2-9所示），强调厂商从利益共同体、事业共同体到命运共同体的打造。在梳理双赢的利益基础上，共同努力成为区域市场第一。最后，在资本层面完成命运共同体的打造。图2-9厂商合作理念启动厂商价值一体化计划时，围绕渠道的效能原则，根据区域市场的不同特点，寻找提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。就其“争夺市场和客户”的根本目的而言，有三个基本命题和协作重点（如图2-10所示）：如何开发市场、如何维护市场、如何组织资源。图2-10厂商价值一体化的基本命题和协作重点经销商的能力与消费者的需求及竞争取胜的要求相比，往往是不足的，厂家需要提供思路和方法帮助经销商强化功能。第一，市场开发与运作职能。第二，订单计划与处理职能。第三，产品物流与配送职能。第四，品牌推广与传播职能。第五，客户沟通与服务职能。第六，信息传递与反馈职能。和经销商成立联合经营部是启动厂商价值一体化计划的好方法。通过派驻代表输出管理，有效提升经销商的能力，能使经销商队伍真正成为企业营销组织的有效延伸，有效落实分销价值链的打造。通过联合经营，可以完成11项一体化建设工作（如图2-11所示），这样就可以切入经销商的操作和日常经营管理，输出模式和管理，在取得市场地位的过程中，真正完成从利益共同体向事业共同体的渠道关系转型。宝洁和联合利华等企业都是运用这种模式提升了经销商的能力，实现了它们的市场目的。图2-11厂商协同的11项一体化建设工作我们为日化企业服务时，就采用了这样的方法。选择核心经销商为战略合作伙伴，在核心经销商处成立联合经营部，派驻联合经营经理，经销商提供专职业务人员，工资由厂家支付，提成由经销商支付，市场费用按照1∶1共同支付。通过切入经销商的操作和日常经营管理，输出模式和管理，在实现企业市场目标的同时，实现了从利益共同体向事业共同体的渠道关系转型。某大型OTC企业针对医药行业同质化的渠道关系，在医药行业率先推出了渠道品牌“××商道”品牌，实行渠道关系升级策略。从以往只关注和经销商吃吃喝喝的娱乐营销关系，到围绕“××商道”品牌建立战略合作的关系：针对渠道老板推出高端俱乐部，开展联合公益活动，组织到国外著名大学游学的活动；针对经营管理的职业经理人推出操盘手俱乐部，以输出操作和管理、操作和管理的研讨和培训为主，和清华大学建立经销商管理学院，提升经销商的能力；针对经销商的营销人员和开票员推出基层俱乐部，以提升技能和增加情感联系为主，经常开展联合社区公益活动、郊游、歌唱比赛等活动。通过三级俱乐部的建设，大大丰富了渠道管理的方式，提升了渠道管理的水平，获得了良好口碑。
2.满足顾客的潜在需求
目前，企业对于顾客的潜在需求也会加倍用心，因为一旦找到或者满足了顾客的潜在需求，就等于抓住了下一个风口，进而可以轻而易举地飞起来。为此，企业会做大量的市场调研。为了得到想要的结果，企业调研的工具也是五花八门，调研的方式更是让人想不到。曾听一个朋友讲，他接到某投资理财公司的调研电话，问他未来10年有没有投资墓地的需求，宣称他们有一款产品很有投资价值，现在可以享受价格不等的优惠。为了得到礼品，我这位朋友很不走心地回答了对方的8个调研问题。大家或许也有过类似的经历吧，显然我的这位朋友已经把此次调研当成了一个笑话在讲。对于顾客来说，他们根本不知道自己的潜在需求是什么，因为人的稳定性和随机性都是非常强的。在调研中，大部分顾客给出的答案都是为了迎合企业，这样的调研只会给企业制造大量的麻烦。曾有人问乔布斯是怎样调研顾客的潜在需求的，他答道：“在产品没有放到顾客面前时，顾客根本不知道自己想要什么。”我们可以体会一下乔布斯这句话的深意。对于企业来讲，潜在需求或许是一个很大的陷阱。
二、员工为什么不喜欢培训
笔者曾经在企业内做了一次调查，结果发现，在毫无约束的情况下，员工会把培训当作是有闲时、闲心时才会考虑的事情。所以，这会不会让你很失望？但是大家又是希望有学习机会的，企业内员工抱怨最多的也是没有什么学习机会。为什么又会这样？其实，这与成年人的学习风格与特点有关。成年人的学习特点与学生不同。中国当今许多学生很可怜，学的不是自己喜欢的专业，对职业也没有多少了解，但还是被迫要学。因为不学，拿不到学位，就意味着自己将会以失败者的面目踏上职场。但是成人则会有很多的不同。成人相较于学生，有更多的经济自由。所以，成年人学习都是带着很强的兴趣与动机去学习的。但是很遗憾，职场上的成年人都是不愿意参加培训的，因为工作对于职场上的多数人而言，只是养家糊口的工具而已。有多少人觉得自己是在干一件让自己感到十分有意义的工作，从而把它当作一项事业去做呢？