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五、新销售
五、新销售2014年春节后的微信“建群大业”，可以说奇葩辈出。对过去半年的移动互联网商业、粉丝经济，可以归结为一句话：很热闹，但没有本质的变化。过去半年的微信电商热，开始进入第一个小回调。很多人看到回调的趋势，却不相信这是更大一波热潮的开始。我们需要回到新商业世界的基本格局，从逻辑上梳理出未来商业与销售的可能性及做法。移动互联网商业的格局，“三个世界”理论现在越来越得到接受。O2O是基本商业形态的结论也没有人再怀疑。但是，三个世界、O2O究竟怎么玩，还没有结论，甚至，很多乱象让不少人迷惑。移动互联网的未来只有四句话、十六个字：人人传播，人人销售；随时营销，随时销售。这个大趋势，无论现在被多少伪劣产品挡住，都不可改变。时代、技术等条件，已经提供了这个明确的前景，谁也无法阻挡，谁也不能无视。现在的微商乱象，与改革开放早期的倒爷现象是一样的，将很快向专业化、正常化、集团化方向演变。“朋友圈”营销乱在哪2014年的朋友圈营销为什么会乱？原因很简单，当下“双微”或“三微”（微博、微信/公众号、微店），都还在用传统思维运营，所以都没有大的突破，也就是新事物还套在旧精神的壳里。具体表现就是以下三个根源问题没有解决：（1）流量批发依赖症。表现为贪大求快，依赖大V，收买大号自媒体批发流量。但是，这些在传统商业里随机性销售的做法，不适合人人销售的环境。也就是说，做微营销的企业及个人，没有认识到普通人的作用，也没有洞察信任究竟是如何形成与变现的。（2）抢劫式销售忽悠症。微商只会沿袭传统世界的那套骚扰式营销，或曰强奸式营销手法，疯狂拉人头，疯狂发广告。对于弱关系、强关系在商业、营销、销售中的作用及运作机理，缺乏贯通认知。（3）自媒体传播盲动症。鸡血鸡汤满天飞，标题党抄袭成风，这些饮鸩止渴的低劣内容与侵权做法，只会破坏自媒体的粉丝质量。很多人只看到传播的去中心化机会，对大众传播、小众传播、圈子传播、人际传播的逻辑规律，却毫无清晰规划。 （一）“朋友圈”能否营销对朋友圈卖货的第一个质疑是：朋友圈能否营销？这种观点认为朋友圈营销是杀熟，朋友圈是交流的，不是生意圈。看似有理的逻辑，其实却大谬不然。在微信里疯狂建群、加好友，然后推销产品的，这是销售吗？这种销售与垃圾短信、骚扰电话销售，是不是很相似？对，这些恰恰是“前移动互联网时代”强奸式营销的典型特征，是乱流，却不是本质。本质是什么？质疑的人是否想过：难道每一本营销书里不都在写，影响购买决策的最优先因素是“朋友推荐”？怎么现在有了方便的推荐形式，反而推荐不管用？问题显然出在推荐人自身及方式。如果朋友圈不能卖产品，那么口碑就是个屁，还整天喊什么“口碑第一”干吗呢？不就是这么简单的逻辑！这哪里是否定社交化销售（朋友圈卖货）的理由呢？真实的现实是：我们相信朋友的推荐。当然，前提是，得是我们认可的朋友。这就是朋友圈的生意逻辑。核心是搞清楚什么是“真”朋友，什么是“名”朋友。被拉黑的朋友圈卖货的人，要么是愚蠢的销售人员，要么根本就不是你的朋友。有文章说90%的微商将面临死亡，缓刑六个月。依我看，违反了社交化生活基本准则的微商，根本就没有可持续的理由，99%的微商将出现销售与个人社会关系大崩盘。微商需要明白：“朋友圈能卖货”，跟“你能在朋友圈卖货”，是两码事。别糟蹋朋友这两个字！（二）“朋友圈”营销能否规模化另一个对社交化销售的质疑：能否形成规模化销量？这个问题要这样问会更清晰：①社交化销售能否规模化？②这种规模化销售是否具备可持续性？过去半年，卖农产品的、佛珠的，等等，都失败了，只有面膜成了。这里有我们需要思考的本质。网上都在吐槽朋友圈卖面膜，有没有想过为什么面膜成了最大的微商销售的品类？为什么不是女包？为什么不是卫生巾？面膜、女包与卫生巾都是女人的刚需吧？我们来解析为什么？看面膜的产品要素：（1）女人用品，且主力消费人群是低头族+OL族（Online族）。（2）产品有溢价空间。（3）属于日常消费，容易话题传播。（4）可以冲动购买。（5）消费者自认专家。（6）产品本身有体验性——真正好的可以产生二次销售（重复购买）。将六要素综合起来思考，就会发现其中的逻辑。不用去管面膜能活多久。可以肯定地说，也不会死。由面膜成为社交化销售热点品类，我们要总结什么产品适合强关系环境下的营销？答案是以下八条：（1）要有体验性（这是保证二次销售/重复购买的关键链条）。（2）要具备易满足性，即容易冲动购买。（3）产品本身要有内容深度，适合个性化UCG（用户创造内容）及分享。（4）顾客对价值敏感（即顾客效用必须高）：面膜流行，与小米手机大卖是一个逻辑，商场（如屈臣氏、丝芙兰等店）里面膜太贵，淘宝上面膜太杂。（5）产品必须超值：具备可以感受的性价比，也就是挖传统渠道产品的价格之角。（6）产品要具备随机可选性，不要幻想大单品，大单品是工业思维的产物。（7）顾客能通过产品形成一个圈子，进入线下分享及交流。这是人以群分、再消费产品的典型路径。（8）有深度说服性的产品最好。有圈中朋友将上面八个标准称为“微商产品设计史八条”，即符合“史八条”的产品，就是适合社群化销售的产品，包括产品组合的形态。不符合八条标准的产品，暂时不要去碰。朋友圈，玩的是强关系，更重要的是，玩的是信任，自由、尊重。即许可营销：我不喜欢，你别来骚扰。否则，拉黑删除！因此，朋友圈销售才是真正的诚信营销。靠流量批发形成的冲动转化率，才是蒙人。（三）社交化销售怎么做如此，透过乱象，我们看到了进入未来的关键入口，即另一种商业逻辑：（1）强关系商业及其新社交工具，将改变人们的购物模式。（2）最大的机会不是社会化媒体，而是社交化生活：人们的工作、生活、娱乐、思想（学习、信息），在发生本质的变化。社交化场景是未来之源，这是“本”，其他的都是“枝”与“术”。如果说当下朋友圈有乱流的话，乱的本质是我们还没有做好迎接新生活的准备。（3）大数字商业、营销，已经成为可能与现实。未来企业要经营的，不是陌生的流量，而是一个个活生生的节点（顾客）！ 这就是社交化销售。社交化销售要怎么做？简单地说，分四个步骤：（1）靠谱的建群逻辑。（2）靠谱的产品、内容规划及热点（靠谱的意见领袖）。（3）靠谱的运营模式。（4）靠谱的管理工具。此前，人们认为O2O里的CRM客户管理系统，不过是对第一、第二个世界里的销售连接点进行管理——在第三个世界里，这个想法是错的。第三个世界里的CRM，是一个管理庞大个人的系统，是顾客、销售员都在一个系统里面——也就是说，第三个世界的销售，只有人，没有终端！这个销售系统进化的结果是，无论你是平台，还是品牌商，都会有一个专属于自己的顾客数据库。这就是微商销售进化的未来。过去的销售技术，都是针对中间环节的销售技术，渠道商、终端等。未来的销售技术，只有一个环节：活生生的有个性的人，每个人都是机会均等的，明星、大V、自媒体，也必须接受受众的“可信度审核”。这是真正的新营销：许可营销。产品不靠谱、人不靠谱，在朋友圈必然见光死。反之，只要产品靠谱、人靠谱，销售可以极低的成本无限延伸。优秀企业、魅力产品的好时代，来了。新一波移动互联时代的社交化销售浪潮，即将开始。
