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2.人才盘点与人才地图如何更好地融合为人才战略地图
（1）都要获得公司高层的重视和深度参与人才盘点已经是大企业标配，每家企业都会做。但大多是由人力资源部门主导，有时候很难真正做到人才盘点跟战略联动，最终无法有真正的后续行动。人才地图更是一个主要由人力资源部门主导的项目，普及面没有人才盘点那么大，甚至很多企业没有重视起来，更别提高管的参与甚至主导。如果要真正实现战略到人才落地，打造成熟的人才供应链，需要公司高层对于人才盘点和人才地图项目的高度参与，甚至应该成为一个由上至下的项目。优秀的CEO往往也是一个优秀的人力资源官，负责战略制定，并且能够找到适合人选来落实执行。通过主动和分配人才盘点和人才地图的工作，持续推动两个项目跟战略落地之间的对齐，就能及时主动调整人才战略方案。贝佐斯有句名言：“你的人就是你的企业。（Yourpeopleisyourcompany.）“用什么样的人，企业就会变成什么样，而人不对，怎么补救也没有用。亚马逊这些年的指数级增长，是巨大的成功。在其诸多成功要素中，人是根本，因为战略都是人想出来的，业绩都是人做出来的。贝佐斯也把招聘顶级人才作为自己工作的重点，不遗余力地持续努力招徕。贝佐斯在招募CIO达尔泽尔的过程可谓一波三折，但我们可以看到，要想吸引顶级人才，不仅要像贝佐斯一样亲力亲为，还要像他一样，在遇到各种挫折时锲而不舍、坚忍不拔。作为创始人、一把手，把时间和精力花在这方面是非常值得的。当公司员工看到创始人亲历亲为引进人才的举动，才会营造一个大家深入参与的氛围。（2）都需要得到全公司的联动不是每个CHO都可以成长为CEO,但好的CEO一定是好的CHO。字节跳动的创始人张一鸣对于人才战略成功的因素曾经付出过极大的努力，他说：“从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。”有人把人才盘点分成了三种类型：人力资源部门的人才盘点、用人部门的人才盘点和公司高管的人才盘点。人力资源部门主导人才盘点的目的是让人事决策更有依据，为晋升、辞退、调岗和聘用所用。以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才的定义和业务战略与人才关系的理解不够全面或准确，最终很难真正落到实处。因此，人才盘点不能仅仅是HR部门的独角戏。人才盘点要增加“集体视角”，要深入思考：为了实现下一阶段的战略目标，本企业需要实施什么新战略，保留、调整、增加哪些组织能力？要回答这个问题，不能仅有“个体视角”，还必须有涵盖整个组织的“集体视角”。如此，单靠几个测评工具和人才测评顾问搞人才盘点，无异于缘木求鱼；单靠人力资源部门的独角戏，难于上青天。由CEO高管层主导人才盘点成为战略引领流派，跟战略直接挂钩，人才战略决策直接落实到战略部署，具有更高的目的和意义。通过跟战略盘点，组织盘点结合内外人才盘点联动，最终要使这三者达到完美的链接。取得这个结果，CEO才能更好地排兵布阵。对大多数企业来说，员工的选拔聘用是人事部门的工作。一般情况下，高层领导最多在最终面试环节进行简短的面谈。与此相反，谷歌让“公司全体人员参与选拔聘用”，其中包括佩奇和布林。谷歌为什么投入如此大的人力和物力来参与人才选拔招聘？是因为谷歌的文化认定，如果在选拔员工中花费足够多的时间和成本，才能选拔聘用到优秀的人才。正因为佩奇和布林明白这个道理，所以他们更能吸纳优秀的人才来谷歌。理想的招聘是，招聘比自己更优秀的人才。人才盘点如果仅仅由人力资源来负责，得不到公司业务部门的重视，往往会流于形式。人才地图是一个需要不断持续投入，并且长期验证并修正的信息版图，虽然主要由人力资源部来主导，但如果用人业务部门不来参与，整个项目很难推动向前，做到及时更新。因此，无论是人才盘点还是人才地图项目，都需要取得公司的上下联动，才能做到从战略到人才的真正落地。（3）在不同的企业新情境下人才盘点和人才地图的重要意义管理大师悉尼·芬克斯坦（SydneyFinkelstein）在其著作《成功之母》（WhySmartExecutivesFail）中分析了导致CEO失败的四大情境：创立新业务、应对创新转型、管理并购交易、应对新的竞争对手（特别是跨界打劫者）。这四个不同的新的情境，都能让企业面临挑战。即使企业内部储备足够充分，也应该把目光同时放到企业外部，去了解行业内或者行业外的人才，来弥补公司所需要的新的技能和知识，应对公司新战略落地的需要。人才盘点和人才地图两个项目同时进行，不断互相补充，确定公司人才库存是否足够，同时对外在人才资源进行了解，提高公司的人才密度。人才池如果太小，一旦公司面临新的情境，则会导致整体战略的失败。提前让盘活人才池，使适合的人才随时可用，在新情境下不至于疲于应对，正是长期开展人才盘点和人才地图项目结合的意义所在。有人说现在是VACU时代，即充满所谓V—Volatility（易变性）、U-Uncertainty（不确定性）、C-Complexity（复杂性）、A-Ambiguity（模糊性）。这个时代，商业模式、企业组织、企业文化都在重新定义。在现在环境下进行的人才竞争，从来就没有停止过，只会越演越烈。尤其对于一些进行国际化扩张，面临数字化转型的中国企业而言，人才竞争只会在全球范围内跨行业进行，只有把人才盘点和人才地图不断融合，持续推进才能在这场无硝烟的人才战争中立于不败之地。#案例#跨境电商零磁公司的人才盘点和人才地图零磁公司是一家成立5年的跨境电商企业，每一年都以业绩翻倍的速度在增长。虽然成长喜人，但公司高层一直埋怨人力资源部不给力，没有很好地支持公司在产品经理人才梯队的建设。战略部也常常向董事长抱怨因为没有建设好产品人才梯队，而在推动产品多样化、提高公司在营销上的竞争力上无法让公司的战略落地。