随着业务的发展，贾永顺的方法被一再验证。在增加了海天酱油的业务后，他分析后认为，海天无论是产品质量还是品牌知名度都有优势，唯一的问题是铺市率不够，在终端有很多消费者根本就接触不到它。所以，他又遵循同样的思路，投入了更大更多的仓储货架，彻底把货铺下去。

事实证明，效果极为显著。金通食品最初接手时，海天在丰县的年销售额1000多万元，不过短短一年半后，这个数字蹿升到1500万元，金通食品占了80%，1200万元。

实现这一点当然不是投货架这么简单，背后更重要的是理念。近两年逐步做大之后，贾永顺成为被同行羡慕的角色。很多人赞同他做深度分销的方式，跟他说：“如果我像你一样有这么多品类，我也做深度分销。”贾永顺很吃惊，他回答：“恰好说反了，是因为我做了深度分销，才会有这么多品牌找到我。”

品牌方在招商时最看重什么？当然是渠道，他们选择经销商时最关注的是对方能不能把他的货卖到终端。贾永顺明白，这才是自己作为经销商最大的价值。虽然深度分销前期的渠道投入很大，但他愿意做，而且对于终端小店，包括大多数人看不上的夫妻店始终保持足够的尊重和重视。丰县总人口不到100万，按照平均一家店覆盖400人计算，有2200多家终端门店。其中，1000平方米以上的门店不过80家，占比是个位数，余下的大量门店都是所谓的小店。

但贾永顺认为，大家忽视的反而是最重要的。他从两个角度剖析：

首先，这个市场是“空白”的。他们的总体需求量很大，但过于分散，单次采购额太低，虽然他们也想要一站式采购，但得不到呼应。“一个品牌的方便面，每次只能要5箱，矿泉水10包地进货……”麻烦不说，经销商送一趟货还不够油钱。正因为如此，才有了批发部的诞生。小店主只能从批发部进货，于是经销商离他们远了一层。

其次，从消费品的消费性质上说，可以分为两大类：一类是计划类，例如日化用品、食用油；另一类是冲动类，比如饮料。与此同时，倘若从时间需求的角度衡量，还有一类产品有及时性特征，也就是消费者一旦购买就想立刻拿到。这就决定了，中国的小店一定不会消亡，因为它们满足了C端消费者在及时性和冲动性消费这两个维度上的商品购买。贾永顺称其为“有时候，高大上不如短平快”。

但是，经销商想越过批发部，直接满足这些小店的需求，达成真正的深度分销，必须解决成本障碍。

贾永顺采取的方式是做多品类，扩SKU。

他仔细核算过：一人一车，如果访单，一天跑200家店是极限；如果两人一车做车销，一天最多跑150家店。如果只做一个品类，平均每家店成交二三百元，完全无法覆盖成本。但小店对每个品类，对每个SKU的需求量是很难提升的。所以，对经销商来说，唯一的出路就是扩大业务员的销售宽度。也就是说，如果一个业务员原来只能卖20个SKU，那么想办法卖40个，由此提升在每家小店的单次总销售额。“我单送10箱怡宝不划算，但同时送了10箱方便面、10箱火腿肠，这件事儿就能干了。”

从啤酒到挂面，金通食品又扩充了调味品，之后是快消品中的乳饮、方便面、白酒、零食等，相继拿下了十几个品牌，截至2020年，SKU总量大约800个。

当然，贾永顺知道，就每个业务员来说，销售的SKU并非越多越好。实际上，他一直在做测试，观察什么样的组合成本最低。所以，金通食品的业务员负责的SKU经历了由少到多又由多到少的过程，在此过程中，低毛利产品被逐步压缩替换掉。

目前，金通食品直接服务丰县2200多家终端门店，覆盖率达到95%，其中72.5%是夫妻店，是公司利润的主要来源。整个金通团队60多人中，超过一半的人专门服务这些夫妻店。在每个终端店，平均两三天就能见到金通食品的人。无论广度、深度和频率，都是当地的翘楚。