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五、并购整合
并购整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购整合一般包括两个环节：一是整合团队的进驻目标企业；二是根据并购整合方案开展并购后整合工作。其中，并购后整合工作涉及战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、业务流程整合、财务整合、信息系统整合等方面内容。
二、第二次企业并购浪潮（20世纪90年代）
20世纪90年代以来，中国先后颁布了《公司法》《合伙企业法》《个人独资企业法》等法律文件，并引入国际上通行的企业分类方式。进一步明确了按照现代企业制度的要求，实施产权改革和产权转让的一系列政策。中国的市场经济得到了进一步快速发展，促使中国证券市场上并购交易活跃。此次并购浪潮特征表现为：一是中国企业并购开始向多样化、证券化方向发展。如1993年上海宝安收购延中、恒通收购棱光、康恩贝控股浙江凤凰、中远收购众城等案例。二是企业开始跨出国门，跨国收购已现端倪。1992年广西玉柴机器公司2500万美元收购美国福特公司巴西柴油机厂、首钢3.12亿美元收购秘鲁钢铁公司的铁矿等。
2.安全帽规范
【作用】明确厂区安全帽管理规定，分颜色、分类型、分班组存放，达到一目了然、高效管理的目的。【范围】厂区所有安全帽，如施工安全帽、员工安全帽、电工安全帽、管理人员安全帽等。【标准】位置：安全帽存放架放在工作场所。工具：柜子、制作的架子。尺寸：自定义。颜色：自定义。【注意事项】根据团队的整体身高，设定柜子、架子高度，不能太高，太高不方便拿取，个子矮的同事分配稍微矮一点的挂钩。【管理标准】①进入分公司生产车间所有人员（外来人员、公司职能部门人员、生产车间作业及管理人员）必须按要求佩戴安全帽，再生分公司车间打包机、行车及平衡吊操作人员必须按要求佩戴安全帽。②生产车间所有员工的安全帽必须一次性配备到位，分公司办公室要建立发放时间台账和按车间进行编码编号。③分公司新招人员在安排上岗前，如分配到生产车间必须将安全帽发放到位后方可正式上岗，员工岗位调动，安全帽应帽随人走。④采购来的安全帽质量由分公司办公室统一组织验收，对安全帽质量不符合公司验收标准的，一律不准发放使用。⑤安全帽发放纳入劳保用品发放序列，发放周期为1顶/人/年，并以旧换新。⑥安全帽丢失或损坏时，当事人应主动向车间申领，未到发放周期申领，由分公司办公室比照安全帽采购价重新申领。
1.灵活运用锚定效应
锚定效应(AnchoringEffect)是一个心理学名词，又被称为沉锚效应。锚定效应理论最早是由诺贝尔经济奖得主丹尼尔·卡尼曼在1974年提出的。锚定效应指的是人们在对人或事做出判断和决策时，第一信息或第一印象经常在不知不觉中成为人们的参照系，就好像沉入海底的铁锚将人们的想法锚固在某个地方而令其无法挣脱。锚定效应源自人类的潜意识，是大多数人普遍具有的天性，“先入为主”“刻板印象”是锚定效应在生活中的主要表现形式。在证券市场，交易者对股票价格的判断往往取决于过去的成交价格，在房产交易市场，二手房买卖双方在谈价格时运用的参照系往往是近期相同小区成交的二手房价格，这些现象都属于锚定效应发生作用的例子。在谈判过程中，如果谈判者能够充分利用锚定效应，在谈判开局时就为谈判设定一个对自己有利的“锚”，就能在后续的谈判中占据优势。开局的报价（提案）就是一个谈判者对谈判对手下“锚”的手段。某著名商学院教授在课堂上做过这样的实验：教授将班里的同学分成两个小组，A组和B组，分别代表两家工业齿轮供应商。现在有一家中东的客户发来邮件向他们询价，所询工业齿轮产品的规格、型号完全一样，两家公司销售齿轮的成本价均为12美元/套，教授负责为两个小组翻译中东客户的邮件信息。A组同学拿到的询价邮件中客户提出的要求是：我们希望贵司的报价不高于30美元/套，而B组同学拿到的询价邮件中客户提出的要求是：我们希望贵司的报价不高于25美元/套。