人力资源部有苦说不出，不满足三年经验的产品经理公司不予以录用，三年以上经验的人选在市面上很少看到。在产品招聘上引进了多个猎头供应商，一直招不到合适的人选。零磁公司很早就开始做人才盘点了，即使引用了知名国际战略咨询公司指导和参与公司人才盘点工作，对内部人才进行了梳理，但始终觉得人才短缺。人力资源部提出需要进行系统的外部人才地图项目，并且跟公司内部人才盘点进行联动，在每年两次的组织战略会议上复盘。由人力资源部门牵头的人才地图启动后，对整个跨境电商头部企业进行的重点人才地图摸排。整个项目大概进行了3个月以后，再把人才地图在企业级会议上展示，公司高层才意识到产品人才在所有的跨境电商公司都是宝贝，好的产品经理能够后续被提拔为业务部负责人，每家公司都尽可能把最好的福利倾斜给产品部门。产品经理在整个跨境电商领域互相挖来挖去，导致一部分人才频繁跳动，这样的情况导致外部挖猎非常困难。当把内部人才盘点和成果和人才地图信息进行整合后，公司意识到产品人才从外部招聘的难度短期内无法解决，当即决定从项目部和运营部门选择一些有潜力的员工转到产品部进行培养，并且提升一年以上经验的产品经理的薪酬福利。而在三年左右经验的产品经理中筛选出高潜人才，由他们带着新产品经理开拓新的产品线业务，并且有针对性地引进外部培训，尽快达到产品总监级别。同时，加大了外部人才寻访的力度，把招聘普通产品经理的需求改变为招聘产品总监岗位，并且不设薪酬上限。另外，同步让公司校招团队重点倾斜资源放在校招产品管培生的招聘上。通过一系列的操作，零磁公司在一个季度后就建立了公司的产品经理人才序列，很长一段时间无法得到落实的战略终于有了进展。公司高层对人力资源部门的人才地图和人才盘点结合项目深深表示赞赏。
中国白酒大曲酒生产方法
1.续糟发酵法续糟发酵法是生产大曲酒应用最为广泛的酿造方法之一。它是将粉碎的原料配入出窖（池）的酒醅，经蒸酒和蒸料，扬晾后，加入大曲（糖化发酵剂）进行糖化发酵的生产过程。由于这一操作法是在发酵成熟的酒醅中继续补充新原料（又称茬子），既蒸酒又蒸料，扬晾后，加入大曲糖化发酵再蒸馏，故称续糟发酵法。在续糟发酵法中，又分为混烧法和清蒸混入法两种。（1）续糟混烧法。这是将酒醅和新原料混匀后，蒸酒和蒸料（糊化）同时进行，然后扬晾，加入大曲和水，继续糖化发酵再蒸馏的制酒操作法。这种操作法有如下优点：1）有利于增香制酒的粮食原料本身特有的香味物质，在蒸馏糊化时，随上升的气流带入酒中，对酒起到增香作用。这种香气，有人称为糖香。2）有利于原料的糊化原料与酒醅混合，能吸收酒醅中的酸和水分，促进原料吸水膨胀和糊化，而且由于蒸料又蒸酒，可节约能源。（2）续糟清蒸混入法。此法是将原料加入辅料后进行单独蒸料糊化（清蒸），再与蒸酒后酒醅混合，加入大曲和水，入窖糖化发酵，单独蒸馏出酒。这种操作法与混烧法的共同点是配醅发酵。但是，由于蒸料和蒸酒分别进行，故能耗较高。其优点是有利于排除原料中夹带的异杂味，以提高白酒质量。2.清蒸法清蒸法是生产大曲酒的又一种传统酿造方法。它是将粉碎的原料拌入辅料后，经蒸料糊化，扬晾后加入大曲和水，进行糖化发酵和出窖蒸馏的生产过程。由于这一操作法不需配醅，原料经1次蒸煮糊化、2次加入大曲糖化发酵和蒸馏后直接丢糟，故称清蒸法，又称“清蒸二次清”法。它是清香型大曲酒的典型生产方法。国家名酒之一的汾酒就是代表。其所用的高粱原料粉碎后拌入辅料，经清蒸糊化，扬晾后加曲，放入埋于地下的陶瓷中（地缸），发酵28天，蒸馏取酒（头茬酒）；蒸馏后的糟醅补充原料，只加大曲进行第2次为期28天的发酵，再蒸馏取酒（二茬酒）后直接丢糟。最后，将头茬酒和二茬酒经贮存勾兑，即为成品酒。采用清蒸法，原料只进行1次清蒸、2次发酵，因此，操作简便，易于掌握和控制。而且有利于以乙酯为主的复合香味的生成。由于此法在工艺上贯彻以清为主，“一清到底”的原则，故可实现文明生产，保持设备和场地清洁干净，尤其是采用地缸发酵，可大大减少杂菌污染，从而确保了清香型大曲酒的典型风格。十二、中国白酒小曲酒生产方法小曲酒是以小曲为糖化发酵剂生产的白酒。麸曲酒生产所使用的原料有大米、高粱、玉米、稻谷、小麦等。由于采用的原料不同，制曲和糖化发酵工艺也有差异，因而小曲酒的生产方法不尽相同。按糖化发酵工艺可分为如下三类：①先固态培菌糖化、后发酵法；②边糖化、边发酵法；③配醅固态发酵法。十三、中国白酒麸曲酒生产方法麸曲酒是以高粱、玉米、薯干等为原料，采用纯种培养的麸曲为糖化剂和酒母酵菌的扩大培养液为发酵剂生产的白酒。麸曲酒具有生产周期短、出酒率高、物美价廉的特点。麸曲酒又分为普通麸曲酒和优质麸曲酒。在同一原料、同一生产工艺和条件下，通常酒的质量与大曲酒相比稍逊一筹。
七、如何顺利实现人员外派并发挥价值
第11章 信息的交流
巴纳德指出，“权威是正式组织中信息交流的一种性质。”（P136）这句话是核心价值所在，刻画出权威与信息交流之间的联系和区别。上一篇在讨论权威的研读文章中我们曾经做了解释：巴纳德理解权威，重点是权威发挥作用的动态过程，命令发布与命令被接受的过程，本质是一个信息交流过程。发布命令对于组织的意义在于，传递信息并期待产生协作行为。韦伯提出权威的三个来源，合理权威、传统权威和个人魅力型权威，关注的是权威的来源；巴纳德则强调权威起作用的动态过程，他认为权威来源于“下面”，因此，权威发挥作用的前提是“被接受”。韦伯与巴纳德的解释角度不同。古典组织理论的建立者韦伯，将组织理解为一个权力系统；现代组织理论的建立者巴纳德，将组织理解为一个协作活动系统，而使得这个协作活动系统存在的根源性的充要条件就是——信息的交流。权威与信息交流体系的联系，巴纳德将之放在什么地方阐述的呢？是在论述完权威的主观方面之后，在“协调体系”一节做出的，巴纳德将权威的客观方面等同于信息交流体系，协调体系的信息交流系统可以近似等同于权威系统。一个协调体系，一个现象形态的组织，一个包含了物的、生物的、心理的和社会的诸多要素在内的现象形态的组织，我们用权威进行协调，更本质地讲，我们用信息交流体系进行协调。彻底论述清楚权威与信息交流的区别联系，是巴纳德清晰的历史贡献，这是将我们与后现代社会连接起来的一句话，他的理论还远远没有过时。80多年后的当今世界，信息社会就是将信息交流视为一个核心要素，将信息视为核心资源。今天，在后工业社会、后现代社会、知识经济时代、信息社会、互联网时代、物联网时代、虚拟组织这些耀眼的新词汇背后，真的包含着比巴纳德更透彻的认识吗？恐怕我们只有将组织定义为0和1的组合，才能探寻到更本质的意义吧？但那已经不是组织理论和管理理论的范畴，到了用0和1组合定义组织的时候，组织理论也许已经没必要存在。