第二节 乳品企业的分布和消费者的消费习惯
乳品企业的分布和奶源有密切关系。中国乳业的发展首先是奶牛养殖业的发展，只有保证原料奶的充足供应，企业才会不断发展。北纬40°~47°的中温带季风气候是国际公认的优质奶牛的饲养带。在中国，这个饲养带横贯东北、西北和华北草原带，全国70%的奶牛和超过60%的原料奶都集中在这里。这些地区因为适合养殖奶牛，牛奶产量大、质量高，所以被称为“黄金奶源带”。近年来，四川、山东等地畜牧业发展迅速，四川奶源带、济南奶源带也步入了“黄金奶源带”的行列。东北奶源带东北是中国传统的奶源基地，主要包括黑龙江、吉林和辽宁三省。我们耳熟能详的东三省乳品企业很多，特别是奶粉品牌，比如,完达山、摇篮、飞鹤……这些品牌在国内都有较高的知名度；本土市场中的液态奶品牌，则以辉山、广泽为代表的企业最有影响力。如表2-3所示。 表2-3东北奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道黑龙江省完达山乳业股份有限公司1963年完达山奶粉+液态奶全国市场商超+母婴店黑龙江飞鹤乳业有限公司1962年飞鹤奶粉全国市场商超+母婴店黑龙江大庆乳业控股有限公司1970年大庆、爱美乐奶粉全国市场商超+母婴店黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司1966年龙丹奶粉+液态奶全国市场商超+母婴店黑龙江摇篮乳业股份有限公司1998年摇篮奶粉全国市场商超+母婴店双城雀巢有限公司1990年雀巢奶粉全国市场商超+母婴店广泽乳业有限公司2001年广泽液态奶吉林市场为主，黑龙江、辽宁市场为辅传统零售终端+现代商超辽宁辉山乳业有限责任公司1951年辉山液态奶辽宁市场为主，黑龙江、吉林市场为辅传统零售终端+现代商超注：本书中提到的创建年份是指企业发展历史的初期年份，部分企业的创建年份是指最后重组或改制后的年份。从表2-3中可以看出，东北奶源带的企业创建的年份都比较早，并且以奶粉为主，这符合当时社会的需要，在物质紧缺的年代，奶粉都是需要凭证购买的。当然，随着时代的变迁，在市场经济环境下，消费者也越来越注重营养，20世纪80年代以后，液态奶得到普及，辉山是东北地区最大的液态奶生产企业之一，年销售额10亿元以上。 内蒙古奶源带内蒙古地区是国家重要的畜牧业生产基地，从北部的呼伦贝尔草原到西南部的鄂尔多斯草原，从东部的科尔沁草原到西部的阿拉善荒漠草原，其中可利用的草场6818万公顷，约占全区土地面积的60%，占全国草场总面积的1/4以上，居全国五大草原之首。伊利、蒙牛这两大品牌被称为草原双雄，它们能崛起与其奶源充足有很大关系。如图表2-4所示。表2-4内蒙古奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道内蒙古伊利实业集团股份有限公司1993年伊利、金典、金领冠液态奶、奶粉、冰淇淋全国传统通路+现代商超+特色渠道内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司1999年蒙牛、特仑苏液态奶、冰淇淋、奶粉全国传统通路+现代商超+特色渠道 内蒙古奶源带地域辽阔，是中国传统的奶源基地，早在1950年，海拉尔乳品厂已经开始生产奶粉。伊利、蒙牛成为影响中国乳业发展的两大巨头，它们基本上制定了国内乳业市场的游戏规则，特别是蒙牛，在短短的10年内成长为国内首屈一指的乳品企业，其迅速发展的历史值得所有乳品企业学习。西北奶源带此奶源带主要包括内蒙古、陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆等地区，西北奶源带绵延数千公里，是最长的奶源带。西北地区是传统游牧民族的聚集地，畜牧业发展迅速，同时这里的消费者都有消费奶制品的习惯。如表2-5所示。 表2-5西北奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道内蒙古伊利实业集团股份有限公司1993年伊利、金典、金领冠液态奶、奶粉、冰淇淋全国传统通路+现代商超+特色渠道内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司1999年蒙牛、特仑苏液态奶、冰淇淋、奶粉全国传统通路+现代商超+特色渠道西安银桥乳业集团1978年银桥、秦俑液态奶、奶粉陕西市场是核心，在甘肃、河南、安徽等地都有销售传统通路+现代商超宁夏夏进乳业集团股份有限公司1994年夏进液态奶宁夏、甘肃、陕西、河南传统通路+现代商超兰州庄园乳业有限公司2000年庄园液态奶甘肃传统通路+现代商超青海天露乳业有限责任公司2001年天露液态奶青海传统通路+现代商超新疆金牛生物股份有限公司金牛盖瑞乳业分公司2003年盖瑞液态奶新疆传统通路+现代商超西域春乳业公司1985年西域春液态奶新疆传统通路+现代商超麦趣尔集团股份有限公司2002年麦趣尔液态奶、烘焙食品新疆传统通路+现代商超 2003年银桥在新加坡上市，成为国内首家海外上市的乳业公司；2012年6月，麦趣尔IPO通过证监会审查。兰州庄园除了在甘肃拥有养殖和生产基地外，在青海拥有“圣湖”及生产基地，也成为当地影响力较大的乳品企业，同时在陕西也拥有生产基地，在西北地区，庄园乳业已经成为不可忽视的力量。