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第5章 薪酬激励的理解
二、社群运营管理模型介绍
社群运营的核心包括用户聚合、用户教育及用户变现三个部分。这是整个社群运营顶层设计的最底层代码。同时，社群运营需要遵循：连接数量多少和强度大小，决定了社群价值这一原则。因此，整个社群运营管理模型可以设计成图2-3.（社群运营管理D-TE-MR模型）图2-3社群运营管理模型这个模型是一个运营管理的过程，用一句话概括就是，根据业务逻辑，确定并分解运营指标，然后通过社群运营，即引流、激活和留存、变现这样一个流程路径，确保最终的业务指标的实现。我们先来简单理解一下这个模型中的几个关键名词：D：drainage：代表引流的意思；T：targetevent：指共同目标事件；E：emotionalflow：情感流动；M：money：是指变现、收入，或者是转化；工具tools：就是社群运营过程中可能用到的所有工具的汇总；自传播refer：分享、传递，就是社群运营过程中的对外传播，等同AARRR模型中的最后一环。
1.成功因素是什么
作为咨询师，分享他们快乐的同时，我一直在思考：A公司取得这么卓越的成绩，关键成功因素是什么呢？是不是因为行业好？曾经有句话，在风口上猪也能飞起来。行业好，自然水涨船高获益。当初，A公司之所以选择这个产品，一个原因就是市场好，国内需求旺盛，有40%依赖进口。按经济学的知识，这叫供不应求。与之相反的是供过于求，这几年国内不少传统行业日子过的不好，原因是供过于求，所以国家天天嚷嚷要去产能。供不应求，意味着只要生产出合格品，销售不成问题。但是这样的好行业，也不是所有人都挣到大钱了。当时有企业跟他们同期建设，设备比他们先进，但很久都无法开车生产。停工一天，就是设备折旧、员工工资以及市场机会的损失。还有其它一些企业，建厂更久，效益也不如他们。另外，这两年有不少人都看到了这个产品，新建产能不少，既有老厂建新线，也有新进入的对手，市场竞争越来越激烈。是不是工艺技术或者设备更先进呢？事实上生产工艺技术较为成熟。国内30年前就引进了一条线，过去技术保密，这几年已经慢慢公开。虽然各家在某些地方有自己独到之处，但是大的框架相差无几。不过尽管工艺成熟，但是也不能保证一定出来合格品。化工品的工艺路线，我们简单理解就是中学的化学方程式，比如氢气加氧气生成水，这就是一个工艺路线。化学方程式在理论上行得通，但在大规模的生产中就不那么简单了。由于设备的影响，空气的湿度、温度等，甚至地形地貌，都会影响产品的生产制造，要么生产不出想要的产品，要么产品质量不合格。是不是团队比别人的更好？公司地处三四线城市，行业属于危化品，公司也没啥名气，这些对于吸引人才本身不占优势；加上资金有限，也没有办法一下子招聘到大量的优秀人才。除少量中层干部采用有过管理经验的人员，其余全部采用校园招聘的刚毕业的大中院校应届毕业生。这些新毕业的学生缺乏经验、员工流动率不低、工资的平均水平并不高，总体情况也不占优势。想来想去，我认为它的成功秘诀还是在于关键人才的引进、培养与激励。首先是抓住了技术带头人的人选。在建厂初期，就考虑到，由于是新工厂，人工成本费用不能太高，但是在核心技术带头人的时间和代价不能省。早在项目筹备期时，就开始物色技术带头人。经过几方面的努力和对比，找到了业内的专家，事实证明这为公司后期发展打下坚实的基础。设备安装后，预料的问题果然发生了。设备开不起来。专家领着带着几名技术和设备骨干，找问题解决问题。据员工们反馈：有些解决方法看上去很不起眼，也不需要多大的开销，有时就是变化一个弯头，或者加了一个小部件，就大大改善了工艺，提高了效率。这些问题的解决，如果不是行业专家，恐怕要花上很长时间、很多金钱也未必能如此如此妥善地解决掉；靠的是专业知识以及对工艺的了解，才能准确判断问题的症结，以及找到适合的解决方案。靠着成熟经验的专家在现场蹲了快1-2个月。终于第一批合格产品出来了。之后不断的工艺改进、设备调整，质量越来越稳定、效率越来越高。同时不断地修订、执行操作规程。这也使得在去年的环保督查中，一次一次都合格过关。可以说，技术带头人在建厂初期启动设备生产合格品、不断技改提高效益上功不可没。其次及时开展了关键人才的培养与激励。如果说能开工只需要有技术专家带着几个骨干就可以实现，但是连续生产后，要保证持续安全生产、工艺操作不走样，仅仅靠一两个人就不够了。必须有一支核心技术骨干、生产骨干、安全管理的骨干组成的关键人才队伍才可以实现。虽然，在开工前后，新毕业的学生送到相似的化工企业培训，但毕竟是设备不同，环境不同，现场不同，加上生产线一线工人流动较大，团队能力整体提升提上了日程。去年我们合作辅导的课题是生产责任制的建设和落实。目标是要在生产团队中落实操作规程、安全纪律、卫生纪律。A公司有4、5个车间，每个车间有3、4个班组，每个班组有若干名员工。仅仅有制度还不行。但是要把每个人逐个逐个培养，也没有那么多的时间精力。我们的策略是必须抓关键的人，重点培养和锻炼调度室和班组长。这些人都很年轻，全部是新毕业的学生，这是他们的第一份工作，优点是有干劲、有热情，但是缺点是欠缺不少经验。比如这些班组长虽然都是从操作人员提拔出来的，操作技能在团队中比较出色，但是提拔为班组长后，如果管理团队，带动团队，如何推动制度执行，缺乏知识和技巧。有的人遇到一些问题态度出现问题了，开始消极；有的人则缺乏技巧。我们有一个子课题就是有针对性地提高班组长的能力，组织开展差别化的帮扶。此外，还加大了对技改和班组的激励力度。关键人才的积极性高涨。
