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第三章｜KOC：增强连接
立体连接的第二段是：社群连通网络。具体做法是：通过KOC密度连接海量C端。只要场景体验实现了KOC强认知，通过KOC触达C端，就有放大效应。立体连接，不是线下流量简单迁移到线上，一定要放大流量。因此，立体连接又称为“双线深分”，即线下深度分销到终端（B端），线上通过KOC深度分销到用户（C端）。线上深分模式，选择B端→KOC→C路径而不是B→C路径，主要是依托KOC社群放大。KOC连接C端的做法是：推送云店小程序。当然，推送之前一定会进行C端认知教育。立体连接的社群不是B端拉建、建群，而是激活KOC社群，利用KOC的强关系，形成增强连接。激活KOC社群不是激活个别群，而是形成有密度的KOC社群。鉴于KOC社群已然形成，就避免了拉群、激活、诱导等异化社群的做法。只要形成KOC密度，加上KOC到C端的放大，抵达C端的数量就会迅速放大。
专业解读：双百企业如何做好经理层任期与契约化管理
专业解读：双百企业如何做好经理层任期与契约化管理原创张小峰 HR赋能工坊  文/张小峰，华夏基石副总裁；来源：HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）HR赋能工坊原创，如需转载请通过向HR赋能工坊公众号后台申请授权管理咨询业务合作：13041139206或131021553012020年1月22日，国务院国有企业改革领导小组颁发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，疫情期间，多数企业尚未复工，所以关注的人不是很多。刚好前两天有几个客户咨询这方面的问题，今天和大家一起分享下，我们对于该文件的解读，以备各位HR工作之需。01职业化和契约化大势所趋2015年，中共中央、国务院颁发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出新一轮国企改革的基本目标，在完善现代企业制度层面，提出了五大要求。第一，推进公司股份制改革。实行股权多元化改革，大力推动国有企业登陆资本市场，在股东结构上，优先推行优先股/国家特殊管理股等相关制度。第二，健全公司法人治理结构。厘清出资方与经营方，推进董事会建设，建立决策执行监督机制，政企分离，发挥经营层经营和党组政治作用。第三，建立领导人员分类分层管理制度。领导干部选择通过选任制、聘任制、委任制三种方式相结合。逐步推行企业职业经理人制度，同时建立职业经理人退出机制。第四，优化企业薪酬分配制度。在薪酬总额方面，建立工资决定和增长机制，同时推进全员绩效考核，并完善中长期激励机制。第五，深化企业内部用人制度改革。不断深化三项制度改革，建立管理人员竞聘制度，规范劳动用工管理方式，建立内部市场化用工制度。2016年，国资委发布《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，明确了员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，员工个人持股比例不高于1%；保证国有股东控股地位，其持股比例不得低于34%等指导原则。2018年，国资委发布《关于印发<国企改革“双百行动”工作方案>的通知》，近400家企业入围，央企近200家，地方国企200多家，并要求入选企业于2018年9月底上报综合改革方案。2019年，国资委发布《中央企业工资总额管理办法》，明确了工资总额预算实行备案制或核准制管理，并提出了工资总额预算在按照经济效益决定的基础上，要根据劳动生产率、人工成本投入产出效率的对标情况合理合理调整。同年，国资委发布《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，针对446家入选企业，在“混改方案审批程序、授权放权、市场化用人机制、工资总额管理、中长期激励、经理人任期与契约化管理、加强党的领导、做好企业内部党的建设、建立健全改革容错和纠错机制”等九个方面，提出了指导原则。2020年，国资委颁布《操作指引》，提出了职业经理人的“范围职责、操作流程、市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出、监督管理”等具体的操作指引从2015年到现在，不难看出，国有企业混改的基调和思路从未改变，职业经理人改革将成为大势所趋。虽然改革方向和原则是明确的，但拿到这样一份文件以后，如何具体操作实施，可能会成为各位管理面临的棘手问题，我觉得，要入手，首先从几个概念开始才行。02首先要明白的几个概念第一，职业经理人。职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中，承担法人财产保值增值责任的一类群体，宁高宁曾经形象的比喻这群人是“放牛娃”的角色。《操作指引》中的职业经理人，明确了适用范围“总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。”国有企业谈职业经理人更多是希望实现政企分离目的，是一种身份和角色的转变，是从体制内走向市场化的改变，并未调整这些管理人员的工作职责。第二，任期制。政府官员和企事业单位的管理人员，在职工作的时间有明确限定的制度，当某种职务在时间届满之后，其职权、职责就应自然取消。政府任期一般为五年一个任期，企业中，一般三年为一个任期（因为董事会是三年一届）。第三，契约化管理。契约化管理是介于行政任命和纯职业经理人之间的一种状态，即经营管理层放弃行政级别，与董事会签订聘用合同。多数人认为签订契约就是契约化管理，这种思路实际是错的。契约化管理要从三个方面体现契约。法律契约：企业和职业经理人签订业绩责任合同时，合同上的业绩目标和奖金兑现条款，是具有法律效力的，这是法律层面的契约。组织契约：契约化管理要求经理人抛弃行政层级，以劳动者身份与企业形成劳资双方的协作关系，同时，与A公司签订劳动合同和业绩责任合同，A公司业绩不好，就要刚性兑现，脱离组织身份，而非其他国有企业常见的，A公司业绩不好，就调到B公司去。此为组织契约，是打破铁饭碗的根本举措。心理契约：法律契约和组织契约都是看得见摸得到的，真正的契约应该是高级管理者从内心接受职业经理人的身份，这也是目前突破最大的困境。第四，聘任协议和经营业绩责任书。劳动合同是职业经理人进入组织的保障，聘任协议是履职管理岗的基础，一般企业在聘任协议签订时，会将经营业绩同步奉上，让管理人员带着任务上岗。第五，刚性兑现。主要为业绩考核的结果的刚性兑现，前面讲过，当实行契约化管理后，签订的聘任协议和经营业绩责任书就有了法律效力，当管理者不能有效实现业绩目标（低于70分或同等结果）时，就要触发相应的负向惩罚机制，或降薪，或降级，或离职。这种触发式的机制，就是刚性兑现，是不以人的意志为转移的组织规则管理。第六，选聘。在选拔方式上，有几种不同方式，选聘、竞聘、委任。此处的选聘应为选拔聘任的方式，是广义的含义，可根据企业实际情况，思考是双选还是竞聘和委任？这三者之间有本质的区别。需要格外注意。第七，任期激励。常见的中长期激励的手段和方式。当实行任期制之后，为了鼓励管理者眼光更长远些，会设置相应的任期考核和年度考核。任期考核决定任期激励，年度考核决定年度绩效奖金。任期激励一般不超过三年中所得总薪酬的30%（这条是从之前的文件中提炼的，这个文件的导向是有问题的，应该是不低于30%，制定政策的人，可能还是没想明白任期激励的真正价值）。第八，薪酬追索扣回。2002年美国《萨班斯法案》规定不当行为发生时美国证监会有权提起诉讼，追回首席执行官在公司IPO后12个月内的所有收益。2010年的《多德·弗兰克》法案将追索对象扩大至离任高管，追索期也得到延长。国资委在2014年也提出了薪酬追索扣回的机制。当管理者任期内出现重大失误，给企业造成重大损失的，要追索扣回部分或者全部已发绩效年薪和任期激励收入，同时，也适用于已离职或退休的央企主要负责人。同时，央企负责人的薪酬将在财务统计中单列科目，单独核算并设置明细账目。其薪酬计入企业工资总额，在企业成本中列支，在工资统计中单列。央企负责人离任后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料应至少保存15年，以便后续追索扣回。03落实文件时需注意的几个方面文件整体涉及到了职业经理人任期制和契约化管理的方方面面，但作为操作指引，无法考虑到各个企业的方方面面，所以各家公司在制定自身任期制和契约化管理时，我们也有一些建议供大家参考。第一，要尽快优化法人治理结构。职业经理人的聘任主体就不再是上级监管机构和出资机构了，而是由董事会履行董事长、总裁/总经理及高管的提名与任命工作，如果所有权和经营权还无法有效分离，上级单位总想插手操作事务，只会导致“纸面契约”，无法实现真正的任期制和契约化价值。第二，薪酬市场化对标。过去谈薪酬市场化总以为要给国企职业经理人降薪，其实这个思路是错的。过去有行政身份，在系统内的长期稳定收益，还可以让高管少拿一些薪酬，一旦真正转为任期制和契约化管理，不单单要加薪，就目前国企经理人的薪酬水平，基本是打着滚翻番的涨薪。第三，选聘要采取多种手段和方式。根据岗位性质不同和候选人情况不同，选取选聘、竞聘、委任等手段。选聘主要是委员会在多个候选人中挑选一位合适的，竞聘则是广开门路，搭建平台，吸收宇宙能量，委任则一般由董长或总经理提名后直接任命。第四，年度和任期业绩考核要做好指标管理。实现绩效刚性兑现的刚性不在于绩效结果的应用，而在于目标值的合理性且实现结果的应用。如果目标值确定不合理，难免有“换个身份多拿钱”的嫌疑。在确定目标值时，可以采取标杆对照的方式进行，兄弟单位、行业对手、自身历史值等多个维度进行对标分析。第五，要形成体系化职业经理人方案，从选用育考留退等多个维度，构建职业经理人全生命周期的管理体系，而非仅仅只关注任期制和契约化管理。同时也要从关注高管逐步过渡到关注企业中所有的管理人员，从高层管理人员开始，层层落实，实现全员的岗位任期制和契约化管理，真正实现“干部能上能下，能进能出，能左能右”。第六，要成立专属部门进行管理。华为、小米、美团都有专门的干部管理部履行管理人员的管理。这次《操作指引》虽然只提出了高管人员的管理体系，但后续体系化的职业经理人方案，还应由专属部门进行专业化管理，要相信，专业的人做专业的事。时间关系，篇幅有限，后续希望用一系列文章和大家继续深挖每一个模块具体的操作方式和方法，敬请期待。