华北奶源带华北奶源带实际是以河北为中心的奶源基地，以坝上草原、康西草原作为内蒙古草原的延伸地带，也是传统的牛奶产地。20世纪50年代以后，石家庄、保定、沧州、唐山等地开始发展养殖业，目前也已发展成为重要的奶源基地。如表2-6所示。 表2-6华北奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道北京三元食品股份有限公司1997年三元液态奶+奶粉以北京为中心的华北地区现代商超+传统网点石家庄君乐宝乳业有限公司1995年君乐宝液态奶华北地区为主现代商超+传统网点河北新希望天香乳业有限公司2003年天香液态奶河北保定现代商超+传统网点河南花花牛乳业有限公司1998年花花牛液态奶河南传统网点+现代商超河南三色鸽乳业有限公司2004年三色鸽液态奶河南南阳传统网点+现代商超山西古城乳业集团有限公司1997年古城液态奶+奶粉山西传统网点+现代商超 2008年以前，华北地区最大的乳品企业是三鹿，“三聚氰胺”事件发生后，三鹿破产，最后被比三鹿规模小10倍的三元收购。三鹿给中国的乳品企业敲响了警钟，但并没有让企业惊醒。2012年7月，湖南亚华乳业有限公司的“南山”牌奶粉，被检查的5个批次的产品全部含有黄曲霉素M1，国家相关部门要求南山牌奶粉全部下架、停止销售。四川奶源带四川盆地奶牛养殖历史悠久，主要集中在成都、眉山、阿坝、达州等地，四川奶源带也包括重庆。如表2-7所示。 表2-7四川奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道新希望乳业控股有限公司（华西公司）2004年新希望、华西、阳坪液态奶四川现代商超+传统通路+送奶到户四川菊乐食品有限公司1985年菊乐液态奶四川现代商超+传统通路+自建终端重庆市天友乳业股份有限公司2000年天友液态奶重庆现代商超+传统通路+自建终端重庆光大（集团）有限公司2004年奶牛梦工厂液态奶重庆自建终端+现代商超+传统通路 山东奶源带山东地处黄河入海口处，其冲积地带形成的黄河滩地是养牛的好地方。这里也是中国传统的养殖基地，由于离华北奶源带和东北奶源带较近，其规模化养殖发展较快。山东被称为“奶窝子”，意思就是这里奶源丰富，乳品企业也很多。但山东的乳品企业规模都不大，年销售额基本在5亿元左右徘徊。如表2-8所示。 表2-8山东奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道济南佳宝乳业有限公司1998年佳宝液态奶山东现代商超+送奶到户+传统零售终端山东得益乳业有限公司1999年得益液态奶山东现代商超+送奶到户+传统零售终端山东亚奥特乳业有限公司2002年亚奥特液态奶山东现代商超+送奶到户+传统零售终端青岛新希望琴牌乳业有限公司2002年新希望、琴牌液态奶山东现代商超+送奶到户+传统零售终端 区域型乳品企业特征非常明显，年销售额基本在1亿元以上，其中佳宝年销售额在5亿元以上。区域型乳品企业通过精耕当地市场，销量相对比较稳定，虽然不断受到一线品牌的冲击，但并不影响其在本土市场的品牌影响力。当然，这些都是传统奶源带的乳品企业，其优势明显、原料相对充足、销售区域相对稳定、对外埠市场的拓展不足。当然，从当前的市场环境来看，拓展外埠市场将花费更多的精力和费用，倒不如渗透本土市场，一是建立市场壁垒，二是企业将获得长远发展。那些不在奶源带上的乳品企业，随着社会消费需求的增加，也获得了良好的发展。如表2-9所示。 表2-9非奶源带的乳品企业 名称创建年份品牌核心产品销售区域核心渠道上海光明乳业股份有限公司1952年光明液态奶、奶粉、奶酪全国现代商超+送奶到户+传统零售终端广西皇氏甲天下乳业股份有限公司2001年皇氏液态奶广西为主，上海、北京等地都有销售现代商超+传统零售终端昆明雪兰牛奶有限责任公司2000年雪兰液态奶云南现代商超+传统零售终端云南欧亚乳业有限公司2003年欧亚液态奶云南现代商超+传统零售终端深圳市晨光乳业有限公司1979年晨光液态奶广东现代商超+传统零售终端福建长富乳业集团股份有限公司1998年长富液态奶福建现代商超+传统零售终端澳优乳业股份有限公司2003年澳优奶粉全国现代商超+母婴店南京卫岗乳业有限公司1928年卫岗液态奶江苏为主，安徽、江西等地都有销售现代商超+送奶到户+传统零售终端江西阳光乳业股份有限公司1956年天天阳光液态奶江西现代商超+送奶到户+传统零售终端注：本文相关数据来源于中国奶业年鉴及互联网，仅供参考。
（三）目标自主设定与过程自主控制
根据功能定位，授权支持生命体班组价值创造全流程管理。使每个班组成为相对独立核算单元，有明确的预算、预案、预酬和对目标实现路径、实现方案、实现期限的清晰共识。事实上，作为生命体班组的生命体属性，其包括了自我意识、新陈代谢、神经反应、生命繁衍与适者生存，从生命体班组角度，自我意识和神经反应属性，体现了自我提升、自主发展、自我规范、自强活力以及自主适应，那么这些属性都有独立、智慧的共同涵义；而新陈代谢、适者生存属性，又包含了与环境和他体的协作、共处；生命繁衍属性不仅包含自主涵义，还有系统的一体化共生、共赢内涵。因此，从生命体班组的个体意义出发，其应该拥有独立的自主管理权限，包括决策权、用人权和财务权；其价值创造过程应该是一个协同、共创的过程；其进化和繁衍是存在于整个组织系统中，通过个体的进化推动组织共同演化、发展，通过组织系统的发展变革，显示其个体的进化演变。组织战略的目标承接与分解。传统组织的目标管理是自上而下的逐级分解，复杂的层级关系和堵塞的信息流，使组织末端的班组单元成为被动的事务执行者。生命体班组的特征赋予了班组的单元的自主诉求和内生动力。因此在组织系统中，基层班组单元是有动力通过自身更好发展推动组织更优发展。因此从组织目标的落实上，生命体班组的目标是基于自下而上反馈与自上而下指导产生的，基于对组织系统更优发展对目标的承诺，并通过不断反馈，不断修正目标，从而实现组织发展战略目标的承接。班组成员共同愿景。班组目标的形成与确定，来自于组织系统中共同愿景的达成。一是班组的愿景与组织愿景具有完全相符度。也就是说，所有的班组的愿景都是为了实现组织的大愿景，或者是班组的子愿景共同构成了组织系统的大愿景。只有在这一基础上，班组的目标任务才能达成一致。