作为咨询师，分享他们快乐的同时，我一直在思考：A公司取得这么卓越的成绩，关键成功因素是什么呢？

是不是因为行业好？曾经有句话，在风口上猪也能飞起来。行业好，自然水涨船高获益。当初，A公司之所以选择这个产品，一个原因就是市场好，国内需求旺盛，有40%依赖进口。按经济学的知识，这叫供不应求。与之相反的是供过于求，这几年国内不少传统行业日子过的不好，原因是供过于求，所以国家天天嚷嚷要去产能。供不应求，意味着只要生产出合格品，销售不成问题。

但是这样的好行业，也不是所有人都挣到大钱了。当时有企业跟他们同期建设，设备比他们先进，但很久都无法开车生产。停工一天，就是设备折旧、员工工资以及市场机会的损失。还有其它一些企业，建厂更久，效益也不如他们。

另外，这两年有不少人都看到了这个产品，新建产能不少，既有老厂建新线，也有新进入的对手，市场竞争越来越激烈。

是不是工艺技术或者设备更先进呢？事实上生产工艺技术较为成熟。国内30年前就引进了一条线，过去技术保密，这几年已经慢慢公开。虽然各家在某些地方有自己独到之处，但是大的框架相差无几。

不过尽管工艺成熟，但是也不能保证一定出来合格品。化工品的工艺路线，我们简单理解就是中学的化学方程式，比如氢气加氧气生成水，这就是一个工艺路线。化学方程式在理论上行得通，但在大规模的生产中就不那么简单了。由于设备的影响，空气的湿度、温度等，甚至地形地貌，都会影响产品的生产制造，要么生产不出想要的产品，要么产品质量不合格。

是不是团队比别人的更好？公司地处三四线城市，行业属于危化品，公司也没啥名气，这些对于吸引人才本身不占优势；加上资金有限，也没有办法一下子招聘到大量的优秀人才。除少量中层干部采用有过管理经验的人员，其余全部采用校园招聘的刚毕业的大中院校应届毕业生。这些新毕业的学生缺乏经验、员工流动率不低、工资的平均水平并不高，总体情况也不占优势。

想来想去，我认为它的成功秘诀还是在于关键人才的引进、培养与激励。

首先是抓住了技术带头人的人选。在建厂初期，就考虑到，由于是新工厂，人工成本费用不能太高，但是在核心技术带头人的时间和代价不能省。早在项目筹备期时，就开始物色技术带头人。经过几方面的努力和对比，找到了业内的专家，事实证明这为公司后期发展打下坚实的基础。

设备安装后，预料的问题果然发生了。设备开不起来。专家领着带着几名技术和设备骨干，找问题解决问题。据员工们反馈：有些解决方法看上去很不起眼，也不需要多大的开销，有时就是变化一个弯头，或者加了一个小部件，就大大改善了工艺，提高了效率。这些问题的解决，如果不是行业专家，恐怕要花上很长时间、很多金钱也未必能如此如此妥善地解决掉；靠的是专业知识以及对工艺的了解，才能准确判断问题的症结，以及找到适合的解决方案。

靠着成熟经验的专家在现场蹲了快1-2个月。终于第一批合格产品出来了。之后不断的工艺改进、设备调整，质量越来越稳定、效率越来越高。同时不断地修订、执行操作规程。这也使得在去年的环保督查中，一次一次都合格过关。可以说，技术带头人在建厂初期启动设备生产合格品、不断技改提高效益上功不可没。

其次及时开展了关键人才的培养与激励。

如果说能开工只需要有技术专家带着几个骨干就可以实现，但是连续生产后，要保证持续安全生产、工艺操作不走样，仅仅靠一两个人就不够了。必须有一支核心技术骨干、生产骨干、安全管理的骨干组成的关键人才队伍才可以实现。

虽然，在开工前后，新毕业的学生送到相似的化工企业培训，但毕竟是设备不同，环境不同，现场不同，加上生产线一线工人流动较大，团队能力整体提升提上了日程。

去年我们合作辅导的课题是生产责任制的建设和落实。目标是要在生产团队中落实操作规程、安全纪律、卫生纪律。A公司有4、5个车间，每个车间有3、4个班组，每个班组有若干名员工。仅仅有制度还不行。但是要把每个人逐个逐个培养，也没有那么多的时间精力。我们的策略是必须抓关键的人，重点培养和锻炼调度室和班组长。这些人都很年轻，全部是新毕业的学生，这是他们的第一份工作，优点是有干劲、有热情，但是缺点是欠缺不少经验。比如这些班组长虽然都是从操作人员提拔出来的，操作技能在团队中比较出色，但是提拔为班组长后，如果管理团队，带动团队，如何推动制度执行，缺乏知识和技巧。有的人遇到一些问题态度出现问题了，开始消极；有的人则缺乏技巧。我们有一个子课题就是有针对性地提高班组长的能力，组织开展差别化的帮扶。

此外，还加大了对技改和班组的激励力度。关键人才的积极性高涨。