（1）都要获得公司高层的重视和深度参与

人才盘点已经是大企业标配，每家企业都会做。但大多是由人力资源部门主导，有时候很难真正做到人才盘点跟战略联动，最终无法有真正的后续行动。人才地图更是一个主要由人力资源部门主导的项目，普及面没有人才盘点那么大，甚至很多企业没有重视起来，更别提高管的参与甚至主导。

如果要真正实现战略到人才落地，打造成熟的人才供应链，需要公司高层对于人才盘点和人才地图项目的高度参与，甚至应该成为一个由上至下的项目。

优秀的CEO往往也是一个优秀的人力资源官，负责战略制定，并且能够找到适合人选来落实执行。通过主动和分配人才盘点和人才地图的工作，持续推动两个项目跟战略落地之间的对齐，就能及时主动调整人才战略方案。

贝佐斯有句名言：“你的人就是你的企业。（Your people is your company.）“用什么样的人，企业就会变成什么样，而人不对，怎么补救也没有用。亚马逊这些年的指数级增长，是巨大的成功。在其诸多成功要素中，人是根本，因为战略都是人想出来的，业绩都是人做出来的。贝佐斯也把招聘顶级人才作为自己工作的重点，不遗余力地持续努力招徕。贝佐斯在招募CIO达尔泽尔的过程可谓一波三折，但我们可以看到，要想吸引顶级人才，不仅要像贝佐斯一样亲力亲为，还要像他一样，在遇到各种挫折时锲而不舍、坚忍不拔。作为创始人、一把手，把时间和精力花在这方面是非常值得的。当公司员工看到创始人亲历亲为引进人才的举动，才会营造一个大家深入参与的氛围。

（2）都需要得到全公司的联动

不是每个CHO都可以成长为CEO, 但好的CEO一定是好的CHO。

字节跳动的创始人张一鸣对于人才战略成功的因素曾经付出过极大的努力，他说：“从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。”

有人把人才盘点分成了三种类型：人力资源部门的人才盘点、用人部门的人才盘点和公司高管的人才盘点。

人力资源部门主导人才盘点的目的是让人事决策更有依据，为晋升、辞退、调岗和聘用所用。以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才的定义和业务战略与人才关系的理解不够全面或准确，最终很难真正落到实处。因此，人才盘点不能仅仅是HR部门的独角戏。

人才盘点要增加“集体视角”，要深入思考：为了实现下一阶段的战略目标，本企业需要实施什么新战略，保留、调整、增加哪些组织能力？要回答这个问题，不能仅有“个体视角”，还必须有涵盖整个组织的“集体视角”。如此，单靠几个测评工具和人才测评顾问搞人才盘点，无异于缘木求鱼；单靠人力资源部门的独角戏，难于上青天。

由CEO高管层主导人才盘点成为战略引领流派，跟战略直接挂钩，人才战略决策直接落实到战略部署，具有更高的目的和意义。通过跟战略盘点，组织盘点结合内外人才盘点联动，最终要使这三者达到完美的链接。取得这个结果，CEO才能更好地排兵布阵。

对大多数企业来说，员工的选拔聘用是人事部门的工作。一般情况下，高层领导最多在最终面试环节进行简短的面谈。与此相反，谷歌让“公司全体人员参与选拔聘用”，其中包括佩奇和布林。谷歌为什么投入如此大的人力和物力来参与人才选拔招聘？是因为谷歌的文化认定，如果在选拔员工中花费足够多的时间和成本，才能选拔聘用到优秀的人才。正因为佩奇和布林明白这个道理，所以他们更能吸纳优秀的人才来谷歌。理想的招聘是，招聘比自己更优秀的人才。

人才盘点如果仅仅由人力资源来负责，得不到公司业务部门的重视，往往会流于形式。人才地图是一个需要不断持续投入，并且长期验证并修正的信息版图，虽然主要由人力资源部来主导，但如果用人业务部门不来参与，整个项目很难推动向前，做到及时更新。因此，无论是人才盘点还是人才地图项目，都需要取得公司的上下联动，才能做到从战略到人才的真正落地。