最终A组同学给出的报价是：31.5美元/套，B组同学给出的报价是26.8美元/套。在该案例中，教授设计的客户询价邮件已经为A、B两个小组设定了锚定价格，因为对A、B两个小组设定的锚定价格不同，导致两个小组给客户的报价出现了较大差异。这就是锚定价格的力量。一般来说，如果谈判者对某种商品或服务的价格非常了解，就应该充分利用锚定效应，率先报价，先入为主。相反，如果谈判者对某种商品或服务的价格不了解，他最好让谈判对手报价。1869年，年仅23岁的美国发明家托马斯·爱迪生（ThomasEdison）发明了一种股票电报打印设备——改进型股票行情自动收录器并为其申请了技术专利。为了给后续的其他新技术研发提供资金，爱迪生准备以3000美元的价格出售这项专利。一家电报公司看中了爱迪生的这项专利，让爱迪生出价。爱迪生不太了解这种产品的市场行情，非常担心3000美元的要价会将对方吓跑，于是就问对方：“你们打算付多少钱买这个专利？”电报公司的谈判代表说：“40000美元，不能再贵了！”最终这笔生意以40000美元的价格成交，这笔钱在当时是一笔巨款。谈判总要以谈判双方中率先报价的一方所开出的价格作为起始点，这个谈判的起始价格，就是锚定价格。比如二手房买卖双方估算一套二手房的价格时，总是习惯以同小区、同面积、同楼层、同等装修的其他房子的挂牌价或实际成交价作为起始值，即使那套我们用来作为参照系的房子的挂牌价或实际成交价并不合理。比如我们估算一幅名画的价格时，总是习惯以同一时代、名气相近的画家、相同的尺寸、相同的风格的画作最近一次拍卖的成交价作为起始值，即使这个价格高得离谱。比如采购经理在与供应商的销售经理谈价格时，往往会拿其他供应商的报价作为讨价还价的依据，而供应商的销售经理则会以公司制定的价格政策作为自己报价的依据。在一场关于家用空调采购的谈判中，卖方经过对买方的需求进行探寻摸底之后，给出了2750元/台的报价。2750元/台就成了双方展开讨价还价的起点，即谈判的“锚定价格”。但如果卖方给出的报价2850元/台，2850元/台这个价格就成了双方展开讨价还价的起点，即谈判的“锚定价格”。由此可见，对于卖方来说，在谈判开局建立一个较高的锚定价格，会使自己在谈判中处于一个比较有利的位置。而对于买方来说，较低的锚定价格是对自己最有利的。所以，很多买方会在谈判开局时抢先抛出一个很低的锚定价格，让谈判在较低的价格基础上开始。比如采购经理在谈判开局并不要求销售人员报价，而是对销售人员说：“我们与现有供应商合作的价格是2650元/台，如果你们的价格低于这个价格，我们就可以谈一谈，如果价格高于2650元/台，我觉得没有谈下去的必要了。”通过这样的话术，采购经理在谈判开局就将价格“锚定”在2650元/台而不是销售人员想报出的2850元/台，使销售人员在开局就处于不利地位。面对采购经理抛出的锚定价格，销售人员绝对不要认为真的是必须低于这个价格才能成交，而是要以市场行情和其他竞争对手可能给出的报价作为基准，设定一个自己认为合理的锚定价格。比如采购经理将价格“锚定”在2650元/台之后，销售人员可以这样说：“抱歉，这个价格我们连成本都不够，肯定做不了。我能给你的最低价是2850元/台。这样，销售人员成功地将锚定价格拉回到2850元/台。”此时采购经理可以说：“开什么玩笑，2850元/台谈都不要谈。”销售可以说：“抱歉，以我的权限，只能给你这个价格了。如果你一次性订货量达到500台，我可以向领导申请特价。”接下来的谈判如果可以继续下去，就是以2850元/台的价格为“锚”展开的。如果谈判无法继续，销售人员也可以以退为进，将2850元/台的价格作为基准，请示领导后在下一次谈判开场时做出让步，第二次谈判其实还是以2850元/台的价格为“锚”展开的。
四、相关案例