三、初创期的企业如何使用股权工具
初创期的企业应该如何正确地使用股权工具，做到用人、留人，并起到激励作用呢？初创期的企业，一般处于企业的初始期，企业未来的发展还不是特别明朗，员工入职时间较短，股权激励的使用需要特别谨慎。如果您是初创期的企业，关于股权激励的实施，建议从以下几个方面考虑：基本原则：人在股在，人走股收；先虚后实，动态考虑，短期为前，中期为后，收钱收心。股权激励的先决条件：企业有明确的战略目标，员工认可企业的发展，对公司的未来充满信心。1.充分了解自己所做的行业，对行业属性进行判断以此来确定企业是增长性强的，是盈利性强的，还是传统的行业。比如说互联网类的，增长性强，但是前期盈利性差，股价会因为增长性而提升。这种的如果用干股，就不合适，无法分红，对员工来说，股权激励就失去了意义，也就起不到对应的作用。比如说产品销售，先款后货，现金流充足。这种的可能短期内增长性不高，但是收入可观。那就可以用员工最能看得见的方式，按照利润的增长进行一定方式的分红就比较见效。2.对员工能力进行评判，选择对公司当下最有价值的人进行激励初创期的企业主要是能活着。根据企业所在的行业，判定当下活着的依据和基础是什么，那这个岗位就是当下最重要的。不建议一开始只给普通员工，可以选择表现突出的人来进行激励。3.设置一定的等待期或者约定一个达成条件股权激励重点在于激励，激励的背后是约束，有能力的人自然愿意等待，并愿意将自己最好的一面展现出来。所以无论用什么方式，一定要有一个等待期，比如公司入职满一年且考核合格，或者说当业绩达到多少时，下一年度可以给予一定的股权。敢于接受条件的人才才是真正的人才。而不是一开始就定好怎么给股权。4.方式简单直接公司刚成立，运行并不太长，各方面的管理还不成熟，所以在股权的运用上尽量简洁化。一般建议只设定1～2年的方案内容，并将双方约定好的内容拟进协议中。1～2年之后根据公司的发展进行方案的重新调整，或者继续应用当前的方案。这样既给未来留活口，又给当下备一手，不容易因操作不当给公司带来损失或者影响。5.先虚后实，退出机制必须要有股权是企业的稀缺品，也是公司最有价值的产品，所以对于股权的使用，必须要有退出机制，要做到放得出、收得回。股权是给予那些真正为公司付出、产生价值的人的，当持有股权的人因故离开公司时，表示其不能再为公司的发展产生效力，那股权的持有也就失去了意义，要留给下一个优秀的人。6.协议签署是保障我的口头禅是“任何不签协议的约定都是耍流氓”，无论是对公司还是被激励的员工，协议文件的签署对双方都是一种保护，把前面几个点提到的内容尽可能地约定进去，避免以后因未约定而引起误解和纠纷。虽然说了这么多关于初创公司股权激励的关键点，但是企业真的要做股权激励，一定要选择好对应的节点。员工对于当下公司的发展是否认可，公司的方向是否明确，公司能否盈利等等，都决定了股权激励的成败。从员工的激励体系来看，针对员工的激励可以针对不同层级的人员制定短中长期的不同配比，刚开始的股权一定要给到那些具有不可替代性、能对公司发展带来实际绩效的人。

5、​ 盘点

盘点是保证账实相符的重要手段，从财务角度也是确保财产安全的重要手段。盘点活动贵在认真对待与坚持，仓库督查工作应该把是否认真进行盘点作为重要的督查内容。对于规模不大的仓库，应该坚持月度盘点，然后每半年或一年有一次财务部门组织的半年度或年度冻结盘点，即先冻结出入库，封闭盘点。对于规模比较大的仓库，除了年度或半年度盘点必须要做之外，平时要做循环盘点。循环盘点是一种技巧性盘点方法，就是根据物料价值把物料分为A、B、C三类，区别对待。A类物料（最重要物料）的盘点周期最短（一般最多30天），B类物料（次等重要物料）的盘点周期少长一些（比如45天或60天），C类物料（一般物料）的判断周期最长（比如60天或90天）。除了盘点频次有差异，A、B、C三类物料在控制程度、记录详细程度方面也有差异，越重要就要越严格、越细致。
二、对传统营销和互联网的一些认识
二、对传统营销和互联网的一些认识 伴随着移动互联的浪潮，一个“去中心化”、去“权威化”的时代扑面而来，这让我们的知识和经验受到极大的挑战；与此同时，也产生了很多似是而非、模棱两可，甚至是“伪命题”的概念、术语和观念。这些所谓的移动互联新思维和新概念，不但没有为我们的未来指明方向，相反，却在拆营销的台，破坏传统营销融合、连接新的移动互联时代。因此，笔者在这里要对4个营销观念、概念和术语进行正本清源，为大家厘清思路，更为传统企业和传统营销人员的互联网转型之路明确方向，树立信心。需要说明的是：首先，无论在任何时代，商业的本质没有变，都需要有更好的产品和服务以满足客户需求，创造顾客价值和价值增值。延伸一下，也就是说，营销的本质也没有变，就是满足需求、控制需求、引导需求甚至创造需求。其实，后面这些都是文字游戏，营销的本质、核心还是满足和控制需求。什么在变？变化的只是工具和方法，以前去实体店买东西，现在可以在网上购买；以前要出去办事，都是直接去现场，现在可以网上预约；以前大企业做营销，打法都是央视广告+明星代言，这样才有气魄，现在是微信、微博推广，加上电商就可以实现销售；以前产品上市是压货、铺货、活动促销，现在是先进行预热，再进行预定，然后按订单发货……可以看出，不论怎么变化，还是需要有好的产品、品牌，需要好的设计、包装和创意。不变的是消费者或者用户的需求。其次，不存在传统企业的互联网转型之说。时代确实在变，而且变化很快，这就造成了很多人的焦虑和困惑，是不是快要被淘汰了？过去积累的知识和经验是不是都没用了？笔者想对传统企业和营销人员说：不存在什么转型之说，因为传统企业拥抱互联网是大势所趋，但传统企业绝对不可能“转型”到只做互联网，一定会确定战略、深度融合，这已经是后话了。笔者的观点是：传统企业，特别是快消品企业在移动互联和O2O的浪潮中会有绝对的竞争优势。因此，传统营销人员不必困惑和焦虑。 我们需要正本清源的观念和术语有：第一，需要和需求很多人都说，消费者的“需求”是满足不了，满足不尽的。错！消费者的“需要”才满足不了，更满足不尽。因为消费者连自己也不知道自己需要什么！iPhone就是最好的例子，在乔布斯创造出iPhone之前，消费者知道他需要一部iPhone吗？当然不知道。但消费者有这个“需求”吗？当然有！不要说“无法超出客户的期望，客户的期望是无穷无尽的”这样的陈词滥调了。笔者告诉你：消费者的“需求”是可以满足的，也是可以超出客户的需求和期望的。不信，你去问问乔布斯和他的iPhone！第二，竞争思维和用户思维关于这个话题，只是纯学术和实践的探讨，不存在其他。但提到这个话题，就必须得提到“定位”。实际上，笔者个人非常反对将“定位”神化和绝对化，如一个“定位”成就了加多宝一年数百亿元的销售额，等等，笔者觉得太武断、太绝对了，在这里不展开讨论了。但定位理论既然是一个理论，必然有过人之处，能够解释一些现象。有人认为定位就是竞争思维，将之与用户思维对立起来加以批判，其实这也是不对的。定位理论不用研究用户吗？不用洞察消费者吗？当然需要了。说定位只是竞争思维就有失偏颇了，如果一个理论是从用户出发，同时又有竞争战略的考量，不更好吗？按照某些人的观点，定位是竞争思维，那么，互联网思维中的用户思维岂不是忽略了竞争？忽略竞争的用户思维的结局是什么？就是战略的迷失！这里也不展开了，建议大家去看看大前研一《巨人的观点》一书。竞争思维也好，用户思维也罢，都是无法忽略的，万不可割裂和绝对化。其实，营销的4P也不仅仅是从企业角度阐释问题，也是基于战略和用户的，只是很多人不懂营销，只会哗众取宠、搞旁门左道而已。第三，卖点和买点对前面说到的“第一”和“第二”，大家模棱两可和认知混乱还勉强可以理解，但“卖点”要过渡到“买点”就显得幼稚和可笑了。笔者不知道有此说法的人到底都是些什么人，如果是纯互联网的某些自认为是、了不得的“大咖”也就算了，毕竟他们没有经历过完整的传统营销，只会从字面来认识和理解“卖点”。他们认为：卖点，就是企业按照自己的意愿提炼出来的销售理由。笔者解释的对不？你说对？笔者要说：错！如果是从业多年的传统营销人员，还是这么幼稚地认为“卖点”要过渡到“买点”，说明他多年的营销白做了。笔者又来科普一下产品的基础知识。什么叫卖点？卖点又叫独特的销售主张，英文缩写：USP。提炼卖点主要原则有三个：一，向消费者陈述一个主张，购买此产品会得到某种具体的好处；二，必须是独特的，是竞争者没有提出或者不能提出的；三，强有力地打动消费者，吸引新的顾客使用（尝试）产品。仔细看看，卖点的提炼就没有研究消费者吗？哪一条不是从消费者出发的！我们还需要“买点”吗？简直就是混淆视听和误导，彻底的伪命题。当然，在移动互联时代，产品的卖点提炼要有一些变化。