所以，职场上的人士对于参加企业提供的培训是没有多高兴趣的，除非这项培训会确实让其感到能给他带来切切实实的好处。因而员工抱怨缺乏学习机会，抱怨的是缺少能确确实实给他带来好处的培训机会。另外一个造成员工抱怨的原因，可能是确确实实提供了能给员工带来好处的培训机会，但是没有让他感受到，所以他拒绝参加，从而也就失去了认知的机会。那么，哪些培训是大家会确确实实感觉到有好处的呢？企业里有这么几类：①晋升发展性培训；②上岗的基本技能训练；③能立即解决自己当前业务问题的培训。其余的培训，确实会有好处，但是不好被感觉到。晋升发展性培训，关系到自己的前途。大家都知道，参加此类培训，意味着你要被委以重任了或者至少进入重任的潜在候选人行列，你的薪水要增加了。所以，这个培训必须要参加。上岗基本技能培训，这个大家也知道它的厉害。学不好，产品质量就不过关，饭碗搞不好不保，所以也需要参加。能立即解决自己当前业务问题的培训，不用自己动脑子想问题，当然好，不过不常有，所以想参加，机会却不多。大家还要意识到，参训只是学习的一种选择。如果其他替代选项比较多的话，也会影响大家参与培训的意愿。比如，让我参加PPT制作的培训，真的没有必要。学一大堆内容，要是一时用不上，还容易忘，还不如当我遇到问题时，上百度问一问，或者去现有的专业PPT制作网站上去搜一搜，在论坛里发个帖子求助一下来得便捷有效，为什么要去参加培训呢？不是所有人都喜欢培训这种学习方式的。有些人喜欢阅读，有些人喜欢与人交流，这些方式都是学习的方式。老外们早就总结了人们的四种学习方式，即具体经历、思考观察、概念总结、主动实践，如图1-3所示。图1-3人的主要四大学习方式人们通过自身的经历，对一些问题有了自己的体验，然后通过仔细审视这些体验、思考这些经历发生的原因，最后加以总结提炼，形成自己对事物的观点。再在实践中加以主动运用，此时又会形成新的具体经历。这个是不是有点像我们学的马克思哲学课里讲的：理论来源于实践，同时又反过来指导我们实践。老外们研究发现，许多人其实偏好这四种方式中的一种，而不是四种方式兼而有之。因此，当你的培训方式方法不符合大家的学习行为偏好时，大家可能就不太愿意参加。比如一个有主动实践偏好的员工，如果你就让他在那儿听老师讲，只怕他会感觉很难受。所以，你需要在培训中加强行动环节的设计，否则就不会有人愿意参与。同样，培训给人的印象是坐在教室听课，这让不爱此类学习方式的人更加不愿意参与培训了。了解成人的学习特点与风格，是你做好培训的关键要素之一。你要想做好培训，就得懂人性，让培训更加便捷。
五、产品经理 “12345” 能力模型
（一）“1”个核心目标：商业成功产品经理的首要任务是对商业负责，确保所负责的产品取得成功，进而助力企业实现商业目标，商业成功是产品经理工作的核心导向。（二）“2”项关键任务选择正确赛道：就像“男怕入错行，女怕嫁错郎”，赛道的选择对企业发展至关重要。产品经理需要具备精准判断行业趋势、选择正确赛道和行业的能力，这不仅是一项重要能力，也是产品经理必须完成的关键任务。组建产品团队：产品经理无法独自完成产品全流程的工作，在确定目标赛道后，需要找到合适的人员组建专业的产品团队，共同推进产品从定义到上市等一系列工作。（三）“3”种核心能力领导力：领导力并非通过强制手段让团队成员完成工作，而是凭借自身的影响力，让团队成员愿意主动跟随，共同为实现产品目标而努力。在企业经营中，不存在强制员工工作的情况，团队成员的工作积极性要么源于薪资待遇，要么源于对未来发展的期望，产品经理需要通过有效的领导方式激发团队成员的工作热情。洞察力：洞察力是产品经理选择正确赛道、把握发展方向的关键能力。产品经理需要密切关注市场环境变化、竞争对手动态以及客户需求变化，通过敏锐的洞察发现潜在的机会和风险，为产品决策提供依据。执行力：即便有精准的洞察和明确的目标，如果不付诸行动，一切都是空谈。产品经理需要具备强大的执行力，将产品规划、需求方案等转化为实际的产品成果，确保各项工作有序推进，按时达成目标。（四）“4”种重要意识成本意识：当前市场处于内卷阶段，企业面临存量经营的挑战，在这种情况下，产品成本控制和效率提升成为企业竞争的重要优势。很多从技术岗位转型的产品经理容易忽视成本问题，只关注产品能否研发出来，而不考虑成本因素，这是需要改进的地方，产品经理必须具备强烈的成本意识。质量意识：质量的核心是满足客户需求，并非追求产品质量越高越好，如将灯泡使用寿命做到100年、寻呼机使用30年，也不是产品刚销售出去就出现质量问题。产品经理需要把握好质量的尺度，确保产品质量符合客户需求和市场标准，避免出现过质量或质量不达标的情况。创新意识：在市场竞争激烈的当下，任何行业的价值都会逐渐趋向社会平均利润。