二、只愿意做自己熟悉的险种
这点我深有体会，入职第一年，我只卖重疾、医疗、意外、定期寿险四种，而且医疗就卖百万医疗，不卖高端医疗。这几种产品越卖越熟练，越熟练越爱卖。就忽略了年金险，增额终身寿险等一样对客户非常有意义的险种。如果刚开始就把这些考虑进去，先不说自己业绩会更好，至少能让很多客户的方案更加完整。所以，我建议新人不要忽略任何一个险种，不仅针对年金、增额终身寿，还包括团体险、财产险等。
第十章工艺管理
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-2所示。表2-2工具的基本属性联动工具企业文化宣言、企业培训、企业文化故事集、企业行为手册等适用范围领导通过正式或非正式的场合，对直属员工言传身教适用于以直接监督和相互协调为主要协调方式的团队、组织分组主体与客体直属领导与下属（二）为什么要进行员工教育1.建立自愿自觉的人文氛围我理解的公司文化就是一个公司里形成的人文氛围，它不是靠公司制度来规定，而是由领导和员工自觉自愿创造的一种氛围。那么理想的公司文化氛围应该是什么样的？应该是每个人都积极主动地工作，同事之间平心静气地沟通工作，没有训斥，没有猜疑，员工之间具有良好的合作关系，每个人都站在公司的立场上考虑问题，积极主动地把自己的本职工作做好。经过13年的实践，基本上形成了我预想的公司文化氛围，因为良好的沟通加深了相互理解，比如，上司从来不对下属发火，也不会当面批评员工。但是，每个员工都能积极主动地工作，上级与下属之间关系融洽。公司有时候周五下班后在院子里举办烧烤活动，公司所有员工的家属甚至男女朋友都会来参加，部分离职的员工也会回来参加。2.良好的沟通、协调关系通过对员工教育方面的努力，公司就像一个大家庭，领导与员工之间、员工与员工之间、各个部门之间沟通顺畅、合作愉快，不会发生推卸责任、互相扯皮的情况，工作效率处于最佳状态。比如，公司每个月都有两三次从日本进口上万公斤的货物，由于北京限行，每次大卡车都会在晚上十一点以后到达公司。遇到这种情况，只要负责外贸的小伙子打声招呼，公司的大部分员工就会留下来搬运货物，经常搬到深夜一两点，第二天照常上班。每天下午一点到三点是发货时间，只要物流部门的小伙子（没有任何头衔）发一封邮件，无论哪个部门，不论硕士还是博士，大家都会帮忙打包。（三）员工教育基于什么原理1.借鉴日本企业管理假设企业文化实践最早源于日本，理论成于美国。中日同属东方文化体系，有共通之处。本方法以日本企业的管理经验为基础，把老板的企业发展愿望与员工自身的长远利益紧密地结合在一起，形成了所有人自发自愿地为公司发展共同努力的企业文化，这也是日本员工敬业的基础。国内大部分公司崇尚美式管理，通过绩效考核优胜劣汰，希望更多的有狼性的员工带领公司创造出好的业绩。在这种文化氛围里，有能力的员工可能主动跳槽，没有能力的员工随时会被开除，形成了和日本企业不同的文化。孰优孰劣，不能简单地判定，我通过在中国长期的企业运营和实践，探索如何把日本企业文化与中国的现实氛围相结合，建设一种符合国内实际情况又符合日本企业发展需要的企业文化。2.好公司离不开好员工良好的公司文化的建设离不开优秀的员工，那么把刚出校门的大学毕业生培养成优秀的人才就是我的任务。所以，公司文化建设离不开员工教育。在新员工上班的第一天我会花费大约一个小时的时间，把自己多年来在企业工作的体会，就是在职场上应该具有什么样的心态与行为传授给新入职的员工，这就叫作员工教育。通过长期实践，顺利形成了预想的公司文化氛围。从来不对下属发火，也不当面批评员工，但是每个员工都主动地工作，上级与下属之间关系融洽。3.本质是思想灌输通过新成员学习组织团体的价值体系、规范及行为模式，达成社会化。通过非正式的社会活动，运用这种方式可以对成员进行潜移默化的影响。管理者作为组织意识形态的捍卫者，对员工进行教育，通过这种方式，组织成员可以更好地融入组织，确保做出符合需要的行为。
一、保险外的金融知识
我刚开始从业的时候，就告诉自己不仅仅要懂保险，也要懂其他金融相关知识，因为我当时就想，现在服务的客户可能只有保险需求，但未来可能也会有其他金融产品的需求，未来如果中国的金融业发达了，我不仅仅可以成为保险规划师，还能成为全金融的规划师。所以，我学了金融理财师（AFP），当时并不知道学了这些对保险从业有这么大的帮助，但学习后发现，AFP课程里的投资基础（包含债券市场投资、股票市场投资、期权、外汇、贵金属、基金、理财产品投资等），是我们老百姓都会接触到的，也是展业过程中都能聊到的，这些与保险相同点就是都属于金融工具，我们可以用这些来完善我们的家庭资产配置或者有助于我们对家庭资产的分析。AFP课程中还有一个很好的知识点就是家庭财务报表的编制及财务诊断，包括居住规划及子女教育规划、退休规划。当时学的时候很痛苦，因为很多公式，很多数字，但学完后发现就是因为这些数字，这些公式，让我加强了对金融领域理性一面的认识。保险虽然需要温暖且感性的一面，但也非常需要专业且理性的一面，所以很有必要系统的学习这些知识，虽然不能比相关从业者学的更专业，但一定要比“简单了解”更深入。当然，我写这个并不是让大家都花钱去报考这个证书，而是希望大家多关注一下非保险金融的学习，其实最后发现这个证书不重要，重要的是我们学到了相关的知识，更重要的是知道如何把这些知识与我们的工作联系起来。