笔者提出了《移动互联时代产品卖点提炼的4个要点》，之前已经有专文论述，或请参见本人即将出版的新书《移动互联时代的品牌营销策略》。第四，4P和4C4C的提出，可能是营销学上迄今为止最大的观念混乱，没有之一。“4C理论”的提出大概快有20年时间了，但你看，除了混淆视听外，还有什么贡献吗？基本没有。提出这个“理论”的人，对营销一定是不了解的，或者知之皮毛；而相信这个“理论”的人，笔者敢肯定，一辈子也搞不懂营销是怎么一回事。我们一个个要素来看4C的误导和混淆。先看：产品——顾客上述观点，一看就没好好读书，呵呵。营销的教科书上不是写了嘛，消费者不是跟你买钻头，消费者要买墙上的那个“洞”，这不是顾客视角是什么？简直不可理喻了！产品的设计、包装、形象，哪一个不用研究消费者、不是从顾客角度出发的？另外，产品组合、业务结构、卖点等都是从客户角度进行设计组合的，怎么会出现“产品”需要转移到“顾客”的情况呢？反之，移动互联时代说要重视产品（实际上，传统营销组合第一个要素就是产品），难道就是忽略用户的？简直荒谬之极啊！再看：价格——成本对价格的认识如果仅仅是购买成本，可以说对营销的理解连皮毛就不达到。为什么这么说？你想，营销学范畴的“价格”实际上并不是一个最终的终端价格那么简单，而是包含了动销力的价盘和静销力的终端价位两个重要的要素。也就是说，消费者愿意用这个价格来买，但不一定买得到这件产品，其本质包含了渠道成员的利益诉求，没有利益谁去帮你卖？很多时候我们不能简单地认为消费者接受的成本就是我们定价的原则，而是要考虑整条价值链上的利益怎么分配，才能让产品顺利的销售出去。退一万步讲，如果消费者只是愿意用他认可的价格买，但渠道和终端并不会卖，这时的交易还是无法达成，至少大多数消费品企业是这样。三看：渠道——便利由渠道转向消费者购买的便利，跟“价格”问题一样，是不懂营销造成的认知错误，对其他人也是一个经典的误导。渠道的作用并不仅仅是一条“通道”，而是推动销售、达成营销目标的过程，这其中有渠道的主动性和积极性在里面。如果仅仅是提供便利，便不需要营销人员的努力也能完成销售了，还需要在这里白费唇舌谈营销干什么呢？渠道的作用是要有策略的解决谁来卖的问题，如果没人卖，消费的便利性又体现在哪里？（电商、移动互联也一样存在这个问题）四看：促销——沟通最后一个营销组合的要素是“促销”，很多人认为现在不要“促销”，要“沟通”，因为“促销”是以企业为中心和出发点的，而“沟通”则是双向的、互动的，从消费者或用户出发的。对吗？粗看有点道理，实际上也是似是而非的伪命题。“促销”是从Promotion一词翻译过来的，本意实际是“推广”，而我们知道的“推广”就包括了5个工具：广告、销售促进、公共关系、人员推销、直效营销。“促销”只是其中一个工具而已，推广的目的是建立品牌，这已经是共识了。难道品牌只是企业的自我设定吗？品牌是谁的？是消费者的嘛，消费者拥有品牌，这也是常识了。在这里，就不需要笔者再普及基本的品牌知识了吧。 
（五）虚假价格 
“虚假价格”指用户发布信息时，产品的售卖价格与行业同类产品的市场价格相差甚远，故意以超低价格或超高价格来达到搜索排名靠前或错误引导买家的目的，详见：rule.1688.com（1688阿里规则）——规则总览——实施细则——基础展示类。目前“虚假价格”主要包括以下几种情况：（1）价格过低，如图2-16所示：图2-16某产品价格过低（2）价格过高，如图2-17所示：图2-17某产品价格过高搜索处理方式：对于被识别为虚假价格的产品信息，系统会自动进行搜索降权处理，对于价格严重虚假的产品信息，会进行强制下架处理。建议：价格须如实填写，价格过低或过高均可能被系统识别并予以降权。 
三、干部队伍建设者
这里的干部除了通常意义上的管理人员外，还包括业务骨干，比如技术骨干。吸引和管理好这些人就可以确保公司的长盛不衰。干部队伍的管理是HR日常人才管理的核心，除了具体的聘用、考核、激励和晋升等具体活动的操作，更重要的是，要建立一套合理的适合公司业务战略和文化的干部管理体系。HR将是背后这套体系的设计者、引导者和监督者。干部管理事关公司的战斗力，比如干部任用中的可上可下，道理很简单，但实际可以做到的人不多，所以不能依靠人的意愿，要靠机制确保真正意义上的可上可下。
（五）经销商选择代理产品时，要研究目标产品和其主要竞品的对比情况
经销商在选择产品时一定要研究透你经营后，这个产品的竞品是如何操作的？建议拿着样品走访终端售点、拜访自己的堡垒客户、和团队商议利用营销4P和SWOT分析法进行研究。​ 产品：自己的产品和市场主要竞品有哪些差异化？核心竞争力在哪里？产品力和品牌力相比较如何？​ 价格和利润：关注竞品各个销售环节的价格和利润，比如分销商接货价和利润？批发商接货价和利润？终端店接货价和利润？这一点不能马虎，从目前的市场行情看，尤其是中低端产品，价格因素还是很重要的。​ 渠道：渠道主要考虑自己产品和竞品的厂家支持和投入，咨询清楚两者投入的力度、形式、时间节点等。​ 促销：这个不用多说了，从渠道促销、终端店市场促销、消费者促销，相比较即可。总结一下：接产品要详细了解品牌商的运营能力，要详细了解市场主竞品的运营能力，充分分析产品的优势、劣势、机会、威胁，对比后再做决定，甚至可以到其他市场考察一下，接产品打款之前对比研究，可能痛苦一阵子，现在懒得不想对比研究，可能痛苦一辈子。
（二）基于人性的管理：高能组织的内核
基于人性的管理是高能组织的内核，具体包括以下几个方面的内容：1.人性想定如果进一步思考，我们就会发现要想激发一个团队的价值创造活力，打造一支“铁军”，关键在于基于人性的管理。由此形成三个层次：第一个层次是企业文化的鼻祖沙因所说的“人性假设”。这个词不好理解，我将其改为“人性想定”，就是对人性的理解，对人性的设想。第二个层次是与人性对应的管理理念和原则。第三个层次是由管理理念、原则衍生出来的管理政策、机制、方法等，这就是《道德经》中所说的“道生一，一生二，二生三，三生万物”。基于人性的管理模型如图2-4所示。图2-4基于人性的管理模型人性有什么内涵？人性是人的本质属性，既与人作为生物的本能有关，也与人在社会发展的过程中形成的一些具有社会含义的特征有关。我思考了一下，觉得人性可以用以下六个词语来概括：（1）善恶。人是有伦理道德感的，不同的人拥有不同的价值观。（2）荣辱。中国人把荣誉感称为面子。很多组织行为学专家专门研究面子和中国管理的关系。《菊与刀》是研究日本文化的，书中提出，日本文化是耻感文化。耻感文化就是荣辱文化，在一个群体里面，别人好好干，而我不好好干，我就会有耻辱感。（3）是非。有人将其称为罪感文化，是非观是人性中非常重要的一个属性。一个民族的性格里面如果只有荣辱感，没有是非观，这个民族就会出现问题。（4）利害。这是人性的重要组成部分，赵履宽教授说过，人性就是四个字——趋利避害。本能、欲望等都属于利益的范畴。（5）爱恨。这是指人对他人或事物的情感。（6）勇怯。人在态度上有勇敢和怯懦两种表现。2.对应6种人性，可以形成6种新的管理理念（1）意义、使命、价值。为什么愿景和使命很重要？这是因为每个人不仅追求个人的价值，还追求群体、团队的价值，这样才能从内心生成能量。（2）尊重、荣誉、自尊、参与。要激发员工的荣誉感，让他们积极参与到组织建设中来。我在写企业文化大纲的时候，经常会加上一条内容——“参与也是激励”。我曾经到一家研发型企业进行管理指导，这家企业采用项目式管理方式，大的组织有几百人，小的组织有几十人，他们上下班不用打卡，薪酬差距也不大。我问他们：“是什么驱动你们努力工作？”他们说是自尊心。（3）真相、辩驳、数字、公正。（4）利益、机会、惩戒。（5）关爱、团队、救助。（6）氛围、赋能、表率。这些都是高能组织的管理理念，也是高能组织行动的内在驱动力。基于人性的管理理念如图2-5所示。图2-5基于人性的管理理念
储橙的创业故事
“创企四步走”是一个思维框架，可以用这个框架去思考自身企业的做法，也可以用它来对各类或成功或失败的企业进行分析。用“创企四步走”看云南红塔集团原董事长褚时健“储橙”的创业历程是有意思的一件事。第一步，发现利基市场。褚时健是企业界的传奇，他把一家地方小型卷烟厂打造成为中国烟草行业的龙头，1994年，仅“红塔山”一个品牌的利税收入就达到200亿人民币，他也由此号称“中国烟草大王”。同时，他又是中国改革的牺牲品，因为侵吞公款等原因，1999年褚时健被判处无期徒刑，女儿涉案自杀。2001年因为严重的糖尿病获批保外就医。褚时健出狱后，就萌生了再次创业的想法，当时褚时健已经75岁。在选择创业方向的时候，当时也有其他选择，包括矿山开发、种植百合花等，但对商机极为敏感的褚时健毅然选择了种植冰糖橙。冰糖橙是云南特色水果，满大街都是，云南街头十块钱三斤，要多少有多少，但褚时健发现，在超市中有一种叫“新奇士”的美国橙子，价格是本地橙子的十倍，褚时健对它的评价是“卖相极好，味道偏酸，不合中国人的口味”，但居然有很多人买，这说明市场有这样的需求。也许褚时健并不懂消费升级的概念，但他的确敏感地发现了利基市场——这从一个侧面说明了农业产业化的不足。一个外行的75岁老人，用不长的时间就能找到不错的利基市场。由此可以看到，在中国农产品领域，好的利基市场绝对不只有冰糖橙市场，用商机无限来表达绝不过分。第二步，创立特有的销售渠道。从褚时健在玉溪卷烟厂的经历可以看出，褚时健对品牌的认知非常清晰。他说这种认识来自于小时：“要说对品牌的认识，最早还是来自于和我母亲去集市上卖酒的经历。卖酒的人不止一家，同是自家烤的酒，买的人是有选择的，要闻，要尝，好的酒才卖得上价。就是这种经历，让我认识到品牌的价值。老话说‘酒香不怕巷子深’，讲的就是这个道理。”