一款新产品刚推出时可能利润较高，但随着竞争对手增多、技术逐渐成熟，产品价格会不断下降，利润也会逐渐接近社会平均水平。为了让企业持续获得较高利润，产品经理必须具备创新意识，不断引入新的技术、理念和方法，推动产品创新和升级。经营意识：产品经理需要从经营的角度看待产品，借鉴华为“产品研发是一项投资”的理念，综合评估产品的可行性、预期收益、盈利时间等，不能以理想主义的心态开展产品工作，要确保产品能为企业带来实际的商业价值。（五）“5”条基本原则客户第一：在竞争激烈的市场环境中，不满足客户需求的产品难以在市场中立足，产品经理必须始终将客户需求放在首位，以客户为中心开展产品相关工作。结果导向：结果导向与商业成功的核心目标相契合，产品经理的所有工作都应围绕实现产品商业成功这一结果展开，确保各项工作都能为达成最终目标贡献力量。流程全流程：流程是降低成本、提升效率的有效手段，将企业的管理制度通过流程来承载，能够规范工作开展方式，提高企业整体运营效率，产品经理需要重视流程在产品全流程管理中的作用。跨部门：随着技术的不断深化，各部门的专业性越来越强，如何整合各部门的专业知识，实现部门间的协同合作，是产品经理需要解决的重要问题，跨部门协作能力对产品成功至关重要。生态共赢：一款产品要取得巨大成功，不能仅靠企业单打独斗，需要构建完善的生态体系，实现与合作伙伴、客户等多方的共赢。例如，我国部分操作系统、芯片未能大规模推广，很大程度上是受到生态的限制，产品经理需要具备生态思维，推动构建良好的产品生态。
3.2 工业品制造企业的交付率考核
笔者服务过的工业品制造企业包含两类：一类是成套装备企业；一类是通用工业品企业。这两类企业的交付模式大不相同，前一类是以项目制管理，后一类是多品种小批量的重复制造，两者的交付流程和交付率考核模式完全不同。
第十四章流量的底层逻辑
不要去找消费者，让消费者来找你。前面的几个章节分别讲到了产品结构、电商呈现、客户服务三大模块，这一章讲一讲基础运营的第四大模块：流量和推广。这是一个大篇章。请先看图14-1，电商运营总图。图14-1电商运营总图与其找流量，不如让流量来找你。前面几大章节要解决的就是这个根本性的大问题。为了快速扩张市场占有，进行必要的推广是可以的，但是需要时刻关注转化率和推广投入产出比。多数情况下，任何推广都不宜自选没有利润的道路，也不宜把推广当作成交的主要来源。推广仅仅是业务开拓的助力，也仅仅是业务发展的节奏性补充。流量是每一个卖家的本能，只是每一个流量的到来都需要一个缘由。免费到来的缘由不充分，只能依靠付费的缘由。不论形式如何变，都是需要缘由的。付费的流量是没有门槛的，想从付费流量路径得到根本性的提升，基本上是一种妄念。仅仅抱持住流量这一个本能是片面的，不具有电商零售的结构性整体观念。片面单薄的运营思想必定造就一个片面单薄的店铺，产出一个片面单薄的团队，追逐到最后也只能是一个片面单薄的营收目标。流量话题是最需要小心的话题，对店铺运营的整体思想的所有分歧点都是对流量逻辑产生错误认识之后所发生的事情。流量这个问题，不能被表象困惑，需要有极为深度的冷静思考。否则，一不小心就容易把电商看作神秘的事物，并不知悔改地坠入操作技巧和推广技巧的路径里去，不能自拔。在摸索学习的道路上，大概是要听说很多添油加醋的极端案例的，应该如何朴素地持守自己的一亩三分地呢？
图腾之旅：寻找—创造—成为图腾
无论政治家、企业家、艺术家、科学家、哲学家，那些伟人可能都在做着同样的事，就是探索对人类有意义、有价值的真理、智慧、秩序和美。他们内心被一些根本性的问题所驱动，然后就走上没有尽头的历程，我们称之为“图腾之旅”。什么能成为图腾？怎样寻找图腾？怎样创造图腾？
融资上市/资源配置
1.控股融资上市控股融资上市，当项目小生态圈建设完善时，实施跨行业合作战略，继续完成大生态圈的建设。此时企业拥有收购控股的能力，并同时实现两大计划，分别是企业控股计划和项目融资计划。企业控股计划，明确企业控股方向、占股比例、股权重组等相关事项。项目融资计划，除《项目商业计划书》部分外，明确被控股企业进行融资上市。2.项目资源匹配项目资源匹配，有效进行资本运作。其中包括《项目产业融合度分析》和《资源共享优势互补计划》。项目产业融合度分析，分析生态圈内产业融合状况与资本投入反馈；资源共享优势互补计划，运用现有资源进行资本兑换，以资源共享、优势互补为目标。到此阶段，我们会把额外资本进行金融管理与再投资，实现真正意义上的资本运作。
  
    
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