二、园区运营的三重境界
对全国产业园区的运营状况进行一番全扫描，整体状况良莠不齐，园区物业经营不够扎实、商业经营配比不调、产业运营水准偏低的现象依然存在。很多园区对园区运营的认识还停留在“物业管理+企业注册服务+园区活动”的层面。当然，也有一些园区谙熟运营之道，已开始全方位尝试探索园区的复合经营，且初见成效。纵观全行业的运营，呈现出“作秀、做事、做模式”三个层级，或称三重境界，位于象牙塔顶端的当然是“做模式”，如图24-2所示。图24-2园区运营的三重境界1.作秀每一家园区的整体定位、建设规模、运营阶段、区域环境都存在着差异性，园区运营不可能面面俱到、样样精通，把自己园区最具优势、最具特色的经营之处呈现给业界，秀秀颜值、秀秀肌肉，让园区秀起来，让园区火起来，提升园区知名度，强化品牌效应，最大限度地促进园区招商和综合业务扩展。当然，追求外秀，就容易忽略内秀，很多园区的运营服务品质确实有待加强和夯实。笔者归纳出园区运营“12秀”，其中也涵盖了产业园区运营的主要框架和重要环节内容。（1）秀运营战略：公开宣传园区的运营战略，彰显自己站在行业的高峰。战略毕竟是战略，还称不上是成熟的商业模式，高调一些、虚化一些未尝不可，结果如何是未来的事，先秀好当下再说。亿达中国前几年就已官宣实施轻资产经营战略，现实中是轻重并举。笔者与亿达中国有过合作交流，也期待其轻重资产结合模式能够攻坚克难、渐入佳境，为业界带来借鉴示范。张江高科也是高调宣称已经逐步改变了之前以工业地产开发运营为主导的“高投资、重资产、慢周转”模式，正在向“股权化、证券化、品牌化”转型，目前的战略是打造“科技投行”。（2）秀公共平台：园区公共服务平台涉及硬件设施的配备和软性服务的提供，服务内容既宽泛又深入。产业园区发展到今天，如果哪家园区不说自己建有公共服务平台，那么圈里圈外都没法混了。（3）秀合作伙伴：从产业资源到投资基金再到社会中介服务机构，一个园区没有几个实力强的合作伙伴肯定是说不过去的。（4）秀团队精英：产业地产业内，真正具有超强运营实力的团队需要打着灯笼去找，越是这样，越显出好运营团队的弥足珍贵。园区运营团队中如果有行业资深精英，哪怕是有些许值得称道的专业人士，也值得秀一秀。（5）秀产业投资：早前孵化器入门条件要求必须有一定额度的孵化事业金，眼下不用强行要求。很多园区运营商都意识到投资基金的重要作用与光环效应，更不用说现在开始推崇成立产业基金直接用来招商买企业了。同仁中有人说，先喊出一个产业基金，资金真的有没有、投不投再说。（6）秀创业孵化：“双创”曾热火朝天，众创空间如雨后春笋，热度之后人们说众创空间比创业者都多。其实，众创空间或孵化器的作用还是不可小觑的，毕竟当中诞生了诸多好项目、好公司。当下，一家科技园或文创园如果不配置众创空间/孵化器，还真有些落伍。项目路演、大咖谈创业也是可以秀的。顺便问一下，众创空间/孵化器入选国家级或省级名单了吗？如果没入选，代表你们的运营水平太低，那还是秀秀其他方面吧。（7）秀物业管理：物业经营管理本不是问题，但有些园区的物管水平跟他们企业的管理水平一样，都上不了台面，在北方尤其明显。看看人家那些园区的物业管理都秀起智能化、人性化了，且物业延展服务也开始赢利了……（8）秀商业配套：因循产城融合建设趋势，产商一体的产业社区中商业与商务配套是重要保障。园区在商业配套建设方面大可一秀，秀商业配套的完善、秀商业设施的先进、秀商家店面的品牌、秀商业管理的精细、秀商务服务的便捷……（9）秀社区配套：与大的住宅社区一样，有些规模化的园区也都引进、配建学校、幼儿园、医院（医务室）等社会服务机构，描摹产城社区的思路来建设运营，我们时常还会看到一些园区秀他们建设的党支部、团支部……（10）秀智慧园区：智慧园区是趋势、是未来。当下，已有一些园区建成运营或正在建设智慧园区系统，这些园区堪称业界的弄潮一族，走在了时代的前沿。借此秀秀自己的领先思维与做法，吸引众多“眼球”，再去推广自己的业务。深圳天安云谷不仅将自己园区努力建成智慧园区，还发现了该领域的巨大市场，组建专业化的智慧园区建设公司，在全国承揽智慧园区业务。（11）秀园区企业：园区进驻了产业龙头、行业独角兽，或者园区自己孵育了有影响力的潜力型企业，都可以使劲秀上一番，这对后续招商运营就是榜样的作用。天安数码城曾打出“上市公司的摇篮”的宣传语，宣称园区以往培养出30多家上市公司，不管这当中有多少公司是自己亲手培育的，园区有如此多的“大牛”企业足以令人艳羡。（12）秀运营绩效：园区除了秀入园企业，还可以秀很多运营绩效，比如高科技成果与知识产权情况、产业链集结与区域带动效应、园区投资密度与产出强度、园区就业人数与人均产值，等等。2.做实园区运营做虚了是花拳绣腿，做实了就是完美秀，“作秀”只是起步，“做实”才是根本。上述“12秀”说是秀，其实涵盖了园区运营服务的主要框架内容，比如运营战略、合作模式、团队组织、公共平台搭建、创业孵化服务、产城社区服务、智慧园区建设，等等。“作秀”让园区光鲜照人，提升了园区的品牌形象，促进了招商营销（当然，也促进了产业地产商的拿地拓展和获取政府的综合性政策支持）。