当年玉溪卷烟厂销售渠道建设是云烟成功最重要的因素之一，同样，储橙以产品领先和自身品牌作为渠道张本的思路也非常清晰。有不少人说，是一家叫本来生活网的网络渠道成就了储橙的地位，实际上早在2008年，褚时健的孙女和孙女婿就开始自建渠道，2013年，储橙的传统渠道销量达到9500吨，网络销售渠道只有1500吨。在《褚时健传》中，本来生活网的创始人喻华峰在序言中说：“作为网上销售的操盘者，我们其实只是在“术”的层面上做了最重要的一件事——着重提炼了褚橙背后的精神价值：人生总有起落，精神终可传承。21第三步，真正认知市场和顾客。冰糖橙市场是一个消费者市场，褚时健和夫人马静芬在创业之初，就是以一个消费者的身份去悉心揣摩和研究。在决定上哀牢山做冰糖橙之前，两个老人买了大量国产和国外的橙子，自己吃也让别人吃。最终，确定了买下新平县一个经营不善的橙园。消费者吃一个品牌的橙子，到底怎样才能有最好的体验？好吃一定是前提，但并非全部，黄铁鹰教授专门组织了盲测，测量包括外观、剥皮难易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙子籽数量、总体口感八项内容，储橙占据绝对优势。但这些仍然不是全部，对农业单一品类品牌的挑战，和对中国连锁餐饮的挑战类似，都是要做到一致性和稳定性。不能说今天吃了几个储橙，不错！接着又买了一箱，也还不错，但怎么和上一箱不是一个味道？褚时健的做法是用工业化的方式来管理农业，保证产品长期的稳定性和一致性，这才是客户和市场最需要的核心功能。人民大学黄铁鹰教授在《褚橙你也学不会》中对此进行了细致描述：“对冰糖橙种植的每一个环节，都有详细的操作方法、指标和相应的处罚措施……在褚橙的2400亩土地上，每一棵果树的树体管理差距极小。统一的技术实施标准使得褚橙口味近乎一致；同时，每一项技术的微小进步都能惠及2400多亩土地上的每一棵冰糖橙树。”……“在盛花期，根据花量每株补施氮肥70～100g。”“第一次生理落果结束后，要用30～40ppm赤霉素进行保果，在70%以上的树开始第二次生理落果时，用50ppm赤霉素保果。打完保果剂，每隔7～10天用手动式喷雾器喷一次800倍多丰素+1000倍钙田力。同时剪除树上干枯枝及流胶病枝，并集中烧毁。”“果园内20cm以上的杂草要清除干净。”“施肥沟，深30cm、宽20cm、长80～100cm，每株施有机肥7.5kg+复合肥0.3kg。”第四步，在五个独特的领域进行创新。1、创新营销模式。虽然在网络上储橙被炒得红红火火，但网络营销模式可不是储橙的创新营销模式，褚时健的孙女和孙女婿用卖啤酒和可乐的方法卖橙子，直接对接终端零售店，在全国建立认证零售商体系，这才是储橙的创新营销模式。这种模式完全颠覆了农户——批发商——零售商——消费者的传统水果销售模式。2、创新产品设计。褚时健是技术至上的人，他最注重的就是产品特色，无论他做烟还是做冰糖橙都是这样，他最早的决定就是先搞产品再搞市场，他十年如一日在哀牢山上一点点地抠种植的具体问题，抓肥料、剪枝、灌溉、虫害等具体技术工作。比如肥料问题，褚时健对自己种植园里面不同作业区的土壤和叶片进行化验，然后据此设计肥料的结构，不断尝试，逐渐改变橙子的口味和口感。到2007年，市场反应储橙的口味和口感已经不在美国的“新奇士”之下，甚至比“新奇士”更好。传记作家周桦写的《褚时健传：影响企业家的企业家》中描写道：“这些年我们一个问题、一个问题地解决，改良了土壤结构，发明了独特的混合农家肥，解决了灌溉问题、病虫害问题、口感差异问题，等等。”这样搞了几年，2400亩从湖南引进的冰糖橙幼苗，在哀牢山中脱胎换骨，包括老的果树，品质都有了明显的提高。到2006年，果子可溶物质和糖、酸比例，达到了这个品种的最高标准。为了保证稳定性和一致性，褚时健用工业的方式来管理果园，在褚橙的2400亩土地上，每一棵果树都在用完全一样的方式管理，由于实现了数目化管理（不用数字化这个词，免有歧义），严苛、精细的技术实施标准保障了每一粒褚橙的口味近乎一致。3、创新经营理念。储橙的创新经营理念就是“长期一致的优良品质”，以此打造储橙品牌。褚时健对农产品“长期一致”的理解远超过常人，从他开始种植冰糖桔，他就给他的作业长讲品牌的价值，讲质量和一致性的重要性。农产品要获得优良品质并非难事，但要保持一致性是非常困难的。在储橙之前，国内有大量的农产品地理标志品牌，比如说烟台苹果、荣成蜜桃、梁山黑猪等，政府也倾全力支持，但类似新西兰“ZESPRI”猕猴桃、美国“Sunkist（新奇士）”甜橙这样的单一品类水果品牌基本上没有，就是因为无法保证产品长期一致。要保证农产品的一致性需要有极佳的耐心、优秀的市场运作能力、卓越的组织能力和长期的坚持。恰好，褚时健先生四者兼备。2015年，储橙出现危机，那一年降雨过多，造成枝条疯长，使得果实的采光不足，甜度下降。怎么办？如果没有树立“长期一致”这个理念，混一混就过去了，明年品质再上去也不会影响什么！但褚时健坚持砍树，一共砍了37000棵树！按当时的价格，相当于砍掉了近4000万元。除了砍树，所有的果树还要剪枝，要知道这些枝子都是要挂果的，没有一个农户下得去手，最后是褚时健带着外部的团队进园剪枝——这直接导致2016年的单株产量从45公斤降低到23公斤——值得吗？但这就是坚持理念所需的代价。创新经营理念这件事，说起来容易做起来难。笔者有一个朋友准备做品牌苹果，她不但看到了利基市场，同时也有明确的经营模式和相当强的市场执行力——在很短的时间内，一款新的苹果品牌就横空出世——苹果品相非常好，味道也香甜，卖得也还可以，但是持续一段时间之后，这件事情无疾而终。究其原因，就在于货源的组织不易，同时缺乏长久的坚持和耐心。回过头来看罗森沃尔德的“无条件退货”，同样也是说起来容易做起来难，一个优秀的理念，如果不坚持，再好的创新也没有用。4、创新供应链。储橙在哀牢山上的种植规模从最初的2400亩到后来的5000亩，现在储橙的生产基地已经扩大到4万亩，年产量已经达到数万吨（储老已逝世，这4万亩是否还能延续一致性还需观察）。除了种植之外，褚时健投资2亿多元建选果厂，能做到分选、清洗、打包的自动化，其他诸如农残检测等配套也一应俱全。5、创新组织建设。褚时健是一个人，浑身是铁也做不了太多的事情，所以他首先做的是建立一个利益共同体。管理果园先管人，只有每一级的每一个人都做好自己的事情，种出来的果子才会好吃。从农夫到作业长，从技术人员到管理人员，褚时健把所有人捏合成了一个整体，给了他们以动力，给了他们以责任、权力和足够的利益——共享愿景、共享利益——这是储橙成功背后的主要原因之一。员工和农户们慢慢明白，只要跟着褚时健，踏下心来按照他的方法来，每年的收入就会有眼见的增长，并且还会有更好的未来。储橙的作业长年收入在15万元以上，普通农户也能到7、8万元，同时有约束、有竞争、有考核，褚时健在哀牢山上搭建起一个良性的企业生态系统。此外，组织建设还需要外部关系的搭建，2002年，公司搭建引水管线，刚刚搭建完，天灾降临，哀牢山冲刷而下的泥石流造成了多人伤亡、损失极大。刚刚起步、自身资金极为紧张的褚时健仍然拿出了几十万元帮当地乡里，给后来与政府和当地百姓协作打下了极好的基础。
（二）管理改善实用工具——周工作计划总结表
我们基于多年的研发，设计出了能够把全员每天进行持续改善的周工作计划总结表。如表6-1所示。表6-1周工作计划总结表周工作计划总结表门店倚天店店长殷素素时间2019.01.02-2019.01.08/2019年1月第1周上周工作总结绩效指标人员上周目标实际达成差异分析改善计划销售额店总张无忌赵敏客流量店总张无忌赵敏订单数店总张无忌赵敏订单率店总张无忌赵敏客单价店总张无忌赵敏改善专案上周目标实际达成差异分析改善计划本周工作计划本周绩效目标销售额客流量订单数成交率客单价店总张无忌赵敏本周改善工作改善专案计划进度完成目标一二三四五六日上级领导评价这张表的整体逻辑完全符合数字化业绩改善的逻辑，共分为两部分，一部分是上周工作的总结，另一部分是本周工作的计划。为了便于大家理解，我从本周的工作目标与计划开始讲。要想设定目标和计划先要设定绩效指标，绩效指标是员工执行流程的数量和质量的体现。比如销售或服务人员接待多少客户就是执行了多少次客户接待流程，而接待后成交或者流失就是执行的质量，这样我们就能通过绩效指标透视员工的过程表现，能有效地界定业绩问题是外部因素还是内部因素造成的。有了指标就可以进行目标的设定，当然目标的设定要合理，也要有基本的原则。接下来就可以根据实际的完成情况和设定的目标对比进行差异分析并制定改善计划，计划是实现目标的过程，所以周计划表上有改善计划一栏，改善计划的第一列是改善专案，改善专案是支撑下一周经营目标的实现。改善专案有两个来源：一是上周总结找到问题要进行的改善；二是为了达成目标主动性的改善。改善计划还要有目标，很多企业有计划，但是没有完成的标准或者叫目标，就没办法衡量是否完成，所有计划一定要有可衡量的结果，也就是我们做一个动作希望达成的结果。这样本周的计划经过一周的执行到下一周就要把执行的结果填到上面上周总结部分里，上周的总结里面有两个方面的内容：一方面是绩效指标完成状况；另一方面就是改善计划完成的状况。我们先看绩效完成状况，大家看到有一列是目标，一列是实际达成，目标和实际达成之间的差距就是问题，问题就是我们要分析解决的，那这样首先就可以通过这个数据分析找到问题然后进行本质改善。差异分析一列就是要填写问题出现的原因，改善计划一列我们要填写具体的解决方案，这个改善方案怎么落实呢？转化成一个专案，填到本周的改善计划里。这个改善专案就是针对人员的改善，而且具体到每一天，这样管理者就可以把员工每一天的时间都有所掌控，那么就可以实现全员改善了。在全员改善的同时，因为改善专案是根据下周工作的闲忙程度安排，具体到每一天的工作，所以员工的正常工作就可以根据计划每天都进行相应的改善了，也就达到了每天改善的目的。改善计划完成状况的原理也是这样的，不同的是总结的内容不是绩效指标而是改善专案达成的状况，基于上周的工作总结设定新一周绩效指标和改善计划，周而复始形成一个科学的业绩改善闭环。所以，全员每天都在进行本质改善，这周改善专案完成了还不是结束，在下周要进行总结本周的改善是否执行到位，对下周的数据指标有哪些支撑，然后再继续改善，这样就可以真正实现让全员持续每天进行本质改善的最终目的。