9.​ 口腔溃疡顾客问诊及联合用药、推荐话术
迭香是X药店的店员，这天一大早，一位女士进店说道：“痛死我了，口腔溃疡又发了，帮我拿个贴的。”迭香一听，回道：“那你这是经常发吗？”“是的，也没有什么办法？”迭香一边带顾客到口腔用药区域，一边说：“是的，口腔溃疡确实比较顽固，但是，还是有办法防治的，您先看贴的药吧。”在与顾客交流后，迭香推荐成功了蜂胶口腔膜，之后又建议顾客拿一个漱口水和一个散剂，在收银台的时候，还推荐成功了一支天然B族泡腾片，虽然，这一单不到一百元，但是，也是非常不错的。在迭香的这笔单中，成交的关键在于说清楚每一个产品的卖点，也就是说，这么多产品，为什么同时要用，他们有什么区别？用的时候又该注意些什么等等。看似一笔成交了，其实，这背后需要花许多功夫，因为，只有在顾客与我们交流中，对我们所传达的信息是认可的，才会“言听计从”。而这里面，问诊的过程就非常关键，虽然，口腔溃疡是一个大众所熟知的疾病，但是会不会问，怎么问都可以看出店员的水平，因为问的内容不同，直接会影响顾客最后买什么，买多少。一、以前发过吗？您这次发作有几天了？口腔溃疡的特点是反复发作，所以，我们要问一下顾客以前是否发过。另外，我们在销售前，还要了解顾客目前的状态，如果顾客已经有几天了，有可能已经用药了，只是来再买点，此时，我们交流的重点会不同，如果是刚发，那么，关联产品品种成交率就更高，如果顾客之前已经在其他地方买过药了，那么，成交的品种可能就会有限，不过，这也可看具体情况。二、疼得厉害吗？还有什么不舒服?痛是口腔溃疡的一个最主要诉求，会影响说话、进食等，患者希望快速解除这一不适，因此，疼的轻重，将决定顾客对用药的“听从”程度，或是导购过程中与我们的配合程度。此外，痛的轻重不同，还可以侧面反映顾客的症状轻重，一般来说，口腔溃疡常见的是轻型，好发于角化程度差的黏膜，如唇、颊黏膜。以“红、黄、凹、痛”为特点，一般持续1-2周。不仅影响日常生活，也会影响心情，但是，这又不是一个“大病”，所以，多数顾客会到药店寻求帮助。三、您家里其他人有这种情况吗？口腔溃疡具有一定的遗传倾向，这一问话，是想了解顾客是否有遗传史，虽然只是一句简单的问询，但是能够体现出药店人的专业能力，在顾客心中的地位也会不一样。四、还有其他健康问题吗？因为口腔溃疡常跟消化系统疾病如胃溃疡、十二指肠溃疡、溃疡性结肠炎等密切相关，所以，我们可以了解一下，以便进一步帮助顾客。但是，在药店上班的时候，我们不太方便直接问顾客：“您还有其他病吗？”这样会让顾客心里面不舒服，毕竟我们不是在医院，医生那样问似乎可以理直气壮。问清楚了之后，我们提供用药咨询与建议：一、局部对症药膜这是治疗口腔溃疡最常用的对症药物，一般是加入金霉素、氯已定、表面麻醉剂及皮质激素等制成，有保护溃疡面、减轻疼痛、延长药物作用效果。现在也有天然蜂胶产品，安全有效，也是一个不错的选择。二、局部用含漱液3%复方硼砂溶液，0.02%氯已定溶液等，可以起到消炎、防止继发感染等作用。三、局部用含片与散剂等如西地碘片，起到抗菌、收敛和消肿止血作用，而散剂多以清热解毒、消肿止痛为主，如西瓜霜等。少数疼痛难忍的患者也可以用苯佐卡因凝胶、利多卡因凝胶等，有迅速麻醉止痛的作用，但是要注意防止成瘾。四、全身治疗药物一般来说，我们在药店常会建议的是谷维素、安神类中成药等，以稳定患者情绪，减少失眠等，另外，缺乏维生素也会容易导致口腔溃疡，所以，我们在门店常关联的就是多种维生素类产品。口服的中成药中，以清热解毒类产品为主，不过，也要根据顾客具体情况选择。我们来看一下，推荐时，怎样成交。1、“您疼的很厉害，可以用这个贴膜，它可以帮您迅速缓解疼痛，同时这个贴膜也很安全，用的时候，吃饭、说话都不影响。另外您可以配上含漱液，因为含漱液可以帮助您消炎，防止继发感染，这两个产品作用是不一样的。”2、“缺乏B族的人容易导致口腔溃疡，所以建议您带点天然的B族维生素，每天只需要服用一片，也有这种泡腾片，直接泡在水里就可以喝，口感也很好，正好现在有活动……”3、“您也可以带点安神类的中成药，这样可以让您晚上睡得更安稳一些，也可以减少对自己的影响。”4、“这个中成药的含片可以起到抗菌、收敛和消肿止血的作用的，不少顾客用下来效果也是不错的。”另外，从生活饮食、运动等角度，我们也可以给顾客专业关怀与建议。一个常见的口腔溃疡用药问题，但是在道考题面前，并不是每个药店人都能过关的，顾客常会拒绝我们的好意，说“有一个产品就够了”，此时，对不同产品作用的解析与价值告知就很关键，而且需要在短时间内构建出顾客愿意听的氛围来，沟通技巧又是一门活，所以，要想在药店做好，处处要用心才是。
一、巴勒斯坦问题的内涵