案例一：山石网科【股权调整及拟上市主体的选择】山石网科通信技术股份有限公司（简称：山石网科，股票代码688030）前身是山石网科有限公司，成立于2011年7月20日。发行人以山石网科有限公司经审计的净资产值折股整体变更为股份有限公司，于2018年12月24日取得苏州市工商行政管理局核发的营业执照，并于2019年1月7日取得了苏州国家高新技术产业开发区商务局出具的《外商投资企业变更备案回执》。山石网科致力于为用户提供全方位、更智能、零打扰的网络安全解决方案，业务涵盖云计算安全、边界安全、内网安全、数据安全、安全运维，以及安全服务，为来自政府、金融、运营商、互联网、教育等行业的超过15000家客户提供高效、稳定的安全防护。山石网科在北京、美国硅谷均设有研发和技术支持中心，业务版图已经覆盖全球50多个国家。北京山石，即北京山石网科信息技术有限公司，其设立背景也在招股说明书中得以披露——“为与信通华安在商标及品牌方面进行区分，开曼山石股东决定设立新的境内主体从事网络安全硬件产品的生产、研发和销售。2009年2月11日，信通华安和赵艳利（山石北京原高级管理人员）共同出资人民币1000万元设立北京山石，其中信通华安持有北京山石99.8%的股权，赵艳利持有北京山石0.2%的股权。北京山石于2009年2月11日取得北京市工商行政管理局海淀分局核发的《企业法人营业执照》。”山石网科在招股说明书中披露了报告期内的重大资产重组情况：发行人于2017年11月收购北京山石100%股权，使其成为发行人的全资子公司。本次重大资产重组主要为拆除VIE架构并实现以山石网科为拟上市主体的境内上市，将主要资产纳入上市体系，未对发行人业务、管理层、控制权造成实质性影响。此次收购受到监管机构的关注，其在问询函中询问山石网科与北京山石的设立目的，自成立以来二者主要经营的业务，以及是否存在差异，发行人将山石网科作为拟上市主体的原因。发行人律师对此回复：（1）山石网科与北京山石的设立目的。根据山石网科有限及北京山石的工商档案、发行人的说明，及律师与发行人相关股东、董事的访谈，北京山石设立于2009年2月，目的在于设立新的主体从事硬件产品的研发和销售。山石网科有限设立于2011年7月，目的在于在苏州设立新的研发主体，以扩大业务规模，并充分利用苏州良好的投资环境帮助企业发展和吸引人才。（2）自成立以来二者主要经营的业务，以及是否存在差异。根据发行人、山石网科有限及北京山石的工商档案，发行人的说明，律师与发行人相关股东及董事的访谈，北京山石设立以来一直从事网络安全相关硬件产品的研发和销售，山石网科有限设立后逐渐承接山石北京原从事的软件研发和销售业务。律师认为，自成立以来，北京山石和山石网科有限主要经营的业务均围绕网络安全产品展开，二者主要经营的业务不存在差异，但职能定位存在不同。目前，北京山石委托代工厂生产自行研发、设计的网络安全产品硬件，并灌装自山石网科采购的软件后整体对外销售。（3）发行人将山石网科作为拟上市主体的原因。根据发行人的说明及发行人及其境内子公司的审计报告、知识产权产权证书等相关文件，发行人将山石网科有限作为拟上市主体的原因如下：①从业务及技术方面考虑，山石网科有限是发行人境内主要的经营实体之一，并持有主要知识产权。山石网科有限成立后，逐步承接山石北京所从事的软件研发和销售业务。②从资产规模、营业收入等方面考虑，截至2016年年底，山石网科有限的注册资本、净资产均高于北京山石和山石北京。根据上述三家境内主体的资产规模及盈利情况，由山石网科有限作为拟上市主体，收购开曼山石直接或间接控制的相关境内外实体，所需完成的重组及其过程中的资金流转更为便捷。综上，结合公司发展战略，山石网科有限的业务及技术、各境内主体的资产规模、营业收入等因素，发行人选择山石网科有限作为拟上市主体，并收购开曼山石原直接或间接控制的与网络安全业务相关的境内外实体。目前，山石网科业务体系完整，具有直接面向市场独立持续经营的能力。
第六章 牧场各班组操作规程
（十）企划部（或称市场部）
我们做调查发现，包括一些中大型零售企业，都知道要做促销，但是不少企业对企划部的使用效率并不是很高，事实上把企划部变成了海报部。企业领导对企划部是不是进行了正确的定位，是不是配备了合适的人是这个部门的关键。在一些比较好的公司，这个部门的功能、人员甚至会超过商品部。
