管理小贴士：授权是组织运作的关键，管理者将完成某项工作所需要的权力授予下属，即主管将任用人员、使用资金、安排任务，以及与客户交涉、协调的决策权移交给下属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。组织中不同层级有各自的职权，权限则会在不同的层级之间流动，因而产生授权的问题。授权是管理者的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

管理者不愿意授权，一方面是人性使然，一方面是因为众多的管理者都是从一线打拼出来的，最不能容忍下属干他擅长的事情，在授权的过程中，一旦看到员工干得不好，管理者立马会说：“小王啊，你怎么能这么和客户说话？你让开，让我来。”

管理者一旦把刚刚授出的权力收回，往往导致两个结果：

（1）员工再也不会主动成长，任何事情都等着管理者完成；

（2）管理者自以为显示出自己的能力和权威，但以后就成了事必躬亲的“劳动模范”式领导者，最后只能鞠躬尽瘁，死而后已。

从传统的角度来说，“三年出徒，五年出师”。以往刚入行的新人第一年干的都是一些没有技术含量的粗活，别说选择感了，意义感也非常低。师傅对此美其名曰：磨炼心性，锻炼吃苦耐劳的精神。以往学徒选择职业的机会少，只好忍辱负重。现在新生代的选择比原来多，只要感觉管理者交给他的都是垃圾工作，他很快就会失去对工作的兴趣。

从授权悖论的角度来说，领导者授权的目的是希望下属把工作干得更好，但是下属的能力一般不如领导，授权给下属，不但没有领导自己干得好，干得快，还容易干砸。于是重要的事情都是领导干，下属没有机会干，专业水平永远无法得到提高。

到底要不要授权？在实际工作中，有哪些是不能授权的？能够授权的工作，领导者又该如何有效地进行授权呢？

笔者讲一个有趣的故事：

一天，一位企业家在地铁口的路边见到一个流浪汉和围观者对话，流浪汉谈吐不凡，企业家惊叹不已，就好奇地问流浪汉：“先生，您好，我看您谈吐不凡，您原来是干什么的？”流浪汉看了一眼企业家，说道：“您好，我看您的穿着，应该是个老板吧？不瞒您说，我原来也是一个老板。”企业家更加惊诧：“那先生何以沦落到这个地步？”流浪汉答道：“那是因为我当老板时，花了几十万元攻读MBA，老师叫我授权，结果我就变成现在这个样子了。”

这虽然是一则笑话，但也说明授权本身的风险非常大。虽然授权是管理界的共识，但什么事情不能授权，能授权的工作又该如何授权，这是管理的核心。下面我们来看看哪些事情是不能授权的。

图5-7 不能授权的五类事情

如图5-7所示，以下五类事情不能授权：

第一，顶头上司交代的工作不能授权。顶头上司特意给你交代工作，如果你没有和其确认，千万不能轻易授权给下属。某公司有一个人力资源经理，分管业务的副总裁让他第二天面试一个文员，简单面试一下就可以办理入职手续，结果人力资源经理转头就把面试工作丢给了招聘主管，并且没有把事情交代清楚，结果第二天招聘主管按照岗位说明书的任职要求进行面试，最终以面试人员学历不达标、沟通能力不足为由没有予以聘用。结果当天副总裁就大发雷霆，人力资源经理这才知道犯了大错，副总裁让人力资源经理面试该应聘者是为了表示对他的尊重和重视，结果人力资源经理认为一个文员不需要由他亲自面试，所以在没有和领导沟通的情况下就把工作授权给招聘主管，最后，公司老板亲自出马也没有完全消除这件事情带来的负面影响。

第二，关键政策的制定是不能授权的。关键的政策包括公司的年度全面预算、年度销售奖励政策、公司薪酬绩效政策等，这些都是关系到公司生死存亡的重大政策，领导必须亲自参与决策，目的是在政策试行过程中发现问题，领导者可以马上叫停或进行调整，以免政策失误或调整不及时给公司带来重大损失。

第三，人事任命机密事件不能授权。人事任命权是领导者最重要的一项权力，不能轻易授权。重要的人事任命是公司最为敏感的话题，一旦走漏风声，造成公司人事动荡，影响不可小觑。