阿以冲突的关键问题是巴勒斯坦问题，后者涉及的具体问题包括如下方面：（1）边界和领土问题。以色列在历次中东战争中夺取了原属拟议中的阿拉伯国的大片领土，安理会242号决议要求“以色列军队撤离其于最近冲突中所占领的领土”。这一问题将决定未来巴勒斯坦国家的范围。（2）难民问题。难民指在联合国巴勒斯坦难民救济和工程处登记的难民。人数总计达1364298人。联大1948年12月11日的决议确认了巴难民返回家园的权利。以色列拒绝大多数难民回归，主张他们在阿拉伯邻国“就地安置”。（3）定居点问题。1968年以后，以色列开始在被占领土修建犹太人定居点。起初的目的是便于防御，但以后则成为极端民族主义者为建立“大以色列”而对土地实行“有效占领”、政府容纳不断到来的移民的手段。以方统计的定居者人口为14－20万（不包括东耶路撒冷），巴方包括东耶路撒冷的统计人口是349,327人。定居点是一个十分棘手的问题。（4）水资源问题。在淡水占有和消耗上，以色列在数量和质量上都远远高于巴勒斯坦地区。以色列占有和消耗了全部水资源的80％，巴勒斯坦自治区仅占20％。（5）耶路撒冷问题。1980年，以色列议会通过法案宣布耶路撒冷为其不可分割的永久首都，国际社会对此不予承认。巴勒斯坦要求建立一个以耶路撒冷为首都的巴勒斯坦国家。　　　　至于阿以冲突，还涉及到阿拉伯前线国家（埃及、叙利亚、黎巴嫩和约旦）和交战国（伊拉克）与以色列的缔和、外交承认、通航、通商、边界和领土问题（西奈半岛、戈兰高地和约旦河西岸）等，以至整个阿拉伯世界与以色列的外交承认和通商问题。而且耶路撒冷问题也牵涉到阿拉伯世界和伊斯兰世界。十月战争促使美国反思其中东政策，它感到推动阿以和平才能将苏联排斥出阿拉伯世界，促成阿拉伯激进国家改变其内外政策，从而符合自身的根本利益。经受了长年战争的阿拉伯国家、巴解和以色列也感到了寻求政治解决的必要性。由此，政治解决阿以冲突的中东和平进程开始了。114迄今为止，这一进程大体上可以分为以下三个阶段。
八、督导的协调技能
督导的协调能力是做好工作的核心关键，由于督导的角色，很多事情是纷繁复杂的，需要协调各个方面的关系，因此督导必须锻炼出综合素质，才能在工作中游刃有余。【案例】西安民生店店长刘红上任没几天，就得罪了商场的领班，弄得领班天天给店铺穿小鞋，店员不是受批评就是被罚，纷纷要求换店或离职……老板：民生店状况不佳，你去看看？督导：这店长也真是昏了头了，不知道在人家地盘做事情吗？忍着点啊！给我找麻烦！1．如何处理店长与商场的矛盾（1）明晰立场：首先我们在处理前要明晰，商场人员的立场跟我们不同，而且大家有一种争夺关系，比如文化的争夺。本身员工不属于商场，属于品牌公司，但是商场为了统一管理，他们就觉得你们在我的地盘上面，就应该按照我的规则来，听我的，认同我，而不是品牌公司的，这就是最大的矛盾。商场的立场：​ 听我指挥：商场人员多数有这样的想法，就是听我指挥，特别是新官上任三把火，总要显显威风的。​ 统一步调：商场的确是要有统一的规范，才能称之为商场的，这一点无可厚非，也值得尊重，所以这一点品牌公司应该给予配合，对自己品牌的发展也有好处。​ 资源配置：商场总有些资源是可以灵活处理的，给谁都行，最后就是看谁顺眼，不花钱也能闹到资源，这或许就是我们需要处理商场关系的重点所在吧！​ 礼尚往来：有句话叫：“人在矮檐下不得不低头”，在人家的一亩三分地上做事情，你不老实当然没有好处了，所以有时候就要“礼尚往来”，吃拿卡要的现象虽然是个别人的个别行为，但是你一定会遇到，还是提前认知，早早预防的好啊！店长的立场：​ 品牌公司的利益：很多品牌公司有自己的规定，跟商场不符合时，店长们还是倾向于执行品牌公司的规定，实在不行再执行商场的规定，优先次序不同，导致了矛盾冲突的产生。​ 员工利益：有时候店长吵架不是为了自己，是因为员工犯了小错误，就被从重处罚，或是根本就是找茬处罚，你说气人不气人呢？​ 业绩压力：公司业绩压力很大的时候，店长的管理能力和情绪都会失调，最后导致不好的行为，从而与商场产生冲突。（2）处理步骤​ 诚意道歉：无论谁对谁错，都是我们的错，如果商场没有错，也是我们不小心让商场犯错。你在人家哪里，人家店大欺客，你能怎么样呢？所以诚意道歉，让商场管理人员有面子，有范才是重要的。​ 充分沟通：店长的身份跟商场其实是不对等的，只有经理和督导能够对接。当然好的店长能够做到更好的交流，但从角色上看，还是欠缺，有时候也就是一个传话的。与其传话，还不如就自己去好好充分沟通，让彼此了解更加深入，当上层关系打好，下层关系就会自动改善了。​ 主动改善：就问题点主动改善，并且做好信息反馈，让大家都明了。其实商场过度为难你也是跟自己过不去，毕竟大家是一个利益共同体。（3）处理要点​ 底线原则：守住底线，毕竟商场是靠我们才能有收入的，如果真的搞到撤场的地步，对谁都没有好处。​ 沟通话术：“领班你好，您看我们店长还是很尽心竭力做事情的，只是对商场的规矩不太懂，所以造成误会，也是我没有教好，您多原谅。”“领班你好，您说的没有错（无论说啥都是没有错），只是我们店长理解的可能不一样，站在我们的角度也能够理解，毕竟只有我们销售得好，商场才有更多的收入。我们是一体的，所以大家还是不要为了这些小误会影响后期的销售活动。我也会让店长多学习，快速成长的。”​ 小恩小惠：送点自己品牌的小礼品吧，毕竟“礼尚往来”还是很重要的。2．如何处理店长与店长的矛盾百联店长和世贸店店长经常为了抢货源闹矛盾，最后到达剑拔弩张的程度，公司规定各店铺库存共享，顾客愿意等待，可以从有货的店铺调货，而这两位店长经常以自己店铺“卖得好”为由拒绝调配，让公司损失了业绩和口碑……（1）矛盾焦点分析店长之间的矛盾到底出在哪里呢？分析起来大致有以下两个方面原因。个性原因：​ 维护利益：我的地盘我做主，我的兄弟我维护，这样才能得到大家的拥护，所以必须跟别人斗争才行。不然兄弟们吃什么，喝什么呢？​ 争强好胜：争强好胜的人往往会和别人产生冲突，也容易得罪人，所以也会成为自己惹祸的根苗。