“做实”让园区不仅光彩熠熠，还丰实了园区内蕴，让园区达成了内在美与外在美的和谐统一。“做实”让园区运营服务（尤其是产业运营服务）更加掷地有声，应企业之所需，解企业之所急，帮助入园企业成长壮大，在为企业创造价值的同时，也提升了园区自身价值。站在更宏观的角度，“做实”就是在营造良好的产业生态环境，加速区域产业集群发展。园区运营“做实”的策略，并不一定是一股脑地做实所有业务或多项业务，针对园区企业迫切需要的服务内容，祭出自己最擅长的运营项目，这是最现实之举。中国园区的发源地历来不缺园区示范案例，近两年，星河WORLD几乎成了业界人士到深圳考察必看的园区之一。深圳星河WORLD由深圳星河控股集团斥资150亿元开发建设，项目占地面积约62.29万平方米，总建筑面积约160万平方米，以战略新兴、人工智能、文化创意三大核心产业为引领，运用产融联盟理念，打造“园区+金融”双闭环总部基地，共创“引人才、聚产业、共发展”的产城社区。项目全部建成后，预计将集聚1000家企业，提供7.5万个就业机会，创造年产值逾1000亿元，新增税收100亿元。2014年，星河联合国内创投行业领军企业——深圳创新投，以星河WORLD为试点，在全国首创性推出“产权换股权”创新运营模式，在扶持具有发展潜力的企业实现更好更快成长的同时，分享企业成长红利，这一创新举措在行业内引起了巨大的反响。星河控股旗下星河产业集团整合红土星河创业投资基金、星河·领创天下私募基金、张江星河基金等6大自有投资平台和深圳市创新投资集团、前海母基金等5大外部投资对接平台，全面发力“房东+股东”产融联动模式，助推企业全生命周期成长。截至2016年12月底，星河产业集团与34家初创团队达成股权合作，股权估值达2800万元。同时，积极整合入驻企业、战略伙伴、金融公司、创投机构等多方资源，探索实现复制输出。截至2019年年初，星河综合利用产权/租金/服务换股权、基金投资、项目跟投等多元产业投资方式，已投资金规模达3亿元，股权投资企业近40家，其中15家平均估值已过亿元，如图24-3所示。图24-3星河WORLD打造产业投资平台星河WORLD遵循“房东+股东”的经营策略，做实企业孵化与产业投资业务并初见成效，达成了从秀于外到美在心、强在身的进阶，成为业界学习效仿的标杆对象。那么，“作秀”与“做实”的区别界限是什么？在此，我们谈一谈二者的基本评判标准，主要从四个方面因素来考量：一是看园区运营目的。运营是作为招商的辅助手段，还是切实想满足客户的客观需求和实现园区整体提升；二是看运营团队配备。是随便找两三个人放在招商部门或物业管理部门，还是真正组建一个运营团队正规化地推进工作（哪怕先期运营人员较少）；三是看运营服务实施。是简单应付性质地开展一下服务活动，还是针对企业需求，制定园区运营战略，以匠心和创心去策划、开展各类运营服务工作；四是看运营服务绩效。产业投资了几个项目？服务平台做了哪些具体服务且有什么成功示范案例？园区内公司上市了，之前园区做了哪些具体辅导和帮助……实打实的工作和业绩不是吹出来的！如果把运营服务绩效列入园区营建的考核指标，那就更实了。3.做模式如果说“做实”丰实了内蕴，那么“做模式”就是练就强大的内力、内功，达到更高境界。园区“做模式”可非一日之功，它要按照物业、商业和产业“三业并举”的经营思路，在“做实”的基础上，进一步夯实园区运营服务，提升服务层级，围绕“资源、资金、资产、资本”进行全线整合推进。“做模式”的终极目标与核心工作是探索园区内生经营发展模式，在产业与地产的不断融合中，逐步摆脱靠地产营生的处境，增加非地产性营收，实现多元跨界经营，让园区运营更上一层楼，真正实现产业地产商和园区运营商的长期可持续经营发展。上面举出的星河WORLD案例，其孵化创投、产业投资等产业运营业务初战告捷，这是长征第一步，如果能够长此以往，打造出一套成熟、系统、高效的运营模式和管理机制，达成良好的社会经济效益，并施行PDCA循环持续演进，那么星河产城商业模式将是园区璀璨星河中那颗耀眼之星。园区运营是物业、商业、产业“三业并举”，园区运营有着“三重境界”。当下，多数园区位于“作秀”层级，少数正在践行“做实”运营，而能够达到“做模式”的园区凤毛麟角。前路漫漫，撸起袖子加油干！
四、契税退税案例
贵州三都县有家企业想搞房地产开发，拿了四块地，签合同的时候交了745万契税，后来觉得房地产市场不好，不想开发了，想把契税退回来，找税务局的时候，税务局说从交契税的2018年5月、11月到2023年6月，已经过了三年，根据《税收征管法》第51条，超过三年不能退。 但这个情况有转机，得看契税相关法律和《税收征管法》的细节。《契税法》第九条规定，契税的纳税义务发生时间是纳税人签订土地、房屋权属转移合同的当日，也就是说签合同就要交税，这和办产权的时候交税不一样。《契税法》第一条规定，纳税人是承受土地、房屋权属的单位和个人。这家企业虽然签了合同交了税，但没拿到土地，没有承受土地权属，所以不是契税纳税人，交的税不属于“超过应纳税额缴纳的税款”。 再看《税收征管法》第51条的释义，里面说“超过应纳税额缴纳的税款”是指纳税人因为理解税法错误、计算错误、错用税率等原因多交的税。这家企业签合同的时候按规定交了税，不属于这种情况，所以不适用三年的期限。还有一个案例，刘某秀卖房子，交了营业税及附加，后来因为房子实际归亲戚所有，法院判合同无效，刘某秀把钱退给买房人，找北京税务局退税，税务局说过了三年不退，刘某秀起诉，法院判北京税务局退税，因为刘某秀不是房产产权人，没有营业税纳税义务，不适用三年期限。这家贵州企业的情况和刘某秀的案例类似，最后把745万契税退回来了。 所以遇到税务问题，一定要看税法原文，看透看深，才能找到对自己有利的依据。
二、小包装花生油第一品牌鲁花的竞争模式研究