二是班组成员的愿景与组织和班组愿景完全匹配度。生命体班组的构成是基于功能的构成，功能节点是基于愿景目标的最优设定。每个功能节点价值是唯一的，是班组构成不可缺少的一点。成员愿景只有和组织、班组愿景相匹配，才能在功能节点上发挥出更佳的效果产出，从而保证班组的有效运转和演进。基于数据交互的过程自控。生命体班组的作业环境是智能作业系统，是以现代传感技术、网络技术、自动化技术、人机交互、人工智能等新兴技术为基础。这就为班组的自主管理提供了数据支持。班组业务中可以认为传统成熟业务和创新业务。传统成熟有清晰的业务标准和后台辅助，通过数据分析、场景展望、系统规划、过程反馈的方式，班组的自主管理能够得到全数据支持。班组的创新业务有趣缺乏现成的成熟数据支持，其自我管理应该建立在大目标下的过程逐步完善基础上，是一个目标设定、执行、评估、再设定的过程，需要建立一个愿景匹配、目标设置、过程即时反馈、结果评估的数据管理系统。具体在自主管理过程中，要有明确的新业务定位，目标结果标准和过程标准；要有较为清楚的预算方案、实施步骤、完成路径和节点，并及时给予修订；要建立对新业务预算预案的审定体系；要明确班组自主权限的内容和程度。在此基础上，通过班组的实践、反馈和不断纠错，形成新业务过程自控标准。
第二章案例二：鸿冠食品，靠数字化驱动保持领先半个身位
东莞市鸿冠食品贸易有限公司是近几年在烘焙休闲领域崛起的经销商。和行业内许多掌舵者类似，总经理李兴友起步于草根，在肯拼搏的同时，难得地有勇又有谋。做打工仔时，他就因善于观察和细致彻底的行动力脱颖而出。创业后，尽管取得了初步成就，他却坚决地打破自己，发起了二次创业。通过在细分的短保产品领域深耕，如今的鸿冠食品已经在广东东莞及深圳市场小有盛名，年度销售额数千万元，但李兴友不想止步于此。事实上，在二次创业后，他一直秉承在明确自我定位的基础上规划先行，在人才梯队建设、数字化管理，以及精细化运营上颇费心思，其所领航的鸿冠食品初步具备了规范化管理的模样。在整个经销行业都对电商的冲击无比担心之际，他视渠道的无边界为机遇，进行了多种跨界合作的探索，收效甚佳。和大多数对于未来迷茫又焦虑的同行不一样，李兴友的脑海中，对未来也有着相当场景化的设想，就是围绕建设供应链能力全面发力，而这正是未来经销商的核心竞争力。行业专家曾对销售从业人群做过抽象的结构划分，总结成金字塔结构。最下面的基座人群的核心特征是“用力”，中层则更侧重“用心”，塔尖人群主要靠“用脑”。当身边的人还处于“用力”阶段的时候，李兴友已经在更多地“用心”，因此迅速脱颖而出；当同行开始进入“用心”阶段时，李兴友又开始更多地“用脑”，从行业格局和结构中找机会，因而对竞争对手形成相当强的碾压能力。分析鸿冠食品并不长的发展历程，或许能为经销行业带来一定程度的启发。
中国凉茶道——侧翼进攻出奇兵
凉茶市场每年有着近千亿的市场容量，这样的诱惑是非常巨大的，谁都想拼命挤进来分一杯羹。纵观非典之后那几年的凉茶饮料品牌，你不难发现众多广东药企的足迹。三九集团的下火王、潘高寿、星群夏桑菊、和黄白云山、香雪制药的上清饮、念慈庵的润、邓老凉茶等企业都先后加入了凉茶大战。可口可乐、百事可乐、娃哈哈、旺旺等饮料食品巨头也曾进入凉茶业小试牛刀，但这些巨头企业在遇到一点困难后便开始畏缩不前，反而是上述药企胆子大，一参战就敢投入重兵，用空中广告狂轰乱炸。然而阵地战的第一条法则告诉我们：没准备，没把握，没实力，不打阵地战。这是营销战中的基本规律，而违反了基本规律的企业，难免会受到相应的惩罚。凉茶行业群雄纷争的结果是，除了领导品牌能赚取数以亿计的利润外，其他品牌却是纷纷亏损，某些企业甚至年亏损额高达几千万，这也是因为很多凉茶企业实行“三拍政策”来开展营销和管理——拍拍脑袋决定立项，拍拍胸膛保证销量，拍拍屁股最后走人。当时，真正能对王老吉产生威胁的只有两个品牌，一个是黄振龙，另一个就是邓老凉茶。那时，万吉乐、和其正都还没有上市，宝庆堂长期困守在深圳等区域市场。黄振龙过去曾是凉茶行业的第一品牌，即使在王老吉与加多宝崛起的今天，其依然占据着凉茶铺第一品牌的荣誉。走在广东的大街小巷，让你过目不忘的不是那些奢侈品的店铺，反而是醒目的黄色店招的黄振龙凉茶铺，店铺内外设计传承了南粤文化的韵味。然而只擅长凉茶铺的营销的黄振龙，对于罐装凉茶市场虽发动了多次进攻，换了一批批的职业营销经理人，都无功而返，颇有当年诸葛武侯七出祁山伐魏的悲壮与无奈。而邓老凉茶前期的上市过程，则比黄振龙要顺利得多。当年，朱拉伊从邓铁涛教授手中拿到配方后，就请来了专业的品牌咨询公司，请他们帮助策划品牌的整体战略。在咨询公司接手品牌的规划之前，朱拉伊曾经将品牌的核心价值定位为“点点滴滴都是六十年功力”，这一定位很快被咨询公司否定了——在王老吉“一百七十年历史”的事实面前，“六十年功力”无异于以卵击石！邓老凉茶和王老吉产品差不多，功能也没有太大的差别，那么，发展品牌核心价值的差异点在哪里呢？在咨询公司对邓老凉茶和王老吉进行整体的分析和比较后，邓老凉茶可以与王老吉品牌相抗衡的“品牌基因”开始浮出水面：王老吉凉茶所诉求的“凉茶始祖”王泽邦在清代只是一个卖凉茶的民间郎中，而邓老凉茶的研创人邓铁涛则是当今中医药界公认的国宝级巨匠，从医从教以来学著等身、活人无数，颇多传奇，他代表的是医道文化的最高境界。如果对两人的医学造诣作一个横向比较的话，王老吉在“塔基”，邓铁涛在“塔尖”。这是一个足以与王老吉一争高下的品牌差异点！沿着这一策略思路，“中国凉茶道”这一品牌核心价值的定位让所有人眼前一亮。“道”是一种态度、仪式、文化和境界，所以有花道、书道、剑道。用“中国凉茶道”定义邓老凉茶的品牌可谓入木三分，以研制人邓铁涛教授为依托的邓老凉茶专业、权威、深厚文化内涵的品牌形象以及产品的质感立即凸现出来，与王老吉“一百七十年历史”的品牌定位形成差异。两相比较，可以一争高低。此外，这一品牌核心价值定位具有随着品牌发展而无限延伸的广阔空间。为了让消费者更好地领会“中国凉茶道”的精义，品牌咨询公司多次拜访邓老及其弟子，亲身感悟邓老的医术和人格魅力，几易其稿，写出了“中国凉茶道”的跋：“道，与造物者同生，与天地为一，古今之凉茶，其方莫不出自民间，邓老一代宗师，心似佛、术擅精，竭近七十年之专业心得，秉承中医天人相应，上工治未病之妙道，造济世之良品，其料皆择乎历验之品，简朴之中尤见精妙，可谓大道至简至朴，真大师，大境界也！