​ 恶意打击：老子就是看你不顺眼，就是要跟你对着干，就是要在你背后使绊子，你说你能怎么地吧！不乏其人。资源原因：​ 货品资源：公司里面好卖的产品各个店铺都好卖，所以货品的争夺是最前端的。有很多店铺甚至会恶意压货，出货速度却会特别慢，而有的店铺出货速度特别快，谁都不愿意自己的产品被别人拿走，毕竟这些可能卖掉一双就是一双，后面没有了。​ 促销资源：促销品的资源也是有限的，也会成为大家争夺的焦点。这个不仅体现在各个店铺中，更加体现在各个导购身上中，所以也是一个根源。​ 客户资源：客户在A店有买东西，在B店也消费，而且都是公司的VIP，你说到底算谁的？谁抢到了算谁的，看谁能有本事让他到你们店铺去，这就需要争夺。​ 薪酬政策：各个公司的薪酬政策、考核机制不一致，也会导致各个店铺的考核不一致。大家业绩目标不一样，所以争夺的力度也不一样。（2）处理步骤​ 强调规则：无论发生什么事情，第一步先强调规则，要摆事实讲道理，这样才能行，不然后期的协调无的放矢，给人一种无力感。​ 协调资源：店长争夺的多数是争夺资源，即便是有恶意的抱负，也要以资源的形式来呈现，所以协调资源才是关键。​ 令行禁止：处理完后，一定要令行禁止，今后不准发生类似情况，不然自己成为救火队长，天天处理这类事情。（3）处理要点​ 一是自己不偏不倚：作为督导要每天平衡好，能做到这一点肯定不容易，但是这是我们的一个高级追求。事情既然发生，就总有平衡点，从单一事情上看没有，从长远来看有。我们要有经营思维，平衡好各个方面的矛盾。使自己的能力不断提升。​ 二是找准矛盾原因：前面我们分析过很多原因，但是真正的原因往往隐藏得很好，所以我们要好好甄别，让原因浮现出来，让事情真相大白，让店长陷入自责的境地。因为既然能争吵起来，就是双方都有得理不饶人的地方，一旦自己意识到自己的过错，就很容易化解矛盾。​ 三是做到一事一断：做事情不要牵连过多的感情和事件，以往的过去了就过去了，今天的事情就今天的事情来论断。所谓“清官难断家务事”，是因为家务事牵连很多年的事情，不是一个单一事件，就很难分清楚，也很难断清楚。在解决店长之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为督导，只有公正，才能减少矛盾。3．如何处理店长与店员的矛盾（1）矛盾焦点店长诉求：​ 店员听话：每个当领导的都希望自己的属下很听话，店长对店员当然也不例外。​ 不用操心：最好你们自己成长，我不用管、不操心，不发生任何事情。​ 主动学习：主动学习自己不会的东西，不懂就问，而不是我去一点点教你。​ 个性趋同：个性最好跟我差不多，这样才可以沟通更加顺畅。员工诉求：​ 让我信服：员工觉得你不能让我服气，没有让我佩服的地方，我为什么要听你的，你有什么本事。​ 给我加薪：除非你能给我提工资，让我得到实惠。​ 你教会我：你不教我，我怎么会？不是我不学，而是公司没有教，店长没有教，所以我不会是正常的。​ 展现自我：从小到达就是这个样子，改不了了，上班就是要快乐开心，那么多的规范、条条框框怎么能做好事情。（2）协调步骤​ 双方谈心：对于店长和店员之间的矛盾，我们要找双方谈心，从心灵开始疏导，或是指导店长找员工谈心，都是很好的方法。谈心的时候注意自己的立场，自己是一个调停人的角色​ 找到核心：作为调停人，摆事实讲道理是一定的，但是要把握好矛盾的关键。核心的矛盾到底在哪里，是可以调和的还是不可以调和的，如何能够让双方的关系更进一步。​ 设置场景：当两方的人都谈过后，矛盾也基本了解了，那么可以设置场景，是在店里还是在公司，或是在咖啡厅等非办公场所，把两个人叫到一起化解矛盾。​ 化解矛盾：矛盾的类型很多，大部分是情绪化和误会，想要解开并不难。如果是价值观的、深层次的不认同，那就是不可调和的矛盾了，我想也没有必要强求，可以采取调整岗位的方式解决。矛盾的化解不能只考口头的调停，通过行动化解也是一条有效的路径。​ 利益绑定：可以设置一个利益绑定，比如两个人达成一致的共识，如果在两周之内再犯，两个人同时处罚，或是两人达成一个共同的目标后可以获得一笔奖励，都是很好的利益绑定的方法。（3）协调要点​ 心态认知。不期望一定重归于好，有些矛盾是不可调和的，表面上过得去，也算是一种调和的成果。有人说：“这叫什么说法，就是要调和到彻底解决啊！”。我们现实一点，没有这样的事情，能够大部分调和成功就不错了，所以不要以为只调和了表面就是失败，其实也是一种成功。通过时间，他们会自己磨合到最佳状态。​ 拓展店长。调和的关键一定是以店长为主，化解矛盾就是化解店长的心态，拓宽店长的格局，因为领导者是要有胸怀的，没有胸怀，当不了领导。有句话叫作“你能包容多少人就能领导多少人”，所以这里的店长就是关键人，而不是说店员要听店长的话。店长自己没有威望，谁也拯救不了一个颓废的领导。​ 疏导店员。店员要理顺，要讲道理，要疏通，要给予尊重和理解，同时告诉他们，工作不是过家家，玩游戏，耍脾气，要认知到“合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼”，出来工作就是磨炼来了，所以太多的个性是不对的，起码不能在工作时间要求个性。​ 团队合作。俗语有云：“家和万事兴”，店铺也一样。大家一个团队，是一个大家庭，只有大家同心协力才能够有好业绩。