热门：快消品零售营销老板
5.营销挑战
美国的营销发展时间长，号称“百年营销”，中国的营销起步晚，发展不足30年。尽管中国的营销大多数停留在卖价格的初级阶段，企业营销人员还是必须明白真正的营销是“卖理念”，也就是给消费者灌输消费理念。正因为企业营销人员不明白营销就是“卖理念”，所以企业在营销时会遭遇困境。我曾经说：“认为产品价格高，卖不动产品的营销人员都过时了，企业需要把这些人辞退。”营销人员经常说：“因为品牌知名度不高，所以卖不动产品。”早在2000年我们就提出一个理念：不做品牌做销量，不是品牌也畅销。优秀的营销人员明白其中蕴含的道理，他们知道品牌是销量的自然累积，提高产品销量，有助于品牌扩大影响力。中国人民大学博士生导师包政是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了20年，深度分销的实践应用就是“渠道为王，终端制胜”。2012年我和包老师交流的时候，曾经说过一句话：“深度分销已经过时。”包老师笑着对我说：“我也知道深度分销已经过时，我正在研究社区商务。”2015年，包政老师将小米、阿里、京东、国美等众多互联网初期阶段创业成功的企业写进社区商务系列丛书，助推更多的企业走向辉煌。如果读者在读完本书之后，再去翻阅包政老师及其团队的社区商务系列著作，就会对本书有更深的领悟。传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”，把营销的基本动作分解开就是铺货率和终端生动化。其实，这都是基于渠道和市场占有的认知。在“顾客为王”的认知下，企业占有渠道和市场已经无法制胜。我曾经问过很多企业的销售人员：“市场铺货率高，终端生动化投入大，做得那么好，为什么市场还是做不起来?”企业销售人员直接回答：“因为企业不动销。”我再次问：“为什么企业不动销?”企业销售人员答不上来。我说：“很简单，就是有人卖，没人买。”未来的营销注重顾客体验，所以，深度分销之后，推广时代到来。营销不是研究“怎么卖”的学问，而是回答“为什么买”的艺术。
第二节 向老板偷学设定规矩
规矩就是制度，规圆矩方。方的是什么？是约束，是秩序。圆的是什么？是激励，是和谐。方圆二字，道尽了管人规矩的精髓。韩信点兵，多多益善。如何建立秩序？这涉及根据业务模式的变革调整组织结构、业务流程，定岗、定员、定时效、定目标、定考核等一系列组织建设工作。管人，为什么建立秩序那么重要呢？因为人一多就乱。那么，一个人管多少人合适呢？为什么韩信那么厉害，他管人可以多多益善呢？40岁以上的人都还记得，以前个体户雇人的数量不允许超过8个人，超过了就存在剥削，这是什么道理呢？这是由人际关系的复杂程度决定的。我们拿出纸笔，在纸上画一下你管的人数与需处理人际关系数的计算图：当你管2个人时，A、B两点连成一线，你只需处理1个人际关系；当你管3个人时，A、B、C三点成三角形，你要处理3个人际关系；当你管4个人时，A、B、C、D四点成四边形，你要处理6个人际关系；……当你管8个人时，A、B、C……八点成八边形，你要处理28个人际关系。所以，一个人就算有天大的本事，在管8个人的时候，就要处理28个人际关系，不忙死才怪！这时候，我们不能不佩服韩信敢夸下海口，而且说到做到。原来，韩信用了分层管理的办法，即当我们管的人超过8个人的时候，我们就把大家分成几个组，你管组长，组长管大家。当你设计一层组织时，管了8个人；当你设计二层组织时，管了64个人；当你设计三层组织时，管了512个人；当你设计四层组织时，管了4096个人；当你设计五层组织时，管了32768个人。把组织结构搭建好、调整好，就是设定了最大的规矩。当然，一层没有必要设置8个人；基层人际关系不太复杂，人可以多一些。一层设几个人叫管理幅度，设多少层次是管理深度，国内3万人以上的企业没有多少，即使有，五个层次也能搞定。在现代，跨国公司“全球管理不走样”的秘密——流程固化。我们知道，发现赚钱的机会不难，找到好项目也不难，但是，要把这门生意顺利做下来就很难了。这是为什么呢？因为决策好的事情，一执行就会走样。如果一两次走样，我们会说是人的问题，但是每次都走样呢？就是流程问题。肯德基、麦当劳的管理人员用的都是中等智商、普通学位的人，服务人员拒绝美女，要用中等姿色、普通可亲、看上去善良可靠的人，几万家分店开遍全球不走样，靠的是什么？靠流程。那么，怎么设计一个适合企业的流程呢？在这里，我们略做讨论。首先，要根据组织的机构设置确定信息流，信息流的核心是授权，把授权系统设计好了，信息流就初见雏形。其次，资金流。企业的一切活动，在资金上都要有所反映，根据信息流的授权系统，资金流的设计就容易得多了。最后，物流。物流是很多经营活动的载体，是很多实际成本核算的主体，这也是一个专业的系统工程，但是只要去做，就会有收获。