第四，下属的培养不能授权。虽然领导者可以请有经验的老员工作为师父教授下属技能，但领导者不能在下属的培养过程中完全缺位，否则不容易和下属建立更深层次的“亦师亦友”的信任关系，也会丧失对下属全面深入了解的机会。培养下属是领导者最为重要的职能之一，不能授权。

第五，危机处理不能授权。危机处理往往关系到公司的生死存亡，领导者亲临一线不但在于他拥有丰富的经验，更在于他可以利用手中的资源和权力快速决策，及时解除危机，如果授权下属应对危机，很有可能因为下属资源不足、能力不够而贻误时机，最终导致情况恶化。

图5-8 有效授权的6个原则

如图5-8所示，有效授权有6个原则，分别是慎选原则、层级原则、适度原则、权责对等原则、可控原则、信任原则。

慎选原则是要求我们慎重选择授权对象。除了考虑授权对象的能力是否满足条件外，还要考虑授权对象的意愿，以及授权对象和任务的匹配度。《史记》中有一个《范蠡救子》的失败案例，就是授权对象选择不当招致失败。

层级原则。在组织的授权体系里，每个层级和岗位的授权越明确，整个组织的运行效率就越高。在一个成熟的公司里，每年都会颁布授权表，明确某些重要层级和岗位的授权权限，包括财务审批权限、人事任命权限、流程审批权限等。总经理每年都会根据管理者的表现，扩大或缩小授权的程度和范围。当然，除了每年正常的岗位授权外，还会有一些临时的授权，这些临时的授权一般是需要完成一些特殊的任务而进行的授权，领导者会根据具体的情况来确定授权权限。

权责对等原则。有多大的责任，就要授予多大的权力。授权不足会造成下属的工作积极性受到打压，不能发挥出主观能动性。授权过大会造成大权旁落。在提供咨询服务的过程中，笔者发现很多企业的中层管理者非常懈怠，完成任务的时候总是被动地等待高层领导者下指令，这种情况往往就是授权不足，领导者事必躬亲，经常插手一线的业务，显示出自己能力非凡，下属如果主动决策，会被批评教育。长此以往，组织中管理错位，就表现为“皇帝抢大臣的活干，大臣抢太监的活干”。整个组织运行效率低下，领导者却乐此不疲。

授权过度造成惨痛教训的例子比比皆是。很多企业成为集团化公司后，没有明确业务范围，于是很多集团化公司干脆对下属企业弃权管理，还美其名曰“人性化管理”，最后下属企业设立小金库，导致公司因资金失控而破产。所以在授权管理时坚持权责对等原则非常重要。

可控原则。授权的程度以可控为原则。每个公司管理基础不同，管理信息系统完善程度不同，会造成授权程度存在差异。在很多企业，ERP系统非常完善，内部监管和审计体系非常强大，授权的程度就可以相对大一些，相反，授权程度就要小一点，评判标准以“可控”为原则。

最后一个是“信任原则”。笔者并不赞成简单的“用人不疑、疑人不用”的观点。笔者认为“信任”是一个动态的、变化的过程。员工的能力和任务的适配度不同，你对员工的信任程度就会发生改变。例如，一个优秀的A地的销售人员，你让他去B地做销售，因为他的销售能力是可以迁移的，所以你可以非常信任他。但是如果把这个员工提拔为A地的销售主管，因为主管的管理能力和销售员的业务能力完全不同，你就不能完全采用信任的态度，要多监督辅导。另外，在你授权的过程中，并非每一次都可以找到合适的人选，被授权人在能力上都存在或多或少的缺陷，你在授权后要重点关注被授权人的不足之处，而且你要提前和被授权人约定监控点。

掌握了授权的原则，管理者还要了解清楚授权的步骤。

图5-9 授权的五个步骤

如图5-9所示，授权总共有五个步骤：步骤一，任务确定；步骤二，选择人员；步骤三，明确职责，排除干扰；步骤四，任务追踪；步骤五，总结回顾。

任务确定。管理者接到上级下达的任务后，除非你的下属能够一个人独立完成任务，而且也有时间完成，你可以直接就整个任务进行授权，但是大部分时候不具备这样的人员和时间条件，这时，管理者需要把任务分解，重新界定每个小的任务的标准和时间，然后把这些小的任务分配给部门中不同的员工，笔者过去会用一张大的甘特图把分解后每个小任务的责任人、完成时间和标准都展示出来，让所有的团队成员一目了然。