店长张洋对富二代店员刘倩的行为十分不满，心想每天开辆宝马来上班“卖皮鞋”，有病吧，一身名牌，穿工服还嫌质量不好。店员刘倩觉得店长太拿鸡毛当令箭了，自己一个月赚的还不够买一个包，管那么多干吗呢？最后弄得店里分几派，乌烟瘴气。案例中的问题主要是价值观的不同，从理论上讲，刘倩开什么车上班谁也管不着，可是影响到工作就不好了，个人行为还是要按照公司的规矩来的。所以调和的关键点有两个，一个是刘倩的职业化行为，另一个是店长的管理格局。4．如何接待厂家来人考察品牌厂家来区域考察是常有的事情，不同的人来有不同的目的，不同的目的有不同的接待方法。有人认为厂家接待是好事情，有人认为是坏事情，我想这主要是看会不会接待的原因。（1）双方立场考察目的：​ 考察市场：这个目的是任何一个人来都会要看的。市场的概念太大，无所不包，不同的人来考察的市场侧面不同，但是同属于市场。而这里可以简单归类为各种数字、销售数据、货品数据、人员数据，这些数字如果都很好看，那么说明你的市场已经很牛了。​ 考察潜力：这个潜力是综合的潜力，包括市场的潜力、市场份额的提升空间、销量的提升空间，还有是公司的发展潜力。是老气横秋、死气沉沉的一群人，还是朝气蓬勃拓展市场的一群人，还是灰心丧气对未来没有任何希望的一群人，这些都是考察人员可以直接看到的事实。​ 考察管理：到终端上走一走，到公司转一转，将后台数据看一看，就完全可以锁定一家公司的管理水准，是夫妻老婆店的经营思维，还是公司化运作干事业的思维。从前台到货品到经理等，一看便知。​ 考察终端：作为店面经营为主的公司，终端是不可不看的，到了终端，很多问题一目了然。终端是最藏不住东西的地方，经营、管理、销售、服务全都能看出来。​ 考察一切：这就要看你给他们看什么了，反正他们来一趟不容易，能多看就会多看的，所以无论是你暴露的弱点还是显露的优点他们都会一窝端的。接待目的：​ 彰显优势：应对品牌厂家的考察，我们要做的就是彰显优势，各个方面的优势。从总终端的陈列到人员的服务、后台的管理，都要展现最优秀的一面。​ 转换劣势：一个运营公司始终有不足之处，我们要转化，把劣势变成成长的点、努力的方向，这样才能完美，不是回避劣势。​ 争取资源：正因为有不足、有劣势才需要厂家的支持，借助厂家考察和对区域的了解，尽量争取些资源，为自己的发展铺平道路。借助品牌的力量发展自己的市场。（2）接待步骤​ 接待准备：在厂家人还没有到来之前就要准备好，跟终端和后勤的人员打好招呼，让大家拿出最好的状态，应对品牌总部领导的考察。​ 服务接待：根据情况，提前安排好厂商领导的住宿，而且询问其合适的住宿要求，因为来人不同，报销级别不同。假如只有200元的报销额度你订300元的，他自己不好意思说，还要自己掏腰包，肯定不好。所以要询问是公司附近干净整洁一点的酒店还是市中心出入方便、设施齐全一点的酒店合适，这样给领导选择的权力，又不失领导的面子。根据领导带的东西多少和时间而定是先去走市场，还是先到酒店休息一会，或是先吃饭……​ 探明来意：厂商人员来的意图都是不一样的，真实的意图需要在过程中不断探寻才能得知。比如是针对区域市场的潜力来考察的，还是针对服务或是市场价格管控来考察的，这些都是要关注的。根据厂商人员关注的点不同，安排不同的考察线路。​ 巡店安排：巡店主要是巡大商场的优质店铺，无论有没有我们品牌的店铺，都是可以去巡查的。重点销量的店铺是一定会去的，其他销量差不多的店铺就看情况而定了。​ 虚心请教：无论什么人来，我们都要虚心请教，为什么呢？因为人都有虚荣心，你请教他，他不会为难你，反而会帮助你，何乐而不为呢？何况总不来的人，内心总有一种钦差大臣的感觉，你不让他好好发挥他的评判公断能力，不是破坏了他的心情，反而不好办事情。​ 争取资源：说一千道一万，都是浮云，真正的博弈就是要争取点资源，自己在区域市场上打拼，为总公司赚取了很多品牌口碑，也投入了很多广告资源，难道厂家不给点支持吗？应该给支持的，但是要讲究方法。单刀直入法：“领导您看，我们这里市场潜力很大，竞争对手市场扩张很厉害，我们要想跟他们抗衡，占领这块市场，还是需要总部的大力支持啊。现在某某某商场的广告位我们正在谈，一定拿到最低的优惠，但是即便最低也需要厂家的支持，我们才能做下来，到时候还需要您多多关照啊！”修桥铺路法：就是在领导来的时候设计好线路，在领导的必经之路进行广告位的铺设，提前打好，展现强大的品牌效应，然后再跟领导说：“你看这些位置都花费不少啊，希望总部多给支持啊！”会哭有奶法：人家说会哭的孩子有奶吃，不得不说这是一个真理，所以怎么苦、怎么穷、怎么困难怎么来，让总部给予支持。当然这个前期是你要表现的很上进，就差总部这点资源了，不然没有人理你，你自己自生自灭吧！​ 礼尚往来：人情还是要有的，东西大小、多少是一份心意，对不对呢？当地的特产，特色带一点回去，很有面子的事情。当然要根据人物的大小，争取到资源的大小来定。（3）接待要点​ 欢迎要点：不要太卑躬屈膝，也不要毫不理会，一般的话术是“非常欢迎您来指导工作，看看我们这里有哪些需要改进的地方？我们要快速跟上总部的步伐啊！”​ 争取要点：“如果总部能支持一些资源，我们有信心在今年拿下市场占有率第一名的桂冠，成为当地品牌影响力第一名”“您看我们这里广宣工作投入就是跟第一名对着干的，宣传投入非常大啊。总公司如果再能给我们加一把力，我们就是当之无愧的老大。”​ 服务要点：吃点当地特色小吃，品牌菜肴是必不可少的，选择当地的特色餐厅。之前询问一下领导，喜欢哪里菜品，有没有特别想吃的，或是忌口什么的，细节体现我们无微不至的关怀。​ 礼品要点：中国古语拿人家的手段，吃人家嘴短，好听点叫礼尚往来，不好听就是赤裸裸的贿赂。大可不必，不办事情也要有人情在，生意不是一天做成的，留个念想好相见。