山东鲁花集团有限公司，从山东莱阳的一家乡镇企业起步，在过去的10年里步入了发展的快车道，成长为中国目前最大的花生油专业生产企业。鲁花集团销售收入2002年13亿元，2011年过百亿，年平均增长速度高达25%。目前，鲁花是中国小包装花生油行业的第一品牌，占据小包装花生油市场的半壁江山。同时，鲁花也是全国小包装食用油第三大品牌，仅次于金龙鱼和福临门。如果从赢利能力来看，它的位置还要靠前。鲁花能取得如此巨大的成功，与其独特的市场竞争模式有很大的关系。在这里，我按照从营销、生产到原料的顺序，分六个方面详细阐述鲁花的竞争模式。（一）占领制高点，放眼全国市场2000年，鲁花高举食用油革命的大旗，一举杀入高档小包装食用油市场。鲁花首先拿下了在中国小包装食用油市场具有绝对战略意义的北京市场，至今仍然稳坐北京小包装食用油销量第一的宝座。随后，又迅速拿下广州市场，一南一北两个“高地”被收入囊中。紧接着，鲁花四面开花，在全国建设销售网络，配合强有力的线上媒体广告投放，迅速确立花生油市场第一品牌的地位。鲁花的成功带动了一大批企业转产花生油，在短短几年内迅速扩大了花生油的市场空间。鲁花的成长之路与蒙牛非常相似。1999年，蒙牛名不见经传，按常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起，先做好企业所在区域的市场，再逐步走向全国。如果真是这样做了，那它今天一定还是小企业，因为全国坚持这种战略二三十年仍是老样子的企业很多。幸运的是它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京、深圳、上海和香港。蒙牛产品上市的第一步，是来到千里迢迢之外的深圳。蒙牛依靠低成本的人员做小区促销的方式，打开深圳市场后，再相继攻克北京、上海和香港市场，最终成为中国乳品市场上的领先品牌。要知道，虽然益海嘉里旗下的胡姬花全国销量远逊于鲁花，但在山东市场上，胡姬花占据的市场份额曾经长期大于鲁花。而且山东还有龙大、长生等多个区域性强势花生油品牌。如果鲁花在起步之初就主打山东市场的话，它很可能至今都走不出山东。（二）强大的品牌区隔食用油产品同质性强，消费者的品牌忠诚度相对较低。比如说，多力辛辛苦苦地将葵花籽油品类做大了，结果却发现消费者多流失到价格稍低的竞品葵花籽油那儿去了。可是，鲁花却能做到强大的品牌区隔。鲁花牢牢把握住高端花生油市场，其他竞争对手只能在中低端市场分分食。在不少地方，鲁花几乎是花生油的代名词，消费者根本就不认其他的花生油品牌。何以如此？我认为有三个因素，这三个因素决定了鲁花品牌的成功经验无法复制。（1）由于独特的工艺技术，鲁花的花生油产品有别的品牌花生油不能比拟的浓香。鲁花在十几年的推广中已经成功地在消费者的心目中建立起“鲁花花生油就是香”的认知。（2）鲁花长期保持央视广告的巨额投入，其他大多数品牌望尘莫及。（3）鲁花占据了“人民大会堂国宴用油”这一稀缺资源，别的品牌难以找到类似的营销制高点。虽然2011年已经不能再用“人民大会堂”宣传了，但该概念已经为鲁花品牌积累了声誉。（三）鲁花政府公关与媒介投放策略鲁花在打开北京市场时，重点进攻北京的政府高级部门，争取人民大会堂的指定用油，想方设法安排党和国家高级领导人参观工厂。这些活动无一不透露出鲁花在营造政治影响力方面的高超运作。通过树立产品在政界的形象，鲁花获得了许多回报：当地银行的巨额贷款、与粮油界行业协会紧密合作、与中央媒体建立了良好关系等，为以后的全面性产品品牌宣传乃至炒作，包括企业的发展从政治资源到资金保障都打下了良好的基础。转基因食品标识10和加工工艺标识11的规定出台后，所有小包装食用油产品都必须在标签上明确标识“是否转基因”及“浸出或压榨工艺”。鲁花率先宣传“非转基因”及“压榨”概念，其他一些厂家也相继跟进，在市场上产生了较大的影响。为了提高农民种植花生的积极性，增加花生的产量，鲁花不遗余力地推动国家政策向花生种植业倾斜。2009年6月27日，温家宝在视察山东时，鲁花集团董事长孙孟全提出，让老百姓每亩花生增产100公斤，增产后促进农民再增收。温总理当即给予答复：“不给花生农民补贴是不公平的，今年来不及的话，明年一定要给花生农民补贴。”随后，财政部、农业部成立联合调研组，多次到鲁花实地调研，认真听取鲁花集团的意见和建议，为国家出台花生补贴提供了决策依据。2010年1月31日，中央一号文件正式发布，首次将“实施花生良种补贴试点”、“大力发展油料生产，加快优质花生生产基地县建设”等强农惠农政策列入中央一号文件。鲁花长年坚持线上广告投放，尤其是在央视、《参考消息》等中央级媒体的广告投入。鲁花2010年全年线上投入2.22亿元（刊例价，电视+报纸，下同），和2009年的1.15亿元相比增长105%，其中全国性媒体投放的增长率达到84%。在鲁花的2010年线上广告投放中，全国性电视媒体占了42%，为9412万元。除此之外，还在各城市投入1.25亿元用于广告投放。2010年，鲁花媒介投放量超过600万元的12个城市（依金额大小排序）有：太原、福州、北京、济南、上海、郑州、杭州、南京、广州、石家庄、重庆和成都。在这12个城市中，太原、福州、上海、南京、重庆和石家庄这6个城市的同比媒介投放增幅分别达到∞、204%、354%、472%、600%和∞（太原和石家庄在2009年是零投放），排在第一位和第二位的分别是太原的1500万元和福州的1265万元，这6个城市都被鲁花认为是最具销量增长潜力的市场。北京、济南、郑州、杭州、广州和成都这6个城市则是另一种类型，它们属于鲁花的传统重点市场，每年都保持着较高的投放力度。除成都外，其他5个城市恰好也是位居鲁花销量前5位的省市。如果从季节投放节奏来看，可以分为平均型和集中型两种。济南、上海、杭州、石家庄全年都在投放广告，春节和中秋两个旺季的投放量比平时高一些。