选择人员。任务到底授权给谁？这个需要我们对下属的专业能力、协同能力、管理能力、意愿、信心、性格特质、抗压能力等多个维度进行综合考量。确定人选后，还需要与其谈话，让能干的下属愿意干，也是非常重要的环节。

明确职责，排除干扰。被授权人确定后，我们就可以进行权责的约定，通过会议纪要或授权责任书的形势，以一个具有法律效应的文件把权责明确下来。为排除干扰，管理者一般会在大会上颁布授权的通告，并表示对被授权人的支持，要求各协同部门全力配合，有时候也会给被授权人特权，表示对被授权人的高度认可和信任。

任务追踪。授权并非弃权，管理者应该在一开始就与被授权人约定监控点，在某个时间点或任务完成的某个阶段，听取被授权人的汇报，进行过程的追踪和管控。

总结回顾。授权结束后，管理者要对整个授权过程进行总结回顾，或叫复盘，这种复盘的过程对企业管理者提升组织能力非常有帮助，可以为今后授权积累宝贵的经验。

要让新生代员工爱上工作，你不能只是把大量的垃圾工作丢给新人，你需要把一些对新生代来说富有挑战性的工作授权给他，让他完成，并要控制好风险。授权并不意味着“用人不疑、疑人不用”，管理者不能弃权，需要进行授权过程的监督和管控。你可以给新生代提供完成任务的一些思路和方法作为参考，也要允许新生代用自己的思路和方法去解决问题。

学完所有的知识点，我们再重新回到本章开头的情景案例。

小张1995年出生，是公司从985院校招聘来的优秀应届生，在公司集中培训时表现优异，是公司重点关注的管理培训生。按照公司规定，所有的应届生都必须下到一线工作2年，在一线工作3个月后，沮丧的小张找到你说：“李总，我好歹也是985院校毕业的学生，在一线干的都是农民工干的活，公司这规定就是在浪费人力资源，我要求调回总部工作，否则我就辞职”。

如果你是李总，你怎么办？

（1）同意小张的意见，向领导申请，把小张调回总部工作。 （点评：如果你这么干，所有的新入职员工都会要求调回总部，制度还是需要必要的刚性）

（2）帮助小张融入一线，让他有归属感。 （点评：可以这么做，让员工有归属感，管理者要懂得“仪式”）

（3）鼓励小张好好干，告诉他：“成功就是靠熬出来的”。（点评：没什么用，因为只是正确的废话）

（4）告诉小张，你也觉得公司的规定有弊端，但自己也无能为力。（点评：这是把责任推卸给公司高层，管理者缺乏格局和担当意识）

（5）帮助小张分析公司制定这个制度的初衷，坦承可能会遇到的问题，但积极帮助小张打开心结。（点评：需要这么做，解释工作的价值和意义，让员工拥有“意义感”）

（6）联系小张的直接管理者，要求他进行更多的授权赋能，而不是把大量的垃圾工作交给新人去做。（点评：需要这么做，给员工更多的授权，让员工拥有“自主感”）

让新生代爱上工作，你要让他们有“归属感”，领导者需要懂得“仪式”；让他们有“意义感”，领导者需要懂得“激励”；让他们有“自主感”，领导者需要懂得“授权”。在实际工作中，即使你在新生代员工入职的3个月到1年的时间里把“建立信任”、“树立规则”、“享受工作”都做到位，面对复杂的职场环境和充满压力的绩效要求，新生代员工仍然会不可避免地遭遇挫折，跌入低谷，情绪低落，而这一切都会让非常注重感受的新生代员工气馁，陷入负面情绪，难以自拔，甚至会导致新生代员工选择离职。这个时候，领导者能否帮助新生代员工缓解负面情绪，走出低谷，早日走上“开悟之坡”就变得非常重要和关键。