这三个主要流程设计好了，我们的管理就基本不会走样了。具体的流程表现形式可以多种多样。比如，从性质上分，可以分为行政流程和业务流程；从内容上分，可以分为决策流程、执行流程、监督流程等。【案例】南方黑五类集团的管理创造——五定搞好五定，心中大定。如果说台塑王永庆的管理实践贡献是“合理化管理”，那么，南方黑五类集团董事长韦清文对管理的贡献就是发明了五定管理法：组织、流程是设定好的，如何把一个个“活人”安放进去？这就要五定。五定就是定岗、定员、定时效、定目标、定考核。我们不要小看定岗，当我们调整好流程，把每个关键点控制下来后，我们就会发现，很多以前重要的地方，现在不重要了。以前公司小，一眼就能看见，现在公司大了，要随时根据具体情况调整岗位设置。根据每个岗位的业务量定人员，如果过一段时间，有些岗位的业务量变了、有些岗位要合并、有些岗位要拆分，人员也要及时调整。这种调整，越是大公司越慢。定时效就是要把很多重复的工作定出标准的工作时间，有定时点的、有定时段的，有了时间的尺度，员工才会自己考虑进度。定目标就是工作要量化。定考核就是根据职责、目标进行奖罚。【分析】规矩的境界：一张一弛，文武之道。秩序是一种约束，但是人还是需要一些激励的。因为效率再高的机器，也需要定期对部件进行加油润滑。每个人都有自己的需求，最好的激励就是满足不同的需求，但是，除了美国的一些顶级的企业可以部分做到外，一般企业是很难做到的。那么，普通企业如何做好激励措施呢？一是及时兑现考核，二是自己要充满阳光。我们前面讲过“赏不逾时”的道理，一个考核不兑现的老板，无论他说什么，他在员工面前都是一个伪君子。绝大多数人主要还是关心和自己的切身利益有关的考核，所以，放之四海而皆准的激励机制就是有好的绩效考核制度。除了考核，人们还需要精神上的鼓励。最好的鼓励就是领导者自己要充满阳光。我们知道，团队都要有一股气，一个朝气蓬勃、奋发向上的团队才有战斗力。这就要求领导者像气功大师一样，每一个毛孔里都要散发出感染力，一举手、一投足都要有号召力。这就是中国文化特有的概念，叫作“气”。领导者的“气”也有不同的风格，有人喜欢“霸气”、有人具有“王气”，孰优孰劣，无法定论。喜欢“霸气”的领导，注重实效，关注任务的结果，骂人不留情面，工作雷厉风行，协调性会弱一些。具有“王气”的领导，则注重关系，关注细节，工作和风细雨，有时不够果断。最怕的是这种领导，什么也不和你说，等着让你出洋相，然后让你用错误证明他的正确。这种风格叫作“阴气”，“阴气”太重的人，经营能力也很强，但是喜欢居功自傲、排除异己，在他手下做事，也能出成绩，也能挣到钱，但是让人不舒服。所以，如果你是一个很“霸气”的人，就要配一个“王气”的助手。反之，你如果是一个有“王气”的人，就要配一个干练的搭档。这样，与团队的激励相得益彰。规矩要坚持不懈地推行，否则就会流于形式，好的规矩坚持下来会有意想不到的回报。【作业】（1）想一想，如何在打工阶段约束自己、激励自己？（2）吸取你目前老板的经验教训，今后如何约束员工、激励员工？
7.组织学习理论与阿吉里斯
在管理学的变革中，学习型组织影响巨大。国内谈到学习型组织，往往要引证圣吉的《第五项修炼》。如果从理论的角度看，阿吉里斯和舍恩的《组织学习》更值得重视。如果以核能利用作比喻，阿吉里斯揭示的是核裂变原理，圣吉所从事的是建造反应堆。阿吉里斯成名很早，在他年轻时就发表了《个性与组织》，指出科层组织与个性发展的矛盾。他指出，人的个性由不成熟走向成熟有七个标志：（l）从被动到主动状态；（2）从依赖他人到相对独立；（3）从有限行为方式到多样行为方式；从多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移到相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定；（5）从只顾及眼前到长远谋划；（6）从家庭与社会中的从属地位到与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；（7）从缺乏自觉到自觉自制。但是，科层组织会阻断个性的发展，把人限定在不成熟状态。首先，正式组织的专业化原则要消灭人的个性差异，中断个性发展过程，扼杀自我实现，并使个人能力发生畸变。本质上讲，专业化即人的工具化。其次，科层组织的等级层次结构，其基本形态为“命令-服从”关系，会剥夺员工的自主权和限制员工的知情权，造成员工的依赖、被动和从属心理，缺乏信息会使员工失去长远眼光。第三，科层组织需要克制和压抑感情，“不能以感情代替政策”是正式组织的金科玉律，其逻辑是越不像“人”就越符合组织的要求，本质上看会促成人格分裂。第四，个性发展要求走向“自治”，而正式组织的集中统一领导属于“他治”，在组织的要求和压力下，员工的奋斗目标不能达到自我层次。