第二节 工业品营销战略梳理逻辑
一个企业的战略往往是企业家意志的体现，也是企业长期发展积累下来的成果，不是说改变就可以改变的。但是，对战略进行梳理和优化是可行的，也是必须不断进行的。战略梳理能使战略目标更加明确，战略路径更加清晰，战略实施措施更加具体。工业品营销战略梳理逻辑包含四个步骤：内部梳理、外部分析、战略定位和战略路径，如图4-1所示。图4-1工业品营销战略梳理逻辑一、内部梳理营销战略的制定始于对外部市场的分析，而营销战略的梳理始于对企业的内部梳理。通过内部梳理，我们能够了解企业的发展历程，提炼企业的成功基因；梳理企业的资源及能力，分析企业的竞争优势；评估企业的业务现状，寻找企业的发展机会。只有梳理、提炼出企业的资源能力和独特竞争力，我们才能有针对性地进行外部市场分析，寻找企业的外部市场机会。我们要内外部相结合，梳理出企业的营销战略。企业内部梳理主要包括企业发展历程梳理、企业资源能力梳理和企业业务现状梳理。（一）发展历程梳理，提炼成功基因企业的生存与发展不是一成不变的，企业的发展过程就是一个在未知领域不断探索的过程。一个企业能在竞争激烈的环境中生存发展，就一定有它发展的因素，也就是“成功基因”。企业发展历程梳理的目的就在于寻找到一个能够与企业特点相适应，并能不断促进其发展延续的特定“成功基因”，并从企业发展历程中找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，然后，利用这个“成功基因”和这个模式，使企业在其每个生命周期阶段内都充分发挥自己的特色优势，延长自身生命周期，实现自身的可持续发展。梳理企业的发展历程时，我们可以结合企业的生命周期。企业的生命周期是指企业的发展与成长的动态轨迹，通常包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期有着不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但4个不同周期阶段的变化是不一样的，各自的发展轨迹也不同。针对不同的周期，我们应采取不同的战略，以使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。（二）资源能力梳理，寻找比较优势企业必须拥有自己独特的竞争力。独特竞争力是企业相对于竞争对手所独有的，引导企业持续获得竞争优势的力量。企业独特的竞争力来自于企业的资源及能力。通过资源能力梳理，我们能够寻找出企业的比较优势。1.企业资源企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定了企业活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类，有形资源主要包括企业的固定资产（厂房、设备等）、人力资源、财力资源等；无形资产包括企业的企业形象、企业口碑、组织文化、管理、知识产权、技术诀窍、专利、商标、交易秘诀、特别知识、销售网络、公共关系等。企业资源分析要求我们从全局来把握企业资源的现实状况，包括资源的数量、质量、分配组合情况等。企业资源是构成企业实力的物质基础，企业资源的现状和变化趋势是制定营销策略的根本基础。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的，而能有效利用的资源就更少了。进行企业资源分析时，我们不但要分析企业资源的数量和质量，还要注意企业对资源的使用和控制能力。我们可以从成本分析、资源利用的有效性分析以及企业财务分析，考察企业资源的使用效率及资源控制能力。2.企业能力企业能力分析是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、竞争性及强度的分析。企业能力分析的目的是分析企业是否能抓住机会、满足需求、销售产品。企业价值链分析是能力分析的重要手段。企业价值链是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。价值链的各个环节是紧密联系的，各个环节对企业竞争优势的形成所起的作用也是不同的。通过企业价值链分析，我们能够找到企业的优势及劣势。企业的竞争优势来自于企业在研发、生产、营销、交货等过程及辅助过程中许多独立的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分。如果企业所得的价值超过了创造产品所花费的成本，企业就有利润。如果企业的成本低于对手，企业就有竞争优势。（1）研发能力研发能力是工业企业一项十分重要的能力，企业研发能力分析主要包括以下几个方面：企业研发成果分析企业已有的研发成果是其能力的具体体现，如新技术、新产品、专利以及技术改造等。研发组合分析企业的研发有四个层次：技术研发、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业研发水平处于哪个层次或哪几个层次的组合，决定着企业在研发方面的长处和短处，也决定着企业发展的方向。研发能力分析企业研发队伍的现状和发展趋势从根本上决定着企业的研发能力和水平。分析研发队伍的现状和发展趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有符合要求的人员，企业就要在短期内找到人才，否则，企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。科研经费分析企业的研发设施、研发人才和研发活动等都需要有足够的研发经费来支持，因此，企业应根据自身的财务实力做出研发预算。研发预算一般可以按照总销售收入的百分比、竞争同行的研发经费状况以及实际需要来确定。（2）生产能力生产是企业进行资源转换的中心环节，生产能力反映了企业的加工能力和生产规模。生产能力的构成要素包括以下几个方面：加工工艺和流程加工工艺和流程决定了整个生产系统的设计，它包括工艺技术的选择、生产工艺流程的设计、工厂的设计、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排等。生产能力生产能力决定了企业的最佳生产能力，包括产能、生产设施和设备的计划、生产日程的安排等。库存库存决定了原材料、在制品和产成品的合理水平，包括订货的品种、数量、交期以及原材料的库存等。劳动力劳动力主要涉及生产工作的分工、工作标准、绩效测定和激励方法等内容。质量质量是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务，它主要包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。（3）营销能力企业的营销能力是企业在复杂的竞争环境中生存与发展的关键能力，是企业在引导产品或服务到达使用者手中的这一转移过程中所具有的经营管理能力。一个完整的营销系统一般包括营销战略、营销策略、营销组织、营销绩效及过程管理四大部分。营销战略营销战略主要检验企业的战略目标是否明确、战略定位是否科学、战略实施路径是否清晰。营销策略营销策略主要检验企业的关系策略、价值策略、服务策略、风险策略、产品策略、品牌策略及渠道策略等是否得当，策略措施有没有竞争力。营销组织营销组织主要检验企业的组织架构设置是否适应企业的营销战略和策略的需要、组织运转是否高效、信息传递是否通畅、人力资源配置是否合理、营销人员的能力是否满足需要。营销绩效及过程管理营销绩效及过程管理检验企业的营销绩效考核办法是否合理、有没有充分调动营销人员的积极性和主动性、有没有系统的营销过程管理。通过这四大部分的检验，我们能综合评价企业的营销能力。营销能力是一个系统性的能力，任何一个环节出现能力短板，都可能导致整体营销能力下降，从而导致企业营销竞争力的减弱。（4）组织能力企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。我们要分析组织效能，发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理发挥作用、有良好的组织氛围。（三）业务现状梳理，探寻发展机会业务现状梳理的目的是深入了解企业的业务构成、各业务板块的营销现状及未来的发展规划，分析各业务板块的市场表现和竞争能力，探寻企业的业务发展机会，从而根据可能的业务机会选择性分析外部市场。二、外部分析外部分析是指结合公司内部的资源及能力现状，通过外部市场环境及竞争力量的分析，识别产业及行业的机会与威胁，寻找企业超越竞争对手的战略机会。如果企业能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略，那么，我们就认为企业在市场上存在着机会。外部分析主要包括：产业分析，寻找产业机会；行业分析，寻找行业机会；竞争分析，寻找竞争对策。（一）产业分析产业是由利益相互联系的、具有不同分工的各个相关行业所组成的业态的总称。