4.3 怎样把你头脑中的产品生产出来
好产品不仅是设计出来的，而且是生产制造出来的。产品设计得再好，如果生产不出来，也无法满足顾客的需求。只有制造出符合设计要求的高品质产品，产品才能畅销。对创业者来说，他们面临这些选择：自己生产还是外包生产？按需定制还是标准化生产？此外，还要搞好供应链管理、高产出管理及质量管理。自行生产还是战略性外包对于创业者、创富者来说，如果是自己的专利或专有技术，而且要防止技术外泄，那就自己生产产品。如果自己有很好的生产条件，有厂房、有设备，而且自己生产成本也比较低，就要自己生产产品。如果你所在的行业还不够成熟、市场发育不健全，你也可以自己生产产品，因为外包出去问题比较多，甚至生产承接方可能会以此威胁你，企业协调和控制生产商较难。如果你所在城市因为属地化管理要求不能外包业务，比如，在立体车库行业做维修改造，上海就有属地化要求，所以你不能外包业务。不过，外包生产在发达国家作为轻资产经营模式备受推崇，许多著名公司如苹果、耐克、阿迪达斯、LV、乔治·阿玛尼都采用战略性外包方式，而且这种外包方式特别适合有好的产品设想但没有生产能力的创业者、创富者。在产品设计与生产过程中，并非所有工作都要企业亲力亲为。如果企业在资本、技术、厂房、设备等要素方面不具备相应能力，完全可以把相关业务外包出去，集中资源做自己擅长的事情。自从中华轿车由意大利设计师设计之后，国外一些汽车设计公司都到中国参加车展寻求设计订单。（一）外包的理由增强核心竞争力。 河南安阳机床集团通过增资扩股，减少前期投资，减少生产环节，加强技术开发队伍，扩大营销队伍，提高关键部件生产能力和产品组装能力，将锻造、一般机加工、钣金和其余近300种中小铸件外包，大大减少了流动资金量。仅半年多时间，机床成本每吨降低600元，节约固定资产投入和流动资金投入1.2亿元，产量较上一年度同期增长了41.3%，工业总产值同比增长了65.1%，销量同比增长了78.7%，工业增加值提高了63.7%。 外包不擅长的业务。 成都颠峰软件集团是一家软件服务整合商，它集成各种服务软件，为需要服务的企业和个人提供后台支持。例如，它提供的“感知健康舱”，让顾客站到舱里就能体检，查血压、查血糖，甚至还能排查早期癌变……“感知健康舱”的软件是颠峰软件自己研制的，而硬件则是由生产单位生产的。如集成电路设计的测试，程序麻烦、费用高昂，巅峰软件将日本NEC公司的“集成电路优化测试系统”整合到自己平台上为需要测试的顾客提供服务。 解决短期难题。专营贺卡的好马克公司，每年第四季度订购电话占全年销量的50%，它把呼叫中心外包给一家传呼公司，不再雇佣季节性员工，每年节约工资成本100万元。降低成本。 国内一些著名企业诸如中国电信、中国联通、宝洁、美宝莲、东方有线、波司登，将自己的电话营销和顾客服务业务委托给易方呼叫中心。易方先后辅助多个知名企业开展展会的邀约工作，圆满地完成了电子、家电等多个行业近十个博览会的邀请工作，得到了顾客的一致认可。 独立发展新的业务。 壳牌公司意识到在世界信息管理领域，每年的花费达10亿美元，因此它创建了一个外包服务公司，将自己的非核心业务分离出来，也为其他公司提供多种服务，如设备管理、会计、信心管理、数据处理、平台、网络、应用支持、应用开发和采购。当它意识到设备管理不是它的强项业务时，它又分流出一个附属公司，和另一家设备管理公司合资建立。（二）可以外包的业务外包支持性业务。 翰威特公司管理着南方公司人力资源方面的所有业务。南方公司是美国最大的电器生产商，有32000名员工，有大量的工资、福利和健康方面的资料。翰威特公司能够为南方公司提供比外包前更好的服务，包括允许员工参与各种人力资源计划，了解自己的福利待遇方面的信息。 外包服务性业务。 欧美人支付服务消费或商品购物账单时，除了用信用卡就是用支票，但是收取支票很麻烦，于是出现了专门为其他公司收取支票业务的公司。美国有十多家较大的收取支票的专业公司。 外包低价值业务。如果一项业务占总价值的比例很小，而且没有竞争优势，企业就可以考虑外包。例如，东软是生产数字医疗设备的企业，它采取“两头在内、中间在外”的虚拟制造方式，把研发、设计和组装、调试、营销抓在自己手里，而数字医疗设备的零部件制造则由其他企业完成。按需定制还是标准化生产有些产品本来就有个性化的特质，只有按照顾客个人的需求设计生产，才能满足顾客的需求。例如，高端定制时装、高端珠宝、高档皮包等。有些产品需要在特殊的地理条件下建造和消费。例如，房地产规划设计、立体车库的设计与建造等，都需要根据顾客的项目条件设计和建造。为企业、政府和社团提供服务的产品，如由IT技术支撑的信息管理系统、人力资源管理系统、生产制造管理系统、财务管理系统等，是需要根据顾客的特异化需求提供服务的，换句话说，也就是需要按需定制。生产不过是价值创造的一个环节。让顾客参与生产，让生产人员走到顾客中去，建立迅速响应顾客需求的生产制造部门，按照顾客需求的价值和数量生产产品，这是按需定制的基本含义。随着按需定制日益深入人心，生产制造逐渐变得可定制化、个性化、大规模化。