此为道。邓老凉茶，调养则法四时，春夏养阳，秋冬养阴，阴阳互生，绵绵不绝，此亦为道。故曰：邓老凉茶，中国凉茶道。”这篇精彩的文案将邓老凉茶的精义阐释得极为透彻，让品牌核心价值“中国凉茶道”熠熠生辉！当年，很多凉茶跟进品牌都抄袭王老吉的怕上火的功能定位，用红色的罐子，最后基本都全军覆没。唯有“中国凉茶道”的品牌定位仿佛一支奇兵，从侧翼撕开了凉茶阵地的一个缺口。而后来，和其正的“中国凉茶”的定位跟邓老凉茶的品牌定位也有相似之处。咨询公司了解到邓老发掘、整理了中国具有八百年以上历史的《八段锦》养生操，便请来画家将邓老示范的八段锦的八套动作画成线描画，这些线描画不但深化了“中国凉茶道”的品牌内涵，也成为消费者记忆品牌的视觉符号。品牌战略规划的意义在于帮助品牌建立能够与竞争对手相抗衡，能够支持品牌持续发展的核心竞争力。如果定位的品牌核心价值不能在战略上超越竞争对手或者形成均势，无疑这样的品牌战略规划就是失败的。对比之下，黄振龙的罐装凉茶上市时，就缺乏一个差异化的品牌核心价值，远不如邓老凉茶。
第六节 营销计划的实施准备
第六节 营销计划的实施准备段继东从完成营销计划的制定到计划的开始实施，企业还需要做好必要的准备工作。这些准备工作主要包含三项内容：统一思想、技能提升、有效保障。一、统一思想首先，企业要统一思想，宣贯（宣传并贯彻实行）企业的经营哲学，通过企业文化建设改善员工心志，使员工更务实。宣贯的核心主要包括以下几个方面：（1）如何看待顾客；（2）如何看待员工；（3）如何认识对社会和环境的责任；（4）如何做好合作与竞争；（5）如何认识成本和利润等。要创造一种优秀的企业文化，使企业全体员工产生衷心的认同感和使命感，培育员工奋发向上、求真务实、重执行的心理品质，确保企业经营业绩的不断提高。计划确定后，企业应不断通过培训、会议等各种形式，在各个层面反复宣传营销指导思想，落实贯彻执行，统一思想。企业应重视员工的培训，从战略目标到销售计划，从执行方案、步骤到素质能力等，都应进行培训。培训包括四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业的培训可能只完成了第一步——讲解，这也是很多企业培训后没有收到效果的原因所在。就如骑马，优秀的培训不仅仅讲授如何骑马，还要进行示范，最后再把受训者扶上马，让其自己去体验，最后再送他（她）一程，认为他（她）合格了才算结束。对于营销员而言，应训练适应环境的能力、独立作战的能力、关键环节、关键客户的突破能力、对行为的调整能力，等等。对营销经理来说，应忠诚事业，对整个计划了如指掌，在执行过程中，保持清醒的头脑，明辨真伪，牢牢把握计划的执行进度，坚定执行，纠正偏离轨道的执行方向，并能果断地处理纠纷。二、技能提升技能提升主要是针对整个营销团队而言，具体包括三部分内容：人员规划、强化培训和建立激励考核机制。营销团队人员规划即根据销售计划合理配置人员，制定人员招聘和培养计划。如，某年销售目标是5亿元，公司本部的营销员队伍要达到200人，这些人员应在何时到位，落实责任人是谁等，都有具体的规划明细。强化培训能够提升团队整体素质和战斗力。培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等；外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训，等等。此外，企业还需要建立良好的激励考核机制，通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。三、有效保障为了营销计划的顺利实施，企业需要从管理制度、流程、权限和资源四个方面对营销计划予以保障。基础性管理制度主要包括三部分：绩效考核制度、部门协作制度、职能型管理制度。绩效考核制度将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，从而促使营销人员围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。例如按照营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上。部门协作制度围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责任权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。例如，在营销计划中，新产品开发业务关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导作用，另一方面通过责任书的确认，使其他部门按照要求完成新产品开发各环节的工作。职能性管理制度的重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则为衡量销售人员的工作成效提供了标准。另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都围绕着营销计划的有效执行而进行。流程保障需要围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程。营销关键业务流程的优化、重组，将对营销计划的有效实施产生重要作用，有些营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映出整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。权限保障是对各部门业务职能的落实营销计划的有效执行在很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能。营销计划实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响营销计划执行的效率。总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。营销计划各项业务活动的权限分配即对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，它主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。为达成营销计划的目标必需配备各种资源。营销计划的制定是一回事，而在执行中对计划的资源保障又是另一回事，虽然营销计划包含费用预算，但往往有些项目分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。关键项目尤其需要得到资源保障。例如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策加以保障，使营销目标得以顺利实现。 