可以说，只要是正式组织，那怕它号称以人为本，也会强化个人对组织的依赖，拒斥成熟的个性，把员工限定在弱智状态。当员工的个人发展符合组织目标时，尚可获得组织的支持，一旦背离组织目标，就会受到组织毫不留情的打压。对于个性和组织的关系，阿吉里斯提出以下“定理”：定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。正式组织要求员工形成依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从规章制度。从定理一可以导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度成正比，与个性同组织的不协调程度成正比。定理二：组织与个性的不协调，将导致员工出现挫折、失败、短期行为和思想矛盾。追求健康、成熟，追求自我实现的员工会产生挫折感，面对组织感到无能和失败，无法确定和控制未来会导致员工不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也要承受重新就业的代价。定理三：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工的自我实现要通过对上级的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。上级岗位有限，员工为了提升会拼命表现自己，僧多粥少会带来相互仇视甚至相互攻击。组织的分工体系要求员工做好本职工作，员工就会被诱导到只注重本职局部而忽视整体。组织为了协调局部和整体利益的矛盾，会加强领导的控制力度，又反过来强化员工的依赖性和从属性。由此，组织和管理会陷入一种恶性循环。跳出恶性循环的路径之一，就是通过组织设计实现个性与组织的协调。如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到改善。具体方法有：工作扩大化和丰富化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；依靠员工自我指挥和自我控制。大体上，就是走麦格雷戈提出来的Y理论路线。阿吉里斯很学术化地论证了“行动科学”进而引出了组织学习理论。实际上，组织学习的目的就是防止组织对个性的打压，促进人的全面发展，进而实现组织管理中的自治，舒展由于组织压力扭曲的人性，改变科层组织的非人化倾向。阿吉里斯认为，阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在组织的任何一个层次上。所谓组织防卫，是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织成员都带上了伪装和面具，拒绝坦诚相对，而这又源自于人们的社会化训练并形成习惯。习惯性防卫通常会在人们面对具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来，如：沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。组织学习就是要发现组织中存在的问题和障碍，并分析其形成的原因，进而以改进措施来消除障碍解决问题。阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的，包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等。阿吉里斯认为，社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况，而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以，他不是停留在发现问题和找出原因的阶段，而是更深入地进行研究，提出相应解决方案，设计出变“单环学习”为“双环学习”的改进思路。所谓“单环学习”，就是在决策之后增进执行力；所谓“双环学习”，就是在增进执行力之外添加一个反思过程，把决策中隐含的习惯性防卫因素找出来，进而改变策略，调整决策。也就是圣吉在《第五项修炼》中主张的“改善心智模式”。从这一点看，双环学习是针对高素质员工的。人们一般认为，低素质更需要学习。但阿吉里斯把组织学习的对象放在“聪明人”身上，即“现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士”身上。他把高素质人才形成的思维定势和偏见称之为“熟练性无能”（skilledincompetence），意为熟练的技能和丰富的经验造成了拒绝改进的防卫心理。阿吉里斯倡导的组织学习，目的是要营造出适应当代社会发展的新型组织。这种组织应该具有更多的创造性，应该对新工艺、新产品有更多的前瞻，应该使员工产生出更多的协调与合作，应该能够适应复杂性和多变性的挑战。组织学习的最终效果，是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡。从阿吉里斯的理论可以看出，他所说的组织学习，是与后工业化社会的时代变迁，组织扁平化、团队化的灵活性，高素质员工的自我实现，“知识工作”和“知识管理”的任务背景相连带的。他同克里斯滕森提出的“破坏性创新”，同高沙尔提出的“人性化公司”，同野中郁次郎提出的“知识创造理论”在逻辑上是一致的。