l定制化：产品的价值设计由顾客决定，或者说由顾客决定产品具有什么功能。例如，在某些高端酒店，枕头有许多种，玉石枕头、荞麦枕头、玫瑰花香枕头、催眠枕头、能发出音乐的枕头，旅客可以根据自己的情况选择。l个性化：根据顾客的个人需要和特点，提供个性化的产品和服务。例如，保险公司正在将人寿保险、养老保险、财产保险等模块化，让保险代理或销售人员按顾客的需求组合保险，即从标准化产品向柔性、可剪裁的产品和微小的细分市场转变。l大规模化：大批量的产品都是根据顾客的个性化定制生产的。有以下五种实现方式。（1）围绕标准化产品与服务，在销售与交付环节，根据顾客需求定制服务。某公司根据顾客需要，收集相关新闻，组成一份定制化的日报《领先》，以发送电子邮件的方式发送给顾客。（2）在产品开发环节根据顾客需求，创建可定制的产品与服务。如吉列公司推出的传感器剃须刀，顾客可“按照自己的面部轮廓自动调节”。（3）在交货点定制顾客需要的产品。如在T恤衫销售点，在T恤衫上印上顾客需要的文字、照片或刺绣；移动式修车服务；保险公司的24小时全天候自动索赔管理系统。（4）提高整个价值链的快速反应能力，“在合适的地点、合适的时间，用合适的价格、提供合适的产品”。如美国定制裁剪技术公司，通过每个零售商用电位计技术测量每个人的身材，然后将数据传给工厂，激光系统按照数据剪裁出式样，然后缝制成衣交给顾客。（5）构件模块化定制最终产品和服务，也就是生产出通用化的零部件，根据需要任意组合成个性化的产品。按需定制是以业务流程的灵活性和快速反应为保障实现产品的多样化。它要求重组人员、过程、事业部与技术部，以便根据顾客的时间要求提供顾客需要的产品。丰田的整个流程：从顾客在家中或销售商处会同销售人员，利用CAD系统亲自设计自己定制的汽车，到订货处理、生产计划、制造、检验和交付使用，只需要5天时间。当然，也有许多产品是标准化、少品种、大批量生产的，特别是面对大众顾客的消费品和具有长期稳定性、对市场变化反映较慢、生命周期较长、面对大批厂家的投入品，少品种、大批量仍然是降低成本、提高规模效益的生产方式。 富士康作为全球最大的代工企业之一，充分体会到大规模生产的好处。富士康员工上百万，2010年营业额66.26亿美元。但由于成本及员工工资上涨，净亏损达2.183亿美元。为此，富士康主席郭台铭并不想抛弃大规模生产模式，并在2011年宣布未来三年内将新增机器人100万台。 供应链管理生产的前提条件是低成本、高质量地持续供应产品，丰田公司的成功很大程度上来源于供应链管理。这种管理方法，要求企业从价值创造系统的整体考虑问题：不仅要考虑采购品的价格，还要考察其质量；不仅要考虑采购的机动性和速度，还要考虑采购的成本；不仅要考虑其质量，还要考虑供应商的知识水平及创新能力。提高对市场的响应速度。本田公司建立的“市场导向制造系统”，促使供应链中的每一个参与者，从公司总部、装配厂到分销商，为加速相关业务流程的运作共同努力。通过供应链的网络化，1300多家分销商可以查看本田公司每月向他们提供的订购建议。实施集中采购和竞价从而降低成本。联想、华为等著名企业，利用国际著名供应链管理平台FreeMarkets，采用集中采购和参与网上竞价的方式，使采购成本降低10%~20%。相对聚焦供应商，保证供应品质量和降低成本。供应商既不能太多也不能太少。供应商太多了，质量很难得到保障，采购成本也高；供应商太少了，供应商就会限制下游生产商。维护与供应商的关系。尽量与供应商保持密切的联系，让其了解市场营销计划，有问题就通知他们。可以将供应商企业的操作系统与你的企业联网，当顾客下了订单之后，供应商就能从网络上知道需要哪些零件，并实时送到生产线上。高产出管理在有了订单和供应品之后开始生产产品，你要面临如何实现高产出的问题，也就是如何按时、按质、按量完成生产任务。从价值创造的角度看，除了解决各行各业差异化的生产技术及其设备管理问题外，你还要解决三个问题：生产流程、生产效能和生产效率。l生产流程。英特尔前首席执行官安迪•格鲁夫在《高产出管理》中指出，生产过程包括三个方面：制造过程、装配过程、测试或评估过程。在制造过程中，企业需要生产许多零部件，有的零部件的生产时间长，有的零部件的生产时间短。企业必须采取系统方法，将花费时间长的零部件生产，或足以影响整个流程的关键步骤找出来，想出解决办法，缩短关键步骤的时间，从而缩短整个流程的时间。然后，将各个零部件组装起来，构成一台机器。最后，企业进行测试或评估，做进一步改进。l生产效能。为了提高效能，你必须了解五个指标：当天预测销量、原料存货、设备运转状况、人力资源是否充裕、质量指标。指标应该是定量的，能够进行历史比较，也能够用于预测未来。这些指标可以作为工作目标、衡量管理的实际标准和比较成效的衡量标准。l生产效率。提高产出的方法有：加快工作进度、改变工作内容、简化或优化业务流程、实施自动化生产。但是，任何方法都需要人来掌握的，因此提高员工自身劳动效率是最基本的措施，只有这样才能保证在交货期生产出产品。
第三节产业互联网下的行业前景预测
阿基米德常说，给我一个支点我就能撬动地球，这也同样适用于中国SaaS的企业现状。产业链已经集聚了势能，当前疫情灰天鹅的不确定性影响依然在持续，资本的观望、厂商的举步维艰、用户企业的犹豫，都为破局提供了可能。
  
    
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