第13章 半导体企业的计划与物流改善案例
前面几个案例分别分析了汽车和家电等企业的供应链，在这2个行业中，芯片是供应周期最长的核心部件，而且芯片厂都是自有品牌企业，技术门槛高，而且一旦选定了某个芯片，很难切换到其他芯片。笔者辅导过很多家电企业，每一家都觉得芯片供应是供应链里面的大问题。本案例聚焦一家知名的芯片企业的计划和物流管理，包含计划流程与改善；能力测算与改善；工装需求管理；入厂物料管理四个部分。
第五节让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权”
管理小贴士：授权是组织运作的关键，管理者将完成某项工作所需要的权力授予下属，即主管将任用人员、使用资金、安排任务，以及与客户交涉、协调的决策权移交给下属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。组织中不同层级有各自的职权，权限则会在不同的层级之间流动，因而产生授权的问题。授权是管理者的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。管理者不愿意授权，一方面是人性使然，一方面是因为众多的管理者都是从一线打拼出来的，最不能容忍下属干他擅长的事情，在授权的过程中，一旦看到员工干得不好，管理者立马会说：“小王啊，你怎么能这么和客户说话？你让开，让我来。”管理者一旦把刚刚授出的权力收回，往往导致两个结果：（1）员工再也不会主动成长，任何事情都等着管理者完成；（2）管理者自以为显示出自己的能力和权威，但以后就成了事必躬亲的“劳动模范”式领导者，最后只能鞠躬尽瘁，死而后已。从传统的角度来说，“三年出徒，五年出师”。以往刚入行的新人第一年干的都是一些没有技术含量的粗活，别说选择感了，意义感也非常低。师傅对此美其名曰：磨炼心性，锻炼吃苦耐劳的精神。以往学徒选择职业的机会少，只好忍辱负重。现在新生代的选择比原来多，只要感觉管理者交给他的都是垃圾工作，他很快就会失去对工作的兴趣。从授权悖论的角度来说，领导者授权的目的是希望下属把工作干得更好，但是下属的能力一般不如领导，授权给下属，不但没有领导自己干得好，干得快，还容易干砸。于是重要的事情都是领导干，下属没有机会干，专业水平永远无法得到提高。到底要不要授权？在实际工作中，有哪些是不能授权的？能够授权的工作，领导者又该如何有效地进行授权呢？笔者讲一个有趣的故事：一天，一位企业家在地铁口的路边见到一个流浪汉和围观者对话，流浪汉谈吐不凡，企业家惊叹不已，就好奇地问流浪汉：“先生，您好，我看您谈吐不凡，您原来是干什么的？”流浪汉看了一眼企业家，说道：“您好，我看您的穿着，应该是个老板吧？不瞒您说，我原来也是一个老板。”企业家更加惊诧：“那先生何以沦落到这个地步？”流浪汉答道：“那是因为我当老板时，花了几十万元攻读MBA，老师叫我授权，结果我就变成现在这个样子了。”这虽然是一则笑话，但也说明授权本身的风险非常大。虽然授权是管理界的共识，但什么事情不能授权，能授权的工作又该如何授权，这是管理的核心。下面我们来看看哪些事情是不能授权的。图5-7不能授权的五类事情如图5-7所示，以下五类事情不能授权：第一，顶头上司交代的工作不能授权。顶头上司特意给你交代工作，如果你没有和其确认，千万不能轻易授权给下属。某公司有一个人力资源经理，分管业务的副总裁让他第二天面试一个文员，简单面试一下就可以办理入职手续，结果人力资源经理转头就把面试工作丢给了招聘主管，并且没有把事情交代清楚，结果第二天招聘主管按照岗位说明书的任职要求进行面试，最终以面试人员学历不达标、沟通能力不足为由没有予以聘用。结果当天副总裁就大发雷霆，人力资源经理这才知道犯了大错，副总裁让人力资源经理面试该应聘者是为了表示对他的尊重和重视，结果人力资源经理认为一个文员不需要由他亲自面试，所以在没有和领导沟通的情况下就把工作授权给招聘主管，最后，公司老板亲自出马也没有完全消除这件事情带来的负面影响。第二，关键政策的制定是不能授权的。关键的政策包括公司的年度全面预算、年度销售奖励政策、公司薪酬绩效政策等，这些都是关系到公司生死存亡的重大政策，领导必须亲自参与决策，目的是在政策试行过程中发现问题，领导者可以马上叫停或进行调整，以免政策失误或调整不及时给公司带来重大损失。第三，人事任命机密事件不能授权。人事任命权是领导者最重要的一项权力，不能轻易授权。重要的人事任命是公司最为敏感的话题，一旦走漏风声，造成公司人事动荡，影响不可小觑。第四，下属的培养不能授权。虽然领导者可以请有经验的老员工作为师父教授下属技能，但领导者不能在下属的培养过程中完全缺位，否则不容易和下属建立更深层次的“亦师亦友”的信任关系，也会丧失对下属全面深入了解的机会。培养下属是领导者最为重要的职能之一，不能授权。第五，危机处理不能授权。危机处理往往关系到公司的生死存亡，领导者亲临一线不但在于他拥有丰富的经验，更在于他可以利用手中的资源和权力快速决策，及时解除危机，如果授权下属应对危机，很有可能因为下属资源不足、能力不够而贻误时机，最终导致情况恶化。图5-8有效授权的6个原则如图5-8所示，有效授权有6个原则，分别是慎选原则、层级原则、适度原则、权责对等原则、可控原则、信任原则。慎选原则是要求我们慎重选择授权对象。除了考虑授权对象的能力是否满足条件外，还要考虑授权对象的意愿，以及授权对象和任务的匹配度。《史记》中有一个《范蠡救子》的失败案例，就是授权对象选择不当招致失败。层级原则。