第六章“课程包装”：课程要件的制作与完善
第二节 区域经理怎样看市场
第二节区域经理怎样看市场一、区域经理再审视区域经理是什么？（1）各个企业对于自己销售机构定义不同，所以先搞明白对于区域经理的基本定义。（2）有的区域经理上面是销售老总，下面是办事处主任，管理一个省或者几个省的业务。（3）有的上面是省区老总，下面是办事处主任，管理一个地级市。实际今天，不管每个企业怎样定义，我们希望通过区域经理这个职位，来看一下作为销售管理的中高层，怎么看市场。区域经理每天干什么？   出发，开会，跑市场，见客户……很多区域经理很像救火队长，哪里起火去哪里；也像社区大妈，婆婆妈妈地处理着各种琐事。客户搞不定了，市场有问题了，职能部门找麻烦了等，这些都有区域经理窜来窜去的影子一个月30天，区域经理要出差26天以上。各位对照一下，是不是这样？区域经理凭什么吃饭？一张嘴，一个胃，两条腿公司根据什么指标给区域经理发工资？最简单的指标：一是销量（销售额，吨位件数），二是利润。衡量单位：元，吨（件）。对于很多企业而言，业绩就是免死牌。无论你的业绩是偷来的，还是抢来的。区域经理带的是些什么人？办事处经理（主任）、业代（业务经理）、经销商、分销商等。很多企业在基地市场上派驻有团队作战的办事处，然后办事处主任领着一群业代（很多事中年妇女）跑客户，跑终端。也有的办事处经理是光杆司令，实际就是一个背着包，每天围着客户转的大业代。 上述四种关于区域经理的描述，是不是符合各位的现状？酒量=销量，胆量=产量，这种类型的区域经理，或许很厉害，但是未必专业！ 区域经理作为企业营销系统的中层，是管理链条上的腰部。腰部一旦不能发力，那么就有全身吃力甚至瘫痪的危险。如何让区域经理到市场上摆脱消防队的低效工作，避免蜻蜓点水，杜绝水上漂的毛病，而在管理上形成丝丝入扣的循环，要下一番功夫。 好了，进入正解：快消品行业的区域经理怎样看市场？二、下市场前准备（一）看表（1）看销售数据报表，找出本月哪个区域、哪个客户、哪个业务的业绩数据异常，找出本月哪个品种在哪个区域有异常。（2）看办事处经理近期工作日志，分析其工作要点和轨迹，看其出勤、定位规律，有无异常。（3）列出行计划。去哪几个市场，用多长时间，主要解决什么问题。（二）出行关键词：鬼子进村。如果被下属知道行踪，就有可能被安排进提前精心准备的“包围圈”，信息数据失真。 （1）早会前5分钟到达办事处门前。（2）看办事处管理有无人迟到，是否按照标准管理办事处，包括会议流程、内容、办事处内务。（3）人员是否有空岗等现象，制度是否上墙，业代管理是否得力等。（4）查看业代考核指标，政策熟悉、话术、抽查技能等。（5）业代离开后，与办事处主任沟通。沟通要点：销量数据，管理提示等。（三）走访（1）确定走访区域、线路、家数、时间，走访数据的记录及使用表单。（2）确定是否要业代协防，确定协防对象及表单准备。终端走访“八看”：看铺货率。记录竞品的单店品种、库存、价格带。看生动化。记录生动化要素，并使用生动化打分表单。看货龄。看本品、竞品生产日期，是否先进先出，有无过期即期不良品， 库存是否合理，有无断货、爆仓。看异常动态。本品有无假货、窜货。有无价格异常，促销政策是否执行到位，竞品有无动向等。看拜访质量：有无漏店、跳访、假单、漏单等，有无客户抱怨（记录）。终端老板（服务员）是否知晓本品政策（例如开盖费）。看客情。终端是否知晓业代拜访周期、业代姓名，对业代有无抱怨、投诉。看服务质量。终端是否知晓送货电话、打电话送达时间、坎级等，是车销还是预售，促销品有无截留，价格是否到位，是否裸价等。看客户终端影响力：终端是否知道客户姓名或者公司名。 总结关键词：记录。 提问：走访完毕做什么？召开经销商会议，用EXCEL、PPT、照片等工具，客观分析销量数据、趋势，分析走访资料。三、召开经销商会议 通过销量报表、市场走访，区域经理会很清楚地知道哪个客户、哪个单品的销售趋势，心中有数，胸有成竹。假设在经销商会议上，有个经销商跟你提出问题“某个产品卖不动”，你怎样回答？此时可以当场打开销量报表，一查这个客户本产品三个月不发货了。问办事处经理：为什么三个月不发货？（实际是责问客户）办事处经理答曰：卖不动！