太原、福州、北京、郑州、南京、广州、成都和重庆则只在旺季集中投放广告。鲁花2010年媒介投放量在250~500万元的城市有合肥、沈阳、西安、武汉和天津这5个城市（依金额大小排序），它们属于鲁花次一级的媒介投放重点市场，也是鲁花销量居中的市场。属鲁花重点市场却不做媒介投放重点的城市，可能只有南宁和大连等少数几个城市了。南宁不做线上投放，可能跟当地的经销商独特的思路有关（侧重终端投入、车身广告等）。（四）鲁花的营销模式契合中国食用油市场的需求传统上，中国只有华北的京津冀豫鲁和华南的粤桂闽等地区有吃花生油的习惯。可是，鲁花花生油却能走遍中国大江南北，鲁花能在许多没有花生油消费习惯的地区卖花生油，而且，鲁花开发出来的花生油市场，竞争对手几乎无法跟进。这是为什么呢？中国的食用油市场有两个特点：（1）消费者重视菜肴的口味；（2）小包装食用油是最重要的企事业单位福利团购商品。这两个特点都与经济发展水平有关。越是经济落后的区域，消费者越重视食用油的风味，福利团购市场越重要。经济发达的区域，消费者多倾向清淡、健康用油，而且福利团购市场不断缩小。鲁花的营销模式恰恰迎合了中国食用油市场的这些特征。鲁花在经济落后地区靠央视广告的强大影响力主打福利团购市场，在经济发达地区打报纸广告、建强势终端以占领零售市场。没有花生油消费习惯不是问题，中国老百姓普遍能接受花生油的香味。而且，在经济落后地区，消费者会觉得这是平时吃不起、福利团购时才吃得上的好油。对于经济发达地区，消费者收入较高，更加注重食物品质。“不求最好、但求最贵”，鲁花坚挺的高价格让他们觉得吃起来放心。反正不管在哪里，鲁花都能给消费者选择它的理由。鲁花注重品质、不打价格战。鲁花的花生油价格是一般调和油的两倍左右，这么高的价格较难在零售市场上打开销路，鲁花主要在团购市场上做文章。鲁花在每个分公司都有专职的团购客户开发人员，拉网式地一一拜访所在城市的每一条街道上的每一个可能团购的企事业单位，一旦有意向就即刻记录在案、持续跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商或二批商，赢得经销商或二批商的好感。在市场成熟以后，鲁花就可以把这些团购客户直接控制在自己手中了。（五）鲁花产品供应模式鲁花每年正常压榨花生量为100多万吨，对于鲁花来说，花生原料的收购是日常经营的重中之重。鲁花以每年新建一个10万吨花生油厂的速度增加产能，在全国范围布局。目前，如果鲁花的花生油厂全部正常开工，可以生产全国一半的花生油。2010年10月，在辽宁阜新厂投产后，鲁花花生油产能达到90万吨。不过，在花生油品类萎缩的背景下，鲁花工厂的产能利用率很低，产能扩张有过热之嫌。鲁花虽然在全国各地建设了8个花生油生产基地，但鲁花的小包装花生油产品只由山东莱阳和荷泽的三家工厂生产。鲁花各地花生油厂收购花生加工成毛油后，运往山东统一深加工成小包装食用油，然后再发往各地销售。中国的花生油还是山东花生油的质量最好，其他地方的花生油需要与山东产的花生油调配后，才能达到鲁花的质量标准。鲁花的坚果调和油产品的供货模式则与花生油不同。鲁花任何一个销售分公司都可以视各工厂的成本高低自由选择供货厂。例如，在西安市场上就同时看到鲁花的坚果调和油有分别来源于襄樊厂、荷泽厂和周口厂的产品。鲁花坚果调和油的供应模式适合它对分公司的直营管理，还能迫使各工厂竞相降低成本，提高生产物流效率。鲁花集中供应花生油产品，分散供应坚果调和油产品。这也反映了鲁花在这两种产品上不同的管理模式：前者注重提高质量，后者注重降低成本。（六）产业链竞争花生油价格行情变动是一个关系到花生油厂生死攸关的问题。中国的花生油产品主要是自产自销，受国际市场影响小。随着花生油和豆油的差价增大，豆油对花生油的价格影响力缩小。所以，花生油的价格行情相对豆油等主要依赖进口的油种来说比较好把握。只要了解了花生种植面积、花生亩产水平等情况，大概就能估算出当年的花生及花生油产量。如何把握花生种植面积及花生亩产水平？通过打造产业链予以把握。2010年，中粮等几大食用油巨头不约而同地都在做“产业链”的宣传，其中，鲁花最低调。2009年10月，鲁花集团提出关于“做强三大产业链”的战略部署。（1）第一产业链,利用鲁花5S纯物理压榨工艺生产出差异化产品，使鲁花的生产工厂发展到空前的规模。（2）第二产业链，以鲁花品牌为基础，建立起覆盖全国的营销网络。（3）自2008年开始，鲁花着手打造第三条产业链，培植和推广优质高产、高油的花生品种，建成从种植基地、种子推广、原料控制、加工生产到市场销售的完整运营链。鲁花自认已经将第一、第二产业链打造完毕，目前较重要的是将第三产业链打造好。鲁花打造第三产业链的重要举措有：2008年，鲁花集团正式成立了山东鲁花种业有限公司。该公司主要从事以花生为主的农作物种子的引育、实验、示范、生产繁育和经营推广工作，并与国内最大的花生研究所——国家花生工程研究中心合作，成立了花生良种联合推广中心，引进高产量、高油率、高油酸品种。经过良种试种：每亩花生果增产200~300斤，农民每亩增收400~600元，出油率在原来46%的基础上提高到了51%~53%；目前鲁花种业公司与省内多家花生合作社合作，已经有了50万亩的良种储备。通过这些措施，鲁花控制花生种植农户，了解第一手的原料种植信息，大大增强了抗风险能力。这也许是鲁花敢于在2009年新花生上市、花生油行情大涨之前大量囤货的重要原因吧。我们看到，鲁花从营销、生产到原料均建构了非常强大的竞争壁垒，其营销模式非常适合中国的国情，值得其他食用油厂家借鉴。不过，鲁花也面临着一系列的挑战：花生原料紧缺和成本上升极大地制约了花生油品类的发展。鲁花作为花生油的领导品牌，受到的影响也最大。为了增加销售收入，鲁花提出“做强花生油、做大调和油”的口号，调和油想做大势必会影响花生油的发展。