（3）在不同的企业新情境下人才盘点和人才地图的重要意义

管理大师悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）在其著作《成功之母》（Why Smart Executives Fail）中分析了导致CEO失败的四大情境：创立新业务、应对创新转型、管理并购交易、应对新的竞争对手（特别是跨界打劫者）。这四个不同的新的情境，都能让企业面临挑战。即使企业内部储备足够充分，也应该把目光同时放到企业外部，去了解行业内或者行业外的人才，来弥补公司所需要的新的技能和知识，应对公司新战略落地的需要。

人才盘点和人才地图两个项目同时进行，不断互相补充，确定公司人才库存是否足够，同时对外在人才资源进行了解，提高公司的人才密度。人才池如果太小，一旦公司面临新的情境，则会导致整体战略的失败。提前让盘活人才池，使适合的人才随时可用，在新情境下不至于疲于应对，正是长期开展人才盘点和人才地图项目结合的意义所在。

有人说现在是VACU时代，即充满所谓V—Volatility（易变性）、U-Uncertainty（不确定性）、C-Complexity（复杂性）、A-Ambiguity（模糊性）。这个时代，商业模式、企业组织、企业文化都在重新定义。在现在环境下进行的人才竞争，从来就没有停止过，只会越演越烈。尤其对于一些进行国际化扩张，面临数字化转型的中国企业而言，人才竞争只会在全球范围内跨行业进行，只有把人才盘点和人才地图不断融合，持续推进才能在这场无硝烟的人才战争中立于不败之地。

#案例#

跨境电商零磁公司的人才盘点和人才地图

零磁公司是一家成立5年的跨境电商企业，每一年都以业绩翻倍的速度在增长。虽然成长喜人，但公司高层一直埋怨人力资源部不给力，没有很好地支持公司在产品经理人才梯队的建设。战略部也常常向董事长抱怨因为没有建设好产品人才梯队，而在推动产品多样化、提高公司在营销上的竞争力上无法让公司的战略落地。人力资源部有苦说不出，不满足三年经验的产品经理公司不予以录用，三年以上经验的人选在市面上很少看到。在产品招聘上引进了多个猎头供应商，一直招不到合适的人选。

零磁公司很早就开始做人才盘点了，即使引用了知名国际战略咨询公司指导和参与公司人才盘点工作，对内部人才进行了梳理，但始终觉得人才短缺。人力资源部提出需要进行系统的外部人才地图项目，并且跟公司内部人才盘点进行联动，在每年两次的组织战略会议上复盘。由人力资源部门牵头的人才地图启动后，对整个跨境电商头部企业进行的重点人才地图摸排。

整个项目大概进行了3个月以后，再把人才地图在企业级会议上展示，公司高层才意识到产品人才在所有的跨境电商公司都是宝贝，好的产品经理能够后续被提拔为业务部负责人，每家公司都尽可能把最好的福利倾斜给产品部门。产品经理在整个跨境电商领域互相挖来挖去，导致一部分人才频繁跳动，这样的情况导致外部挖猎非常困难。

当把内部人才盘点和成果和人才地图信息进行整合后，公司意识到产品人才从外部招聘的难度短期内无法解决，当即决定从项目部和运营部门选择一些有潜力的员工转到产品部进行培养，并且提升一年以上经验的产品经理的薪酬福利。而在三年左右经验的产品经理中筛选出高潜人才，由他们带着新产品经理开拓新的产品线业务，并且有针对性地引进外部培训，尽快达到产品总监级别。同时，加大了外部人才寻访的力度，把招聘普通产品经理的需求改变为招聘产品总监岗位，并且不设薪酬上限。另外，同步让公司校招团队重点倾斜资源放在校招产品管培生的招聘上。

通过一系列的操作，零磁公司在一个季度后就建立了公司的产品经理人才序列，很长一段时间无法得到落实的战略终于有了进展。公司高层对人力资源部门的人才地图和人才盘点结合项目深深表示赞赏。