产业分析是指对产业的市场结构、战略群体、生产周期等进行深入分析，为企业制定科学有效的战略规划提供依据。在进行产业竞争结构分析时，我们通常采用美国著名的战略管理学者波特（MichaelE．Porter）的五力模型分析法。1.竞争结构分析根据波特（MichaelE．Porter）的观点，竞争不只是在原有竞争同行之间进行。基本的竞争力量有五种，即潜在竞争者的进入、潜在替代品的开发、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力及现有企业的竞争。这五种基本竞争力量状况及综合强度的变化，能够引发行业内经济结构的变化，也决定着竞争的激烈程度，决定着最终的获利者以及资本的流向，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。如图4-2所示。图4-2五种基本竞争力量（1）潜在竞争者的进入潜在的新进入者是一种重要的竞争力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些优势资源，期待能占据有利的市场地位。新进入者的加入会带来生产能力的扩大，而其对市场占有率的要求必然会引起其与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要进行生产，必须获得资源，这可能使得生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。（2）现有企业间的竞争这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、服务、销售网络、广告、创新等），力图在市场上占据有利地位和争夺更多的用户。导致行业内部竞争加剧的原因可能有：行业发展缓慢，市场空间有限；竞争者数量较多，竞争力量大致相当；竞争同行提供的产品或服务大致相同，同质化竞争；产品大量过剩，企业大打价格战。（3）替代品的开发替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般说来，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。替代产品的价格如果比较低，它进入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业之间的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。（4）客户讨价还价的能力这里的客户是指购买方，买方总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好的产品、更多更好的服务，以及更低的价格。客户购买的竞争力量视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本，以及买方的采购目标。买方要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是竞争者们相互竞争残杀，导致利润下降。通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互拼杀，买方可以极大地影响企业盈利。（5）供应商的讨价还价能力供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供产品的重要性。当供应掌握在少数几个大公司手中且没有很好的替代品、供应商的产品对买方很关键、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本时，供应商的讨价还价能力更强。供应商的威胁手段有两种，一是提高供应价格，增加采购方的成本；二是降低相应产品或服务的质量，使采购方的产品或服务的质量相应降低。通过五种力量的对比分析，我们对企业的外部竞争环境有了一个充分的认识和理解，并能描绘出企业的竞争压力图，如图4-3所示。这有利于企业更积极主动地面对竞争，寻找市场机会，制定竞争对策。图4-3企业竞争压力图2.战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有相似战略特征或地位的一组企业。波特（MichaelE．Porter）认为，根据产品（或服务）的差异化程度、各地区交叉的程度、细分市场的数目、所使用的分销渠道、品牌的数量、营销的力度（如广告覆盖面、销售人员数目等）、纵向一体化的程度、产品的服务质量、技术领先程度（是技术领先者还是技术跟随者）、研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）、成本定位（为降低成本所做的投资大小等）、能力的利用率、价格水平、装备水平、所有者结构、与政府及金融界等外部利益相关者的关系、组织的规模等特征组合，我们可以将战略群体进行划分，从而绘制出战略群体分析图，如图4-4所示。图4-4战略群体分析战略群体分析可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般，对企业而言，在同一个战略群体中的企业是自身最直接的竞争同行，其次是相距最近的战略群体的企业，而在图上与本企业相距很远的战略群体的企业，与自身的直接竞争很少。各个战略群体内部的竞争程度各不相同，各个群体所服务的主要客户群的增长率也不同，各个群体的驱动因素和竞争力量也并不相同。如果企业发现另一个战略群体的竞争形势对自己更有利，就可以考虑由一个群体向另一个群体转移。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。壁垒因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。3.生命周期分析产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的重要工具。生命周期是一个动态的演进过程，一般分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。（1）形成期形成期是指行业开始发展的阶段。在这个阶段，企业的重要任务是研究技术、开发产品，最大限度地满足用户需求。营销的关键点在于技术的先进性和产品的匹配性。（2）成长期进入成长期后，市场营销和生产管理变得十分重要，最大限度地让用户知道你、信任你，有助于用户采购你的产品。营销的关键点在于产品的质量、服务的水平。（3）成熟期在行业的成熟期阶段，产品的成本控制和市场营销的有效性成为企业成功的关键因素。营销的关键点在于产品的价格及价值。（4）衰退期这一阶段就是所谓的“夕阳期”，市场机会越来越少，企业应考虑收割或退出。（二）行业分析产业分析是从宏观层面分析影响企业营销战略的因素，而行业分析是从中观层面对行业经济的运行状况、产品生产、销售、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而预测行业发展的趋势。除对行业基本状况、行业特征和行业结构的分析之外，行业分析更重要的是对行业市场吸引力和行业关键成功因素的分析。1.吸引力吸引力分析是指在经济特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的影响因素，如市场规模、增长潜力、获取回报的能力、成熟度、进入门槛、盈利能力、与国外的差距、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等，并从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素的相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，最后用加权得出行业吸引力值的过程。吸引力是由影响企业生存的一系列的外部因素组成的。经过分析、评判，我们可以把行业吸引力分为高、中、低几类。如果行业吸引力大，而且企业在这个领域有相当的竞争能力，一般来说，企业在这个行业里就有竞争优势；反过来，行业吸引力很小，企业在这领域里面没太强的实力，建议企业就不要进入这个行业，或回收投资及时退出。2.驱动因素环境会发生变化，是因为一些重要的力量在推动行业内的成员（供应商、用户或其他参与方）改变他们的行动。驱动因素是指那些改变经济环境的主要基本因素。驱动因素分析的要点，一是要辨认各种驱动因素；二是要评估各种驱动因素的重要程度。我们可以通过以下几个方面来分析驱动因素：（1）增长率增长率的上升或下降是变革的一个重要因素，因为它会影响供求关系的平衡、进入和退出方面的平衡，也会影响竞争厂商增加销售量的难度和发展的空间。需求的长期攀升会鼓励既有厂商扩大生产，同时吸引新进入者进入市场；市场的萎缩则会导致行业的某些公司退出该行业，也诱使剩下的厂商收缩业务，限制产能。（2）产品的使用方式产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业中的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式和行业产品销售的渠道结构，迫使生产商扩大或缩小产品线，带来不同的销售及促销途径。（3）产品革新产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会提高革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于推出新产品的公司来说，新产品则会使其利益受损。