在组织的授权体系里，每个层级和岗位的授权越明确，整个组织的运行效率就越高。在一个成熟的公司里，每年都会颁布授权表，明确某些重要层级和岗位的授权权限，包括财务审批权限、人事任命权限、流程审批权限等。总经理每年都会根据管理者的表现，扩大或缩小授权的程度和范围。当然，除了每年正常的岗位授权外，还会有一些临时的授权，这些临时的授权一般是需要完成一些特殊的任务而进行的授权，领导者会根据具体的情况来确定授权权限。权责对等原则。有多大的责任，就要授予多大的权力。授权不足会造成下属的工作积极性受到打压，不能发挥出主观能动性。授权过大会造成大权旁落。在提供咨询服务的过程中，笔者发现很多企业的中层管理者非常懈怠，完成任务的时候总是被动地等待高层领导者下指令，这种情况往往就是授权不足，领导者事必躬亲，经常插手一线的业务，显示出自己能力非凡，下属如果主动决策，会被批评教育。长此以往，组织中管理错位，就表现为“皇帝抢大臣的活干，大臣抢太监的活干”。整个组织运行效率低下，领导者却乐此不疲。授权过度造成惨痛教训的例子比比皆是。很多企业成为集团化公司后，没有明确业务范围，于是很多集团化公司干脆对下属企业弃权管理，还美其名曰“人性化管理”，最后下属企业设立小金库，导致公司因资金失控而破产。所以在授权管理时坚持权责对等原则非常重要。可控原则。授权的程度以可控为原则。每个公司管理基础不同，管理信息系统完善程度不同，会造成授权程度存在差异。在很多企业，ERP系统非常完善，内部监管和审计体系非常强大，授权的程度就可以相对大一些，相反，授权程度就要小一点，评判标准以“可控”为原则。最后一个是“信任原则”。笔者并不赞成简单的“用人不疑、疑人不用”的观点。笔者认为“信任”是一个动态的、变化的过程。员工的能力和任务的适配度不同，你对员工的信任程度就会发生改变。例如，一个优秀的A地的销售人员，你让他去B地做销售，因为他的销售能力是可以迁移的，所以你可以非常信任他。但是如果把这个员工提拔为A地的销售主管，因为主管的管理能力和销售员的业务能力完全不同，你就不能完全采用信任的态度，要多监督辅导。另外，在你授权的过程中，并非每一次都可以找到合适的人选，被授权人在能力上都存在或多或少的缺陷，你在授权后要重点关注被授权人的不足之处，而且你要提前和被授权人约定监控点。掌握了授权的原则，管理者还要了解清楚授权的步骤。图5-9授权的五个步骤如图5-9所示，授权总共有五个步骤：步骤一，任务确定；步骤二，选择人员；步骤三，明确职责，排除干扰；步骤四，任务追踪；步骤五，总结回顾。任务确定。管理者接到上级下达的任务后，除非你的下属能够一个人独立完成任务，而且也有时间完成，你可以直接就整个任务进行授权，但是大部分时候不具备这样的人员和时间条件，这时，管理者需要把任务分解，重新界定每个小的任务的标准和时间，然后把这些小的任务分配给部门中不同的员工，笔者过去会用一张大的甘特图把分解后每个小任务的责任人、完成时间和标准都展示出来，让所有的团队成员一目了然。选择人员。任务到底授权给谁？这个需要我们对下属的专业能力、协同能力、管理能力、意愿、信心、性格特质、抗压能力等多个维度进行综合考量。确定人选后，还需要与其谈话，让能干的下属愿意干，也是非常重要的环节。明确职责，排除干扰。被授权人确定后，我们就可以进行权责的约定，通过会议纪要或授权责任书的形势，以一个具有法律效应的文件把权责明确下来。为排除干扰，管理者一般会在大会上颁布授权的通告，并表示对被授权人的支持，要求各协同部门全力配合，有时候也会给被授权人特权，表示对被授权人的高度认可和信任。任务追踪。授权并非弃权，管理者应该在一开始就与被授权人约定监控点，在某个时间点或任务完成的某个阶段，听取被授权人的汇报，进行过程的追踪和管控。总结回顾。授权结束后，管理者要对整个授权过程进行总结回顾，或叫复盘，这种复盘的过程对企业管理者提升组织能力非常有帮助，可以为今后授权积累宝贵的经验。要让新生代员工爱上工作，你不能只是把大量的垃圾工作丢给新人，你需要把一些对新生代来说富有挑战性的工作授权给他，让他完成，并要控制好风险。授权并不意味着“用人不疑、疑人不用”，管理者不能弃权，需要进行授权过程的监督和管控。你可以给新生代提供完成任务的一些思路和方法作为参考，也要允许新生代用自己的思路和方法去解决问题。学完所有的知识点，我们再重新回到本章开头的情景案例。小张1995年出生，是公司从985院校招聘来的优秀应届生，在公司集中培训时表现优异，是公司重点关注的管理培训生。按照公司规定，所有的应届生都必须下到一线工作2年，在一线工作3个月后，沮丧的小张找到你说：“李总，我好歹也是985院校毕业的学生，在一线干的都是农民工干的活，公司这规定就是在浪费人力资源，我要求调回总部工作，否则我就辞职”。如果你是李总，你怎么办？（1）同意小张的意见，向领导申请，把小张调回总部工作。（点评：如果你这么干，所有的新入职员工都会要求调回总部，制度还是需要必要的刚性）（2）帮助小张融入一线，让他有归属感。（点评：可以这么做，让员工有归属感，管理者要懂得“仪式”）（3）鼓励小张好好干，告诉他：“成功就是靠熬出来的”。（点评：没什么用，因为只是正确的废话）（4）告诉小张，你也觉得公司的规定有弊端，但自己也无能为力。（点评：这是把责任推卸给公司高层，管理者缺乏格局和担当意识）（5）帮助小张分析公司制定这个制度的初衷，坦承可能会遇到的问题，但积极帮助小张打开心结。（点评：需要这么做，解释工作的价值和意义，让员工拥有“意义感”）（6）联系小张的直接管理者，要求他进行更多的授权赋能，而不是把大量的垃圾工作交给新人去做。（点评：需要这么做，给员工更多的授权，让员工拥有“自主感”）让新生代爱上工作，你要让他们有“归属感”，领导者需要懂得“仪式”；让他们有“意义感”，领导者需要懂得“激励”；让他们有“自主感”，领导者需要懂得“授权”。在实际工作中，即使你在新生代员工入职的3个月到1年的时间里把“建立信任”、“树立规则”、“享受工作”都做到位，面对复杂的职场环境和充满压力的绩效要求，新生代员工仍然会不可避免地遭遇挫折，跌入低谷，情绪低落，而这一切都会让非常注重感受的新生代员工气馁，陷入负面情绪，难以自拔，甚至会导致新生代员工选择离职。这个时候，领导者能否帮助新生代员工缓解负面情绪，走出低谷，早日走上“开悟之坡”就变得非常重要和关键。