立即打开这个客户区域的走访记录：本产品铺货率不足10%，断货5家，即期6家，3家要货一周没有送到……当场责问办事处经理：本产品的上月铺货目标是多少？办事处经理答曰：……50%追问：没达标怎么办？办事处经理：…… 此时这个客户的脸会是什么颜色？  特别提示：修理客户一定要提前做好准备，用数据说话，有理有据。客户不怕厉害，怕专业，更怕碰上专业+敬业的角色。修理客户不是靠酒桌，不是靠牌桌、不是靠拍桌子！ 四、制订改善排期根据走访信息、销量信息，制订改善计划，并当场沟通确认。制订奖罚，要客户及办事处主任当场签字，并将改善计划转发给考核、检核部门及大区内勤，有专人追踪考核。五、资源跟进，持续跟进根据排期计划，提供相关资源支持，如促销支持等。要求办事处经理日报每日体现重点指标达成情况。 到此，市场是不是就看完了？区域经理看市场的内容就到这里了，不过，好像忘了一件很重要的事情。如果区域经理把这些事情做完，估计怎么也要到晚上10点。别忘了跟客户、办事处人鱼一起吃个饭，这个时候的饭吃的会有滋有味。
工程主管三定卡
（二）面向“系统客户”的全方位营销模式
面对系统客户越来越大的用电需求，结合公司抢占电力市场的实际现状，我们提出了以“系统”需求为前提，坚持合作共赢，“拓展期-形成期-维护期”全生命周期管理，客户业务环节全面上线，用电需求全面满足，服务质量全面管控，客户监督全面开放的“一个前提、两个落脚点、三个阶段、四个全面”的全方位营销模式。1、以系统客户需求为前提根据新电改要求，售电侧放开将打破配售电领域市场格局，放开用户选择权，形成“多买方-多卖方”的市场格局。为了拓展抢占市场，新的营销模式必须时刻关注客户需求，根据客户需求制定专属的服务方案，优化工作流程，提升公司市场竞争力。2、以坚持优质服务，坚持合作共赢为落脚点（1）坚持优质服务积极宣传、解答电价政策、业务办理手续等基本内容，提供必要的上门服务；从报装接电到安全用电全流程、全方位的为客户提供方便、安全、可靠的用电环境。（2）坚持合作共赢宣传品牌形象，树立良好的客户口碑，主动上门服务新区政府及各功能区管委会，建立“政府、客户、电力企业”三方联动机制；3、以拓展期-形成期-维护期为阶段（1）拓展期①积极联系管委会，建立合作共赢模式加强市场调研和与政府部门的沟通联络，提前做好电力需求规划，主动上门服务新区政府及各功能区管委会，与各区域管委会等政府公共服务平台建立深化合作共赢模式，建立“政府、客户、电力企业”三方联动机制。②依据客户需求，定制企业用电方案依据获取的项目信息，分析项目用电需求，编制《项目用电规划》，建立用电项目规划池并进行项目储备。与管委会进行业务协同，实时了解项目审批进程，预先评估客户用电需求，并完成项目供电方案编制及审核，形成供电方案“审批包”。③主动联系客户，拓展电能替代领域开展潜力客户数据分析，挖掘电能替代潜力目标客户。强化区域间班组协同，为客户提供“供电方案+用能方案+运维方案”的“一站式”服务，创新措施，拓展范围，提升客户电能消费水平。（2）形成期①营业厅精准定位，为客户提供更优质服务营业厅利用智能一体化管控系统，集成多样化、全方位的营业厅应用系统，通过智能营业厅客户仿真体验与业务提升，不断提高营业厅智能化服务水平；开展网站与手机APP应用，实现各类信息查询、购电、业务提醒订阅、全业务网上一体化办理等功能应用。②后端业务前置，缩短方案答复时间客户报装用电申请后，客户经理及时进行项目用电需求校核，对于与供电方案“审批包”中用电需求匹配的项目实施供电方案1日答复，对于未纳入供电方案“审批包”或用电需求变化较大项目1个工作日内大客户经理进行上门服务。③创新班组模式，打破专业壁垒打破现有专业班组模式，以班组为单元，班组内集合各专业人员，通过加强班组凝聚力，做到服务周到、业务精通、流程清楚、协调顺畅；强化“首问负责制”，切实落实班组“一口对外”，充分发挥公司与客户“连心桥”作用。（3）维护期①定期巡视，保障客户用电安全提高用电检查、表计装拆等营销现场作业人员的安全意识，切实落实现场安全措施，杜绝发生人身、设备和网络信息安全事故；加强重点客户用电安全管理，联合政府积极提升客户安全隐患排查与治理能力，完善和细化重点客户保电方案。②分析客户用能习惯，提供优化用电方案利用智慧用能分析仪，打通数据采集、共享、分析、反馈四个环节，分析客户用能习惯和用能模式，主动推送用能报告。③线上线下并行，收集客户用电需求线上，通过网站或手机APP，推出在线咨询，个性化需求订制服务。线下，客户经理主动走访客户，了解客户生产用电需求，掌握客户的运行特点和用电负荷变化情况，为企业节能出谋划策，做好优质服务工作。④打造超前可视化智能抢修平台，实现故障快速抢修通过供电应急抢修中心与配网抢修服务体系，打造“互联网+”智能抢修平台，实现主动超前抢修，先于客户报修，快速定位故障点、准确研判故障原因，在故障发生第一时间到达现场，并做到抢修全过程可视化跟踪。