（4）技术变革技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以以更低的成本生产新产品和更优产品，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。（5）营销革新如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争同行调整战略。（6）竞争结构当非本行业的外资或者本土大型企业等也进入到本行业时，它们肯定会动摇市场的竞争环境和竞争结构。大公司的进入往往标志着一场全新竞争的开始，一些新的游戏规则也会建立起来。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，导致剩余厂商纷纷尽力抢夺客户，抢占市场，改变市场竞争格局。（7）技术扩散如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些因为持有这些技术诀窍而拥有以技术为基础的竞争优势的有关厂商就会遭到打击。这种诀窍的扩散渠道可能有：宣传资料、技术交流会、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传播、技术人员的解聘等。当技术诀窍的拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税，或者与有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合伙时，技术诀窍也会扩散。（8）全球化全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且它给各个竞争厂商带来的利益是不均衡的。全球化的驱动因素有：规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；低成本生产是一个关键因素，这就迫使公司必须将生产工厂放在成本最低的国家；以销售量增长为导向的公司会尽可能多地在有吸引力的国家的市场上巩固其显著的优势地位；业务以自然资源为基础的公司往往在地理区域上遍布全球。（9）成本和效率竞争厂商之间的成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。成本控制好、效益高的公司具有更强的竞争力。（10）用户偏好用户偏好的变化也会影响竞争格局，比如用户的差别化产品偏好代替了商品化产品偏好，或标准化程度偏好代替了高度差别化的偏好。因此，厂商必须采取措施去适应采购方的采购偏好变化，将产品方向向差别化产品或标准化产品转变。这就势必引起竞争格局的变化，一些能更好满足客户偏好的企业将获得更大的竞争优势。（11）经济环境管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。同时，国内国际的经济环境、法律环境、社会文化环境等的变化也会引起行业的变化。（12）不确定性和商业风险新兴行业往往有以下这些明显特征：成本结构不明确、潜在的市场规模不明确、解决技术问题的时间和资本不明确、必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，如果行业产品活力的不确定性降低了，那么，保守一些的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些后来者往往是一些大型的、有着巨大财务资源的公司，他们的投资对象是具有吸引力的成长中的市场。虽然起作用的驱动因素有许多，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3-4种，因为驱动因素是变革原因和变革方式的主要决定因素。（三）竞争分析梳理营销战略的一项核心任务是了解和分析竞争对手。在同一个产业或者行业里，企业的竞争对手可能很多，但企业不可能将每个竞争对手都一一分析。我们可以根据企业内部的业务现状分析、外部市场的产业战略群分析和“五力分析”，梳理出企业重要的现有竞争对手和潜在竞争对手，并对每个竞争对手进行全面的了解和分析。下面对竞争分析的目的和内容做详细介绍。1.竞争分析目的竞争分析的目的主要是了解每个竞争对手现在以及将来可能采取的营销战略行动、各竞争对手对其他公司在一定范围内的营销战略行动倾向可能做出的反应、各竞争对手对可能的市场变化可能做出的反应。2.竞争分析内容竞争分析的内容主要包括竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、营销能力和竞争对手面对竞争的反应情况等五个方面内容，如图4-5所示。在长期的市场竞争中，大部分公司对他们竞争对手的现行营销目标、营销战略和营销能力都有一定了解，对竞争对手的营销假设却了解甚少。因为，对竞争对手营销动因的了解要比对其实际行动的了解难得多。图4-5竞争对手分析（1）营销目标每个企业都会制定自己的营销目标体系，并且这个目标体系会在企业的营销制度和日常营销活动中体现出来。对竞争对手营销目标的分析，可以帮助企业预测每位竞争对手对其目前市场地位和财务状况是否满意，从而推断这个竞争对手是否会改变营销战略，也有助于企业预测竞争对手对营销环境变化的反应能力，以及其受到威胁时采取报复的可能性。比如，一个注重市场拓展的企业与一个注重价值回报的企业，遇到市场需求不旺时所采取的战略反应措施可能是完全不同的。营销目标除了包括人们最关心的财务目标，还包括一些其他定性目标，比如市场占有率、市场地位、老用户的维护、新用户的开发等目标。目标调查还应该是多层级的，一般说来有公司级、业务单位级、区域级、产品级等。（2）营销假设每个企业都会对自己所处的营销环境做出假设，包括我们的竞争对手。这个假设既包括竞争对手对自己的假设，也包括竞争对手对行业及行业中其他公司的假设。这些假设不管正确与否，都将指导公司的行为方式和其对营销环境变化的反应方式。比如，如果它自视为差异化竞争者，当其他公司与其相同时，它可能就会发生改变，创造新的差异。因此，识别竞争对手的假设，可以帮助企业恰当地估计对手的行为。竞争对手的假设可以从以下途径获得：竞争对手的公开言论、领导层和营销队伍的宣传及其他暗示中。竞争对手在某些特定产品、特定性能等方面的方针政策。竞争对手公司已根深蒂固的营销观念或行为准则。竞争对手对市场需求和行业发展趋势的看法。竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法。竞争对手的现行战略。（3）现行营销战略每个企业都会制定自己的营销战略，以指导企业在营销实践中进行资源分配，投入竞争，并利用合理的策略和措施实现竞争目标。现行营销战略分析的意义是揭示竞争对手正在做什么，以及它能够做什么。企业的营销战略有的是在营销规划过程中明显地提出，也有的是通过企业各个职能部门的活动含蓄地表示。一般来说，分析竞争对手营销战略的有效方法是，把竞争对手的营销战略看成是其各个职能部门的关键营销策略的有机组合，然后分析其是如何令各职能部门相互联系、相互协调的。营销战略的内容一般包括企业的营销战略定位、营销战略目标、营销战略路径，以及营销战略实施计划等。这些内容可以通过对手的营销规划报告、企业网站、新闻报道、企业家专访、营销活动、市场推广、营销人员行为、组织结构等去综合分析判断。（4）营销能力每个企业都有其优势和劣势，这种客观存在的强项和弱点，就是企业应对营销环境变化和实现营销目标的能力。竞争对手的营销能力决定其在营销活动中的竞争实力。营销能力分析的意义在于揭示竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。营销能力分析的对象主要包括核心能力、发展增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力等。（5）竞争对手的反应通过对竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略和营销能力的分析，我们能推断出竞争对手可能做出的反应概况。进攻行动首先，把竞争对手的营销目标与其现在的市场地位相比较，竞争对手对现有市场地位的满意度能够预示其是否可能着手发起战略变革；然后，根据对竞争对手具体营销目标、营销假设、营销能力的分析，了解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估，从而判断竞争对手将以谁为对手、将如何竞争；同时，分析竞争对手的营销目标和营销能力，以此评估其可能采取战略行动的预期强度；同样，评估竞争对手采取行动的可能收益，并将其与对手的营销目标相比较，可以判断该竞争对手采取行动的严肃程度。防御行动在市场竞争中，企业除了主动进攻，就是被动地防御。对于进攻者来说，它们寻找的是竞争对手的战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件等在一定时限或一定范围内的实施，这些因素会使竞争对手无法冒风险采取相应反应，而自己则能够从中获利。对于防御者而言，当遇到竞争和挑战，自身地位和营销目标的实现受到威胁时，不管情愿与否，它都会被迫实施报复反击行为。大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的战略“痛点”，一旦被触及，它们将做出超常反应。只要可能，我们要尽量避免触及这些“痛点”，从而提高竞争的成功率。