家族企业的的优点是能为一个目标长期努力，不被短期业绩困扰；同时也往往有各种关系盘根错节、企业管理不规范、职业经理人难以立足、企业发展依赖创始者的个人威望等通病。鲁花需要加强企业管理制度的建设以确保企业健康、长远的发展。鲁花能否在未来延续过去的辉煌，很可能取决于它是否能在未来几年顺利地实现在产销与管理上的转型。102002年3月，中国农业部公布了新转基因规定，进口转基因食品要有相应的标识：在转基因产品卸船以后，进口商需要在产品上贴上所要求的标签；在运输、加工、批发和零售过程中，任何包装的变化都需要重新标识。112003年10月1日，由国家粮油局标准质量中心负责起草的新食用油标准出台，规定了涉及花生油、大豆油、葵花籽油等8种食用植物油国家强制标准和5种加工方法标准，新标准强制性要求食用油企业必须把产品加工工艺明确地标注在产品上，如果原料是转基因大豆，也要标明。
第一篇：业务开发，策略准、执行快、提升稳
第二节谈判目标和最佳替代方案
富兰克林说过：“没有准备的人，就是在准备失败。”一场谈判的成功，不仅需要在销售阶段改变力量对比，从而在未来谈判中占得先机，还有赖于上谈判桌前的策划和准备工作，谈判的准备工作是谈判桌上策略和技巧运用的路线图。准备工作做得好可以使己方增强自信，从容应对谈判过程中出现的各种问题，掌握主动权。尤其是在我方实力弱于对方的情况下，精心策划和充足的准备能弥补实力的不足。谈判的实践也证明，大部分重要谈判的成功都是与前期充分的准备工作分不开的。谈判的前期策划和准备可以分为5个步骤：​ 确定谈判目标。​ 考虑对方需求。​ 分析双方实力。​ 制定谈判策略。​ 时间、地点、人员。本章我们讨论了谈判准备5个步骤的第一个步骤：确定谈判目标。
2.拜访后续跟进工作
后续跟进工作：（1）跟进的必要性。1）一次性谈成客户的概率不高。2）80%的客户是在跟进中实现的。3）跟进的方法和技巧得当可以大大提高业绩。4）跟进是提高销售能力的重要方法。（2）跟进的中心思想。1）以建立关系和好感为中心。2）以解决客户疑虑为中心。3）以快速成交为中心。（3）客户跟进的类型。1）服务性跟进(已经做成生意的跟进)。因为要开发客户，争取拿到订单，必须通过跟进使潜在客户转变成客户。一个终端业务员已经开发了一定数量的客户后，往往会忽略一个问题，就是对已开发客户的跟进。有些业务员有一个错误的认识，认为已开发的客户已经和自己在做生意了，并不需要跟进，就是要跟进也是售后的事情，和自己的关系不大，或者认为客户再订货时再跟进也不迟。事实上，由于业务员对已开发的客户跟进不及时，会影响客户的忠诚度，在激烈的竞争中出现不断地开发客户、不断地失去客户的危险情况。2）转变性跟进。客户对产品比较感兴趣，也需要这种产品，只是对价格有不同意见。针对这种客户的跟进，最好是收集同类产品的价格情况，从自己的产品成本出发给客户算账，实现对产品价格的认可，为了达成协议可在原报价的基础上下降。客户对产品很感兴趣，也想购买产品，但因资金问题无法购买，对这类客户应做好协调，共同制定一个时间表，让他把购买产品费用做进预算。当然这类客户不会直接说自己没钱，要学会自己判断。有许多销售员不会跟进这类客户，想起跟进时，客户已经购买了其他厂家的产品，可以先收少量的预付款。客户对产品还没有很深的了解，态度模糊，可买可不买。对这类客户要尽量把自己的产品说得浅显易懂，要把产品给客户带来的好处数量化，激起客户的购买欲。客户最关心产品会给他的诊所带来什么样的实惠。3）长远性跟进。客户根本就不想购买产品或者已经购买了同类产品。这类客户不会由于我们积极地跟进就会要产品或者合作。是不是放弃这类客户？实践证明，往往这类客户会出现大买家，但跟得太紧反而引起反感。最好的做法是和他真心实意地做朋友。周末一个温情的短信，逢年过节祝福拜访，一个小小的生日礼物，只要坚持不懈，这类客户迟早会被拿下。长远性跟进的方式注意事项：1）要跟紧但是不要让客户感到烦。一个星期打2次电话，混个耳熟；两三个星期拜访一次，混个眼熟。2）了解客户的情况。生日是什么时候？有没有结婚？有没有孩子？孩子多大了？他在诊所中的地位怎么样？3）钱的问题。做生意都是为了赚钱，让出利润空间，达到共赢是做生意的最起码的条件。4）和他交朋友。谈不了这次生意，也不要忘了继续和医生保持联系，但绝不提生意上的事情，就当朋友聊天。做生意有时候也讲感情，或许客户和另一家公司合作得不愉快，这个时候想找其他合作伙伴的时候，他第一个想到的就是你。（4）跟进的技巧。1）有兴趣购买的客户。对此类客户应加速处理，积极地电话跟进、沟通，取得客户的信任后，尽快将客户过渡到下一阶段。2）考虑、犹豫的客户。对待此类客户此阶段的目的就是沟通、联络，不要过多地营销产品。我们要使用不同的策略，千万不要电话接通后立即向客户营销产品，而是要与客户沟通，了解客户的需求、兴趣，拉近与客户的距离。通过几次电话沟通，将客户区分为有兴趣购买、近期不买、肯定不买，从而区别对待。3）近期不买的客户。我们要以建立良好关系为目标，千万不要放弃此类客户。要与客户沟通，记录客户预计购买此类产品的时间等信息，同时要与客户保持联络渠道畅通，使客户允许将一些产品的功能介绍等宣传资料邮寄给客户或电话通知客户，同时在客户需要的时候可以与公司或本人联系。4）肯定不买的客户。此类客户一般态度比较强硬，在沟通中一定要突破客户的心理防线，然后了解客户不购买的原因，根据客户的情况制定相应的营销对策。（5）让每笔生意有个漂亮的收尾。所有的工作做完了，与客户的合作告一段落，是不是就是终结了呢？也许这是大部分业务员处理的方式，但事实证明这是一个巨大的错误。这次生意结束的时候正是创造下一次机会的最好时机。千万别忘了送给客户一些合适的小礼品，如果生意效益确实不错，最好还能给客户一点意外的实惠。让每笔生意有个漂亮的收尾，创造的效益不亚于重新开发一个新的客户。如果前面的工作尚欠火候，还不能从合作关系提升到朋友关系，这个时候这样做就能很好地实现目标。如果前面的合作不如意，这更是一个很好的补救方案。因为大多数人都认为既然合作完了，我们与客户的关系自然就结束了，所以对这种不求回报的跟进表示感谢，他们马上就会把你从合作关系提升到朋友关系，为再次成交创造机会。