4、以客户业务环节全面上线，用电需求全面满足，服务质量全面管控，客户监督全面开放为要求（1）客户业务环节全面上线实现普遍的网上交费、客户报装、业务咨询需求，配置融合“情感化和互动化”理念的设备和软件，应用二维码、微信公众号、手机APP、等互联网技术，方便客户能够在网上办理所有业务。（2）用电需求全面满足实现从传统被动响应服务模式向主动超前服务模式转变和从传统柜台服务模式，向新型互动体验服务模式转变，以满足客户的服务需求。（3）服务质量全面管控打破传统的业务受理与后续流程流转割离的工作模式，客户可在网上查询业扩流程进度，实现全流程管控，从而加快流程推进速度。（4）客户监督全面开放制作营业厅服务的关键环节展示牌，向客户展示服务的关键环节，同时警示员工在服务过程中要时刻关注关键环节；实行看板管理，通过各类管理展示板展示服务目标，使客户对服务目标一目了然，同时形成公共监督；公开全业务环节实施进度，让客户监督全流程环节处理情况，以监促学。图6-2全方位营销服务模式
第35问：什么是元数据管理？
元数据是企业中的重要数据类型，对元数据进行管理是企业在数字化转型中的重要数据工作内容。到底什么是元数据？元数据管理的主要工作方式和目标又是什么呢？1.元数据的定义元数据（Metadata）是关于数据的组织、数据域，及其关系的信息。简单讲，元数据是描述数据的数据。所有关于数据本身的特征、内涵、标准、管理活动，以及使用方式的相关信息，都可以用元数据进行表示和记录。元数据一般大致可为三类：业务元数据、技术元数据和操作元数据。其中，业务元数据的主要作用是描述数据的业务含义、业务规则等，同时也描述数据治理相关的详细信息。通过准确、清晰地定义业务元数据，可以让企业内部用户对数据达成一致性的理解和认知，降低数据沟通阻力，规范数据使用行为，为数据分析和数据应用提供全方位的框架和模型支撑。根据DAMA的数据管理体系，业务元数据包括主题域、概念、实体、属性的非技术名称和定义、属性的数据类型和其他特征（如：范围描述、计算公式、算法、业务规则）、有效的阈值及其定义等。技术元数据的主要作用是对数据的结构化定义描述，提供有关数据的技术细节、存储数据的系统以及在系统内核系统之间数据流转过程的信息。技术元数据方便计算机或数据库对数据进行识别、存储、传输和交换。在计算机环境中，技术元数据的典型表现形式有物理数据库表名和字段名、字段属性、数据库对象的属性、文件格式、数据压缩类型、物理数据模型、数据的“增删改查”规则、ETL作业的详细信息、SQL脚本信息等。技术元数据可以同时服务于开发人员和业务人员。对于开发人员，技术元数据提供的数据存储和数据结构信息为系统应用开发和系统集成奠定重要基础；对于业务人员，技术元数据可以辅助梳理数据对象之间的关系，让业务人员快速查找目标数据，并对数据的来源和去向展开定向分析。操作元数据的主要作用是描述数据的操作属性，定义了处理和访问数据的活动细节。操作元数据可以为企业的数据安全管理提供重要的信息能力保障。常见的操作元数据包括数据的所有者、使用者、访问方式、访问时间、访问限制、访问权限、数据处理结果、数据处理日志，以及数据归档相关信息等。图29.业务元数据和技术元数据2.元数据的管理目标元数据管理活动主要有四个方面的管理目标：一是建立数据指标解释体系。对企业中的元数据进行采集和维护，通过元数据准确定义数据对象、数据对象关系、数据对象活动。元数据可以为数据提供业务上和解释和技术上的定义，方便用户理解数据、使用数据，保证用户对企业的数据资源看得懂、取得到、用得准。同时，元数据可以帮助技术人员在统一的IT技术框架下完成数据交互任务的系统开发，保证系统中应用程序对数据流的准确传输和语义理解。二是强化数据对象溯源能力。元数据描述了数据与数据之间的关系，能够准确定义数据在不同系统之间以及各系统内的信息“流转”链路。元数据是对数据对象进行溯源的重要信息基础，可以帮助数据分析人员解释数据异动的根本原因，同时，也对数据治理工作提供重要的技术参考，聚焦企业的核心权威数据源，更有效地在“源端”管控数据质量。此外，沿着数据传播链路信息，能够客观分析数据对业务的影响，准确预测数据变化的方向和程度，提高数据资产的评估与管理水平。三是健全数据风险管理机制。首先，元数据定义了数据的信息质量标准，通过使用元数据对业务系统中的数据分门别类进行管理，建立报警、监控机制，主动发现并管控数据质量问题，有效提高数据的完整性和准确性等质量指标。此外，基于操作元数据，可以对数据资源的访问记录进行存储和分析，预警异常的数据操作行为，提示不合规的数据使用现象，及时发现并数据管理风险漏洞，提高数据安全管理水平。3.元数据的管理内容企业的元数据管理具体分为以下几个方面内容：（1）制度保障企业高层管理者为元数据管理提供强有力的支持，并制定相应的规章制度进行保障。