因此，对竞争对手营销目标、营销假设、现行营销战略和营销能力的分析，能帮助企业清楚了解竞争对手是否会做出反应，是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓。三、战略定位营销战略定位，实质上就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程。这种定位表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。定位的本意为“确定品牌在用户心中的位置”，战略定位就是追求与众不同，并需要企业做出取舍，以形成具有一致性的经营方向。通过对运营活动的取舍，企业能够确定自己的战略方向，并将模仿者阻挡在外。营销战略定位通常有两类，一是以用户为中心的营销战略；二是以竞争为中心的营销战略。（一）以用户为中心的营销战略工业品市场营销的第一目的是创造价值、获取和维持用户。企业要在竞争激烈的市场中取胜，必须以用户为中心，从竞争对手那里赢得用户，进而通过风险化解、服务、价值创造等来保持用户的不断增加，从而持续获得更多订单，创造更多利润。以用户为中心要求企业首先要对用户进行深入的调查和分析，了解用户的需求和要求。不同行业、不同地域的用户的需求和要求都是不一样的，为了让用户满意，企业制定营销战略时必须对市场进行细分，从中选择最佳的细分市场，制定有针对性的营销战略，使自己比竞争对手更有利可图地、更具竞争力地为选定市场用户服务。这个过程包括三个步骤：市场细分、选择目标市场和市场定位。如图4-6所示。图4-6市场选择步骤1.市场细分任何一个企业或者企业的一个产品，都面临着庞大的用户市场，即不同的用户行业。不同的用户行业对产品的需求和对企业的要求存在较大的差异。企业必须进行深入的市场调研，了解不同用户市场的需求状况和其对生产企业的要求，然后结合企业自身的资源及能力，确定哪些细分市场能为公司实现目标提供最好的机会。这种将市场划分成若干具有不同需要、特征或行为的独特用户群体的过程，就是市场细分。例如，中压断路器的用户市场包括钢铁、化工、配网、交通等用户行业，由于这些行业对断路器产品的使用环境和要求不一样，所以其对断路器产品的需求就会有差别，对厂家的要求也不同，而且不同行业市场的竞争激烈程度也不一样。因此，我们可以按用户行业把断路器市场划分成若干子市场，选择最有机会、最具竞争力的市场作为目标市场。2.选择目标市场公司明确细分市场的下一步就是选择目标市场。公司可以通过评估每个细分市场的吸引力和公司的竞争力来选择一个或多个市场作为公司的目标市场。公司应该确保自己能够在选择的目标市场里有利可图地创造最大客户价值，保持强大的竞争力。例如，公司结合自身的营销状况，可以选择优先发展钢铁或者其他多个用户市场，并使其在细分市场里有足够的竞争力，从而获得更大的细分市场占有率。企业的资源和能力往往是有限的，想一下占领全部市场是不现实的。从最有机会、最有竞争力的细分市场做起，如果取得成功，再进入更多的细分市场，不失为一种明智的选择。3.市场定位菲利普·科特勒（PhilipKotler）认为“战略的核心就是定位”，迈克尔·波特（MichaelE．Porter）说“战略就是创建一个有利的定位”，杰克·特劳特（JackTrout）更是发明出了为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning）。市场定位是相对竞争对手产品而言，在目标用户心中为自己的产品占据一个清晰、独特而且理想的位置。如果一个产品与市场上的其他产品十分相似，那么用户就没有理由去选择它。因此，营销人员需要对市场定位进行策划，使自己的产品与对手的产品有所区别，并且能在目标市场上给予公司最大的战略优势。对产品是如此，对工业企业来说，市场定位就是企业的整体形象，即品牌定位。（二）以竞争为中心的营销战略以竞争为中心的营销战略定位的本质是针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动，形成一套独具特色的运营活动，一次创建一个价值独特的定位。战略定位的基点是：基于品类的定位，看重经济上的合理性；基于需求的定位，目的是满足某类独特客户群；基于接触途径的定位，主要看地理位置或客户规模。战略定位是针对竞争对手确立自身最具优势的位置（position），从而使品牌胜于竞争对手，被用户优先选择。以竞争为中心的战略定位有四个步骤：外部环境分析、确立品牌优势位置、为定位寻求证明、全面传播定位。如图4-7所示。图4-7竞争定位步骤1.外部环境分析外部环境分析，即分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。根据哈佛大学心理学博士米勒（GeorgeMiller）的研究，用户心中最多只能为每个品类留下七个品牌的空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌都难以容下，只能给两个品牌留下空间，这就是定位理论里著名的“二元法则”。因用户的选择过多，心智有限，企业需要以竞争为导向制定战略。2.确立品牌优势位置企业要避开竞争对手在用户心中的优势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立自己品牌的优势位置——定位。比如，安徽森源在分析了外部环境后，确定了“专芯专意，中芯报国”的品牌定位，专注于中压断路器领域，扛起了中压断路器国产化的大旗。3.为定位寻求证明定位就好比提出一个论点，企业需要用大量的论据来证明这个论点，也就是要为这个定位寻求可靠的证明。例如，安徽森源围绕“专芯专意，中芯报国”的品牌定位，在业务组合上只做中压断路器，力求做专做精；在发展战略上，坚持走国产化、民族品牌道路，坚持产业报国，等等。4.全面传播定位最后，企业应将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是一切营销活动中，并集中公司的优势资源对其进行传播，以将这一定位植入用户的心中，形成品牌独特的优势。例如，安徽森源为“专芯专意，中芯报国”的品牌定位进行了全方位的传播规划：重塑员工行为，增强专业度；推行“出彩服务”，提升用户粘着度；进行行业内专业推广，打造公信度；树国产旗、打服务牌，以“开关中国芯、安徽森源梦”为主题，组织召开行业论坛，在行业媒体上发表专访等。四、战略实施路径战略制胜，不仅需要好的战略规划，更需要战略的有效实施。受到愿景、人员、资源、管理等障碍因素的影响，只有10%的企业能有效组织并实施其战略。战略实施是一个复杂而又令人困惑的问题，许多企业总感觉战略比较空泛，难以融入日常管理当中。（一）战略实施的影响因素影响战略实施的因素归纳起来主要有以下几个问题：（1）企业的组织机构及其运行机制是否与战略的实施相适应？（2）企业内的各事业部和各职能部门之间的资源分配能否使它们相互协调并为实施企业战略提供足够的支持？各事业部和各职能部门能否在各个领域内解决各自的实质性问题？（3）各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？高层领导人员是否会全程参与、持续推动战略的实施？（4）企业文化、经营理念，或者一些不成文的规定是否与战略实施的要求相适应？（5）企业的战略是否为企业成员所清楚地理解？各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必需的信息？（6）控制系统能否提供及时、准确的反馈信息？绩效制度能否激励和促进战略的实施？（二）战略实施三大路径战略的实施，首先要求企业必须转变观念，然后通过组织变革为战略实施提供组织保障。同时，企业还必须加强相关能力建设，为战略实施提供重要支撑。如图4-8所示。图4-8战略实施路径1.转变观念观念的转变是一个持续的、艰难的、痛苦的过程，首先，它需要公司全体人员的理解、认同，然后由高层领导持续推动，同时，公司相关管理体系为其提供支撑和保障。如图4-9所示。图4-9观念转变三角形（1）公司人员认同公司人员认同，是统一战略实施的思想战线。企业需要通过知识培训和战略宣传，确保上下员工对战略思想的理解和认同。（2）高层持续推动战略的落地需要自上而下进行。战略的实施和观念的转变是一个长期的过程，需要高层领导全程参与，持续关注。（3）管理体系保障战略的实施需要有相关管理体系为其提供支撑和保障。公司要根据战略要求，优化、完善公司的管理体系。2.组织变革首先，公司要依据战略规划，优化营销组织结构，为战略实施提供组织保障。营销组织的优化在本书的第11章中有详细介绍。实施组织变革时，公司要做好人才盘点、薪资摸底、对比分析、上岗指导和管理优化等工作。其次，公司要设立专门的项目办公室，以保证变革的顺利推进和战略举措的落实。项目办公室的主要职责包括：（1）对当前战略的定期评估。（2）战略实施计划的制订。（3）战略实施进度的跟踪反馈。（4）对发现的问题进行及时汇报，并制定应对的方法。（5）制定变革推进的具体行动方案和时间表。（6）跟踪各项改革措施的执行情况并提供定期反馈。（7）建立协调机制，以协助各项措施的推进。3.能力建设营销战略的实施无法通过简单的组织优化和管理规范来实现，公司必须根据战略需要，进行全面的能力提升，使其与战略要求相匹配。能力建设主要是指，企业对其价值链的各个环节，即研发、采购、生产、营销、服务等进行改善。
  
    
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