一、2013年
2013年8月15日营销的本质是结果论英雄，与战争一样。因此，营销需有道、讲法、优术，缺一不可。驱动及影响结果的因素很多，绝不能归因于单一关键要素，如定位、文化、战略等。但是，营销在不同阶段必须抓合适的关键要素（牛鼻子，即主要矛盾的主要方面）。这就是营销的技术。新产品导入的关键细节。产品导入市场的不同阶段，要根据季节、消费者即时性热点，制定针对性、最好具有刺激性的主题，吸引消费者的关注——与铺货率、生动化率会带来消费一样，关注率是引爆消费潮流的关键（眼球就是生意）。2013年8月16日几千、几万、几十万、上百万的传统零售终端，消耗几百万元、几千万元、几亿元、几十亿元的真金白银，如何发现不该花的钱？如何知道钱应该往哪花？如何制定精准到单店的运作战略？SOS（SmartOutletSystem）智能终端管理系统告诉你。2013年8月20日传统战争的规则强调首战必胜，但首战等于战争的一半。传统营销可以有试销，然后再大规模推广。现代战争颠覆了战争规则：首战即决战。移动互联网时代的营销，也不会给你预热的时间，如果产品上线后不能一炮而红，基本上就宣告了死亡。易信的命运可以验证这条营销规则：首战即决战。2013年8月24日产品化的小品牌是塔基，大品牌是塔座，奢侈品是塔尖，消费结构如此，供应商及平台结构也是如此：天猫一年才不到2000亿元，谈何B2C优越于C2C？所有电商，特别是苏宁易购等，都被阿里巴巴忽悠了。2013年9月29日用购买率数字推论忠诚度根本就是错误的。购买率是反映品牌渗透率的指标，忠诚度要用“渗透率+重复购买率”两个指标去推断。此外，品牌渗透率与品牌的总市场份额相关，没有实现市场份额集中化的品类及行业，根本不可能出现高品牌渗透率。品牌忠诚度不是伪命题，iphone就是活生生的证据。【品牌忠诚度的伪命题】研究发现，中国消费者并不会锁定某一特定品牌。所有品牌均表现出了较低的平均购买频率——年均购买次数小于5次。即便是各品类的前三大品牌，消费者购买频率也不高。比如，购买前三大即饮茶品牌的平均频率仅为每年3.4次，前三大啤酒品牌仅为每年3.8次。
推荐序
中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋北京华夏基石企业管理咨询集团董事长读彭志雄所著的《变局下的农牧企业成长9大策略》一书，可以感受到，他二十多年从事企业经营管理工作朴实的风格，书中奉献给读者的每个字和每个观点，都彰显了他对企业管理的深刻思考和对企业的深厚感情，是其管理实践的智慧结晶。彭志雄下过乡、上过大学，大学毕业后在企业从基层干起，摸爬滚打数年成为主管技术副总。1988年，作为优秀厂长，由江西省经委选送到中国人民大学攻读MBA。MBA毕业后，在国有大型企业当过副总。20世纪90年代末，与我一起作为山东六和集团管理咨询顾问，参与指导企业的经营管理工作。他曾在海南国省基企业总公司、海南长实实业总公司、山东六和集团、江西正邦集团、湖南正虹集团工作，担任过总工程师、副总经理、总裁助理、副总裁等职务。彭志雄多年从事企业管理工作，积累了丰富的管理经验，悟出了许多独特的管理之道。我认为，本书有以下几个特点。（1）以敏锐目光洞察农牧企业未来发展的挑战和机遇中国农牧企业是在农业基础较为薄弱、可耕种土地和资源较为贫瘠的环境中发展起来的，大多数企业的创业极其艰辛，面临着风险和挑战。农业生产与自然环境、气候变化息息相关，技术和管理异常繁杂，国际上许多工业发达国家实现农业现代化，都经历了一百年，甚至二百多年的历程。中国要想实现农业现代化，还需要长期的艰苦努力。近年来，国家从宏观战略发展的角度，强调要通过政策支持的方式促进我国农业发展，提出要用现代物质条件装备农业、用现代科学技术改造农业、用现代产业体系提升农业、用现代经营理念引领农业。这意味着中国农牧企业进入了新的历史发展时期，农牧企业在中国的发展将会有更广阔的空间。（2）深刻剖析农牧企业在产业化发展中面临的问题国内农牧企业经营环境虽然日益向好，但还停留在传统产业和产业链低端，普遍存在发展愿景不明、战略思路不清、技术装备差、管理水平落后、缺乏高素质人才、产品附加值低、结构雷同、缺乏核心技术和自主品牌。加之国内农牧企业规模化生产组织程度较低，产品从“田间到餐桌”的生产、加工、储存、配送和销售等环节信息不畅，质量安全管理不易追溯，增加了管理的难度。综上所述，作者归纳国内农牧企业在产业化发展中，将会遇到的难题包括产品质量标准与食品安全，生产过程管控与作业优化，规模化生产的组织和管理，人力资源管理策略，产业链的延伸管理，横向发展寻求合作，转型升级与人才队伍建设，品牌建设，企业文化、思想政治工作和制度建设等。（3）以问题导向引领农牧企业做好经营管理调控中国农牧企业未来发展要抓住机遇，要针对企业的发展阶段，分析经营环境、内部能力和掌控资源情况，规划发展战略目标和达成目标的策略，建立核心竞争力。农牧企业要学习、借鉴现代工业企业规范化、标准化和专业化的生产管理模式，运用科学技术不断优化生产过程，促使农牧业生产稳定、可控和高效，推进农牧企业朝着产业化、规模化和集约化的方向发展。作者在《变局下的农牧企业成长9大策略》一书中，对农牧企业未来的发展机遇和挑战做了深入剖析，提出了一些推动农牧企业发展的策略和建议。我相信，有眼力的读者会像我一样，愿意多读几遍，不断从中受益。2014年2月10日
  
    
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