制度保障是元数据管理持续推进的重要工作动力。（2）流程规范目的是制定企业范围内数据的变更管理流程，保证信息系统中包括元数据的数据内容与管理规范、数据标准的总体一致性。（3）技术工具进行元数据管理，离不开技术与工具的支持。选用合适的工具，能让元数据管理更加轻松便捷。一个相对系统化的元数据管理工具主要包括以下功能模块：元数据获取模块：各个阶段的数据元信息需要进行收集、存储和输出，以便于后续处理和管理。通过元数据管理工具，这些数据元信息可以通过自动获取和手工获取两种主要方式进行获取。元数据存储模块：主要功能是存储元数据以及元模型。元数据功能模块：该模块支撑元数据的基础操作，包括元数据的查询、新增、修改和删除等管理操作。其次，该模块支撑对元数据的分析功能，帮助用户查询数据对象的基本信息，提高用户对企业数据资产的管理与评价能力，具体涉及到业务指标的一致性分析、数据血缘分析、数据影响分析等。（4）运营维护定期地从企业的经营活动以及业务系统中捕获元数据信息，对元数据进行系统的管理和维护，定期分发和交付元数据。元数据的采集可以使用适配器、扫描仪、网桥应用程序。对元数据存储库的扫描有两种不同方式，即专用接口或半专用接口。DAMA的数据管理体系指出，元数据的主要获取来源包括：应用程序中的元数据存储库、业务术语表、BI工具、配置管理工具、数据字典、数据集成工具、数据库管理和系统目录、数据映射管理工具、数据质量工具、字典和目录、事件消息工具、建模工具和存储库、参考数据库、服务注册等。从不同渠道获取的元数据信息将采用元数据管理工具整合，进行统一建模和管理维护。
（二）让否定性的词语滚远点
心理学家调查发现，在交流中不使用否定性的词语，会比使用否定性的词语效果更好。因为使用否定词语会让人产生一种命令或批评的感觉，虽然明确地说明了你的观点，但更不易于接受。如：“我不同意你的方案”这句话，可以换一种说法；“我希望你重新考虑一下”，或“相信你还会有更多的想法供我们选择”。在处理投诉过程中完全不使用否定词并不是一件易事，我们所要注意的是尽最大努力不使用，除非没有别的选择。那么，什么情况下才能使用呢？一般有三种情况。第一，投诉者提出的要求与法律法规相违背较大时，如，顾客购买的新车出现了小故障，其听不进任何建议、解释、方案，一意要求换新车。我们应明确说不，但一定要不厌其烦地讲法律、汽车三包的有关规定，并建议其到相关部门，或找律师进行咨询。注意，说“不”的同时应留有余地，切不可将所有的路都封死，不给后续处理留空间。第二，深刻自省、审视没有问题，投诉者属于蛮不讲理时。海尔集团董事局主席张瑞敏说：“在否定别人之前，首先自我否定。”这给了我们非常有益的启发。说“不”之前一定要确定我尽到了最大的努力，且确认投诉者在有意胡搅蛮缠，只有同时具备这两个条件时，才可以态度明确地说“不”。第三，遇到投诉者狮子大开口，且没有回旋余地时。如，其投诉的主要目的不是解决问题，而是讹诈，此时要旗帜鲜明地给予拒绝。拒绝时，只留解决问题的余地，堵死借此“大快朵颐”之路。
道是有温度的母体
将道篇前四章看作是一篇文章，可以看到作者在从不同角度阐述他对“道”的观点，至此，他感觉需要回答一下前三段说得如此神奇的“道”究竟是从哪里来的：谁之子？本章里，出现了老子里唯一的“帝”字。老子文本对尊贵者称谓的出现次数，第一是“圣人”，31次；第二是“神”，8次；第三是“王”，6次；其他，“士”，5次；“侯王”，4次；“君”，3次；“贤”，3次。这个唯一见的“帝”字，被用来说明“吾不知其谁之子也”的“道”，很值得推敲：什么是帝？帝之先是什么？这关乎老子所言的道究竟是什么。“帝”字的甲骨文，是一根帮着交叉木干、用于祭祀祈祷的道具，这不是权杖，而是古代巫师举行祈雨招魂法事时，拿在手里的工具，被认为是可以与神鬼通话的媒介。帝的古代起源，没有王者的意思，甲骨文的材料显示，商代的王有自己主持占卜的，也就是充当部族巫师的记载，但到了西周、更不用说老子所在的春秋晚期，王权与巫师早已彻底分离，巫师成了王室的专属顾问。到战国时代（前288年），秦王约齐王各自称西帝、东帝，这是帝作为王的称呼第一次登上中国历史舞台，距老子时代已有近200年。可见帝字在老子时代，还不是王的称谓，而是指能够与天神地鬼沟通信息的“神巫”，帝也被用于指称天神，号曰天帝，也就是对天的尊称。天、天帝、天道在老子思想系统里，都不最高的，道才是最高的，这是后世对老子道论混淆最多、误差很大的一个观点。老子心里的道，并不是后世冷冰冰的“理”“天理”或客观规律，而是仿佛有人格、有温度的神秘力量，老子自问自答对道的疑问：道是从哪里来的？是谁的孩子呢？老子说：我不知道它是谁的孩子，好像在天帝之前，就有了道。从这个回答里可以看出，道是在天之前就存在的，而且不知道在道之上还有没有“母体”。