我们需要探讨的问题是，案例中H企业的员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意呢？

从H企业目前的薪酬体制来看，应该说针对不同岗位类型的特点设置的还是比较合适的，关键问题在于薪酬怎么“发放”。同样的待遇，给的方式不同，起到的效果会存在很大的差异。

根据H企业的现状，它目前有二十多项薪酬项目，可能是为了增加工资而设，也可能是为了弥补薪酬结构的不足而设。员工实际上应该是受益了，但是这给企业管理造成了一定程度的复杂性，这是其一。其二，如果从长期的、体系持续性角度来看，这种打补丁的方式无法长久。

所以，H企业首先需要解决的问题是薪酬结构项目的问题。年功工资、岗位工资、绩效工资、年终奖这几部分是比较清晰的，针对销售、计件员工的薪酬计算规则也是明确的，剩下的就是各种补贴和津贴。

有的补贴和津贴项目需要考虑有无设置的必要。例如，电话费补贴、住房补贴、交通补贴等，这些是全员都享有的薪酬项目，而学历津贴、加班津贴等，这些都可以在其他付薪要素中体现，建议取消。还有一部分企业福利，除法定福利之外，企业是否有必要去设置一些个性化福利，例如，员工带薪休假、出国旅游、外派培训等。

对薪酬结构的分析解决的是员工薪酬基本构成的问题。一般来讲，针对不同类型的员工，薪酬结构应该是有所区别的。这就引申出第二个问题——收入怎么给的问题，这就回到最初提出的问题——员工收入水平并不低，为什么员工还是不满意，即虽然薪酬水平高，但激励效果为什么不一定好的问题。

薪酬对员工的激励效果怎么样，一看薪酬水平的高低，二看薪酬结构与比例。

例如，一位销售员一年的年收入十万元，首先他的直接感受是这十万元的收入，跟自己之前的收入、跟周围的人比较怎么样，甚至他还会跟自己的亲戚、朋友、同龄人比较。通过比较，发现自己的收入不低，他会很满意。我们可以细算下，在这十万元的收入中，两万元是固定工资，其他八万元都是靠他自己的销售业绩挣来的，那么这八万元的业绩收入对他的激励性肯定非常强，而两万元固定工资的作用几乎可以忽略不计。第二年，由于市场萎缩，销售员的业绩相对下滑，他一年的收入才四万元。这个时候他考虑的就不仅仅是那两万元的业绩收入低，而且会觉得那两万元的固定收入太低。

这个例子说明一个简单的道理：薪酬比例和分配方式是影响激励效果非常重要的因素。

此外，员工除了比较当前的收入外，还会对自己今后的收入有个预期。按照公司目前的状况，一岗一薪，员工唯一的“盼头”就是岗位晋升，但是岗位的编制又是有限的，这样就极大地压制了员工对未来收入提高的期望。尽管工资每年都会上涨一定幅度，但是这对员工的激励性有限，这不是单纯的“数字”就能解决的问题了。