第一步取得高层支持
夫妻店：被忽视的反而是最重要的
随着业务的发展，贾永顺的方法被一再验证。在增加了海天酱油的业务后，他分析后认为，海天无论是产品质量还是品牌知名度都有优势，唯一的问题是铺市率不够，在终端有很多消费者根本就接触不到它。所以，他又遵循同样的思路，投入了更大更多的仓储货架，彻底把货铺下去。事实证明，效果极为显著。金通食品最初接手时，海天在丰县的年销售额1000多万元，不过短短一年半后，这个数字蹿升到1500万元，金通食品占了80%，1200万元。实现这一点当然不是投货架这么简单，背后更重要的是理念。近两年逐步做大之后，贾永顺成为被同行羡慕的角色。很多人赞同他做深度分销的方式，跟他说：“如果我像你一样有这么多品类，我也做深度分销。”贾永顺很吃惊，他回答：“恰好说反了，是因为我做了深度分销，才会有这么多品牌找到我。”品牌方在招商时最看重什么？当然是渠道，他们选择经销商时最关注的是对方能不能把他的货卖到终端。贾永顺明白，这才是自己作为经销商最大的价值。虽然深度分销前期的渠道投入很大，但他愿意做，而且对于终端小店，包括大多数人看不上的夫妻店始终保持足够的尊重和重视。丰县总人口不到100万，按照平均一家店覆盖400人计算，有2200多家终端门店。其中，1000平方米以上的门店不过80家，占比是个位数，余下的大量门店都是所谓的小店。但贾永顺认为，大家忽视的反而是最重要的。他从两个角度剖析：首先，这个市场是“空白”的。他们的总体需求量很大，但过于分散，单次采购额太低，虽然他们也想要一站式采购，但得不到呼应。“一个品牌的方便面，每次只能要5箱，矿泉水10包地进货……”麻烦不说，经销商送一趟货还不够油钱。正因为如此，才有了批发部的诞生。小店主只能从批发部进货，于是经销商离他们远了一层。其次，从消费品的消费性质上说，可以分为两大类：一类是计划类，例如日化用品、食用油；另一类是冲动类，比如饮料。与此同时，倘若从时间需求的角度衡量，还有一类产品有及时性特征，也就是消费者一旦购买就想立刻拿到。这就决定了，中国的小店一定不会消亡，因为它们满足了C端消费者在及时性和冲动性消费这两个维度上的商品购买。贾永顺称其为“有时候，高大上不如短平快”。但是，经销商想越过批发部，直接满足这些小店的需求，达成真正的深度分销，必须解决成本障碍。贾永顺采取的方式是做多品类，扩SKU。他仔细核算过：一人一车，如果访单，一天跑200家店是极限；如果两人一车做车销，一天最多跑150家店。如果只做一个品类，平均每家店成交二三百元，完全无法覆盖成本。但小店对每个品类，对每个SKU的需求量是很难提升的。所以，对经销商来说，唯一的出路就是扩大业务员的销售宽度。也就是说，如果一个业务员原来只能卖20个SKU，那么想办法卖40个，由此提升在每家小店的单次总销售额。“我单送10箱怡宝不划算，但同时送了10箱方便面、10箱火腿肠，这件事儿就能干了。”从啤酒到挂面，金通食品又扩充了调味品，之后是快消品中的乳饮、方便面、白酒、零食等，相继拿下了十几个品牌，截至2020年，SKU总量大约800个。当然，贾永顺知道，就每个业务员来说，销售的SKU并非越多越好。实际上，他一直在做测试，观察什么样的组合成本最低。所以，金通食品的业务员负责的SKU经历了由少到多又由多到少的过程，在此过程中，低毛利产品被逐步压缩替换掉。目前，金通食品直接服务丰县2200多家终端门店，覆盖率达到95%，其中72.5%是夫妻店，是公司利润的主要来源。整个金通团队60多人中，超过一半的人专门服务这些夫妻店。在每个终端店，平均两三天就能见到金通食品的人。无论广度、深度和频率，都是当地的翘楚。
第5节 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识的向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？关注点之一：该给谁付薪水该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。第一类：企业的一线业务人员这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”这些人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。关注点之二：付多少薪水以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。同时，其他部门的人员又有一些其他想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图1-4所示：图1-4基于外部水平的薪酬策略类型（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。（2）薪酬跟随策略，与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。（3）薪酬落后策略，低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。
不要忽视小点子
 不要忽视小点子生活中的小点子，往往是企业利润的增长点。 不要忽视任何小点子，它们往往是企业利润的增长点。正因为小，所以不受重视，很难有人想到；正因为小，它往往切中要害，能给出一个最具体最有效的解决方案。有一位高级乡村俱乐部的总裁，对会员们洗过澡后顺手将高档洗发精带回家感到很头疼，他想过各种各样的办法，试图解决这个问题，但却发现任何办法都可能冒犯会员。最后，他问更衣室管理员有没有好办法，结果对方回答：“您放心，他们再也不会这么做了！”总裁又问他有什么好主意，管理员说：“很简单啊，我只要拿掉盖子，谁会拿没盖子的洗发精！”看看，多小的点子啊！看看，多大的回报啊！在企业经营的每个环节，都需要鼓励员工的这种微创新，实现持续的过程改进。你会发现，精益管理是企业在经济下行期“挖潜增效”的重要手段。想一想：你的企业哪些环节还存在浪费？
  
    
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