不消说，老子对道的源起的解释，与基督教对上帝从何而来的解释，是用的同一种逻辑：道（上帝）是万物的起源，在天地之前就存在，但道（上帝）从何而来，不知道，也就不必再追究，也不要再研究，接受这个道（上帝）是“第一因”即可。第一因是西方经院哲学发明的概念，因为上帝从何而来？是在天地万物之前还是之后？对于信徒来说是个必须回答又没法证明的问题，所以只能以第一因来解决这个疑问。罗素评论奥古斯都的上帝创世论：奥古斯都接受了《圣经》旧约中的造物主——一个在外于这个世界的上帝。这个神是永恒的精神，不受因果关系和历史发展的限制。他在创造世界的同时，也创造了时间。我们不能问在创世之前发生了什么，因为不存在能这样提问的时间。这样的思想已经不再是理性的逻辑，而是武断的迷信，在中国思想历程里，几乎没有一个思想家以这种武断方式提出命题，即使最狂乱的“天不生仲尼，万古如长夜”之类的豪言壮语，也不过是被当作个人的信念，而不是经验事实。老子对他推崇的道的来源，并没有以“封口”的方式对待疑问。近代启蒙运动先是从逻辑上质疑（休谟、伏尔泰、斯宾诺莎、康德等），然后不断用生物起源、地球起源、宇宙起源的科学探索来推翻上帝创世论。在这个观念上的交锋，西方进行了一千多年，从奥古斯都、阿奎那开始的中世纪经院哲学家，到文艺复兴以后的西方近现代思想家，几乎都卷入这个问题的争论。最后在十九世纪末二十世纪的入口，尼采宣布：上帝死了。尼采宣示的意义，不是从创世论否定上帝，而是要从观念论上，彻底清除上帝作为一切道理依据的整个西方传统哲学、伦理学的基石。这才有了尼采“重估一切价值”的“超人”世界的思想。老子对道来源的思想，虽然与基督教对上帝来源论的逻辑一样，却没有后续经院哲学历时千年对第一因的反复论证与庞大文献堆积，且老子本意，也不认为需要论证道在帝之先为什么是正确的这个问题，只是用了一个“象”，也就是好像，就逃避了论证的必要。近世注释老子的学者，用西方哲学对第一因即本体论的观念来解释这句话，附会的成分太重，没有看到老子对道作为“初始因”的观点，与西方延续一千多年的“第一因”的本体论观念，差距之大，是不能去比附的。
一、地理特质：平原腹地，资源匮乏
所谓“一方水土养一方人”，分析养元的独特基因，我们不得不首先从养元的诞生地——衡水说起。20世纪90年代，中国饮料界有一个品牌如旭日一般升腾而起，开创了至今热度不减的冰茶品类，并在1998年创下了30亿元的销售业绩，一度成为中国饮料界的巨头。2000年之后，因为各种原因，这个品牌逐渐走向没落。尽管如此，这个品牌依然在中国的饮料史上留下了浓墨重彩的一笔。这个品牌就是旭日升，它的诞生地就是地处中国华北平原腹地的衡水。十年后，还是在衡水，养元从冉冉升起到如日中天，备受瞩目。此时，在衡水同样引人注目的企业还有冀酒之王——衡水老白干。十年前，冀酒三强平分秋色，而如今，衡水老白干已将对手远远地甩在身后。衡水，这个华北平原上的一个弹丸之地，能孕育出一个又一个优秀的快消品牌，绝非偶然。某一地域的地理环境会对人的生产、生活和文化气质、性格等产生潜移默化的影响，这种影响也使世代聚居于此的人具有某种共性。以山东为例，山东是孔孟之乡，受儒家文化影响较深，因此，山东人常给人谦厚、拘谨的印象，他们有很强的尊卑等级观念。再比如北京，北京是七朝古都，天子脚下，浓郁的皇城根儿文化既赋予北京人一种天生的傲气和优越感，又使他们显得拘泥于传统，墨守成规。受地理环境影响较深的还有山西人，山西矿产资源丰富，人们得以靠天吃饭，靠地生活，因而安土重迁，缺少开拓、探索精神。这也从一个侧面表明了很多山西本土快消品牌一直不温不火的原因。快消品行业本就需要锐意开拓、吃苦耐劳的精神，而在山西，以这种精神投入到别的行业会有更多的回报。相比之下，衡水人就没有那么幸运了。了解衡水的地理环境的人知道，衡水市地处华北平原中部，四面一马平川，与周边地区相比，资源较为匮乏，没有山水可以依靠。此外，衡水土地贫瘠，易受旱、涝、盐碱化的威胁；境内的河流虽多，但河水泛滥常会导致河流改道；气候资源较丰富，但降水量时空分布不均，因而自然灾害频发，干旱、冰雹、洪涝、低温、大风等给农业生产带来不利影响。总之，衡水是一个资源匮乏、土地贫瘠、自然灾害频发、水资源分布不均匀的地方。生活在衡水这方土地上的人们没有上天赋予的丰富资源，不能一出生就躺在矿藏上，过着饭来张口，衣来伸手的生活。没有肥沃的土地，没有良好的气候条件，衡水人只能以勤劳的双手和智慧养家糊口、经营生活。笔者第一次走进老白干的董事长会议室时，首先看到的不是“贡酒图”，而是《史记》上记载的汉代皇帝颁布的“禁酒令”，禁酒令的大意是汉朝某年，河北冀州（现衡水、德州一带）一带遭遇旱涝灾害，为保老百姓吃粮，特下诏书，禁止酿酒沽酒。由此可知，衡水一带曾经历过多么严重的旱涝灾害。
第5篇 让成长简单
  
    
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