（三）机制先于管理：人才是牵引出来的
我遇到一个世界五大咨询公司的合伙人，聊现在咨询遇到的困境时用部队打仗举了一个例子：如果某国军队领导人请你做顾问，你给他出个什么主意？我问这个外企合伙人，他想了想没有回答，他意识到后面有坑。我告诉他，按照你们西方咨询公司的逻辑，可能你会对标。第一个，队伍不行。敌军全是正规军校毕业，都受过大牌教育。你的队伍却没有受过正规训练，所以第一招，建一个军校，把干部培养一遍。第一轮干部毕业要三年。第二个，你的装备不行。敌军的装备是统一配备的正规装备，你的装备抢到啥是啥，鱼龙混杂。所以你要建军工厂，改变你的装备，就是抓研发。第三个，你的后勤不行。打仗拼粮草，要把物流跟上。这三点你都建齐了，需要五年时间。但敌军不会给你五年时间，战争马上就要开打了，正确的做法是：直接把干部叫到一起开两个月会，然后给了机制。什么机制呢？发展到1000人你就是营长，发展到1万人就是团长，3万人就是师长，10万人就是军团司令。人很多时候是给了机制牵引出来打仗的。早期的华为也是，把营销派到市场做项目，老板说：让你去开拓新疆市场。给你5万块钱的市场费用，你把单子拿下。单子拿下就不要回来了，因为你就是当地的办事处主任。单子没拿下，也不用回来了，因为你就没有工作了。所以人力资源做管理之前，第一个是机制，人才是牵引出来的。
10.如何萃取业务流程专家的经验知识？
（1）What是经验知识萃取？什么是经验知识萃取，怎样才算好的经验知识？我们认为可以结构化的，简单的，可复制的，能指导其他人学习和模仿提升效率或业绩的一种知识获取方法。比如，芭芭拉·明托的《金字塔原理》中对序言的写作结构可以参照SCQA模型，即背景-冲突-疑问-答案，为那些被序言/背景写作困扰的人找到了一条屡试不爽的“捷径”，这便是一项好的经验知识萃取案例。（2）Why需要业务专家的参与？业务专家是一线最了解业务运转，并具有多年丰富实践经验的业务人员，他们的经验知识都储存在大脑中，而未被提炼。流程管理工作需要业务专家的经验知识作为载体，来确保持续满足和超越客户的需求，也只有萃取了一线业务专家的最佳经验知识，才能实现公司行为的标准化和规范化，确保最佳实践经验的传承，并予以指导新员工迅速开展业务，为公司和客户更快和有效地创造价值。（3）How激发业务专家的积极性？当下是一个知识爆炸的时代，任何一个人都很难掌握所有行业的专业知识，因此，为确保业务专家的经验知识与流程的有效融合，按照“业务专家+流程专家”结合的方式不失为一种好的搭配方法。在萃取过程中，可以通过头脑风暴、工作坊、德尔菲等方法，流程专家运用流程思维引导业务专家将最佳实践经验知识进行提取，从而达到符合企业可重复利用，予以传承和标准的结构化知识体系。那我们如何激发一线业务专家的积极性，让他们愿意并主动萃取经验知识，打消他们的后顾之忧呢？我们可以借鉴以下三种方法：第一种，直接主管领导的重视。在开展经验知识萃取前，先与其业务专家的直接主管进行沟通协调，从公司和业务角度分析利弊，获取其对萃取工作的认可，从而实现从上到下的重视，让业务专家从心里认为这是领导安排的一项重要工作，并积极配合流程专家进行经验知识萃取。第二种，确保业务专家对经验知识的署名权。一定要向业务专家说明，后续此经验知识的任何呈现载体所有权都会进行署名和标注，让业务专家愿意和盘托出，对自身工作有种责任感、自豪感和认可感。举个署名权的例子。笔者曾经组织梳理过某公司的流程架构搭建项目，每个领域的L1流程架构都经过了内外部业务专家及各级负责人的多轮评审和研讨，为了尊重大家的劳动成果，在后续将公司流程架构整理成册印刷时，笔者在每个流程架构后面增加了相关的评审人员名单，顺便也提高大家的荣誉自豪感和贡献值。第三种，可进行适当的外部激励。当业务专家完成了培训课件、流程文件、岗位说明等经验知识时，可按照价值大小给予一定的现金激励或晋升优先权，鼓励一线业务专家积极主动地进行价值萃取。举个激励的例子。为了完善公司现有的流程机制文件，使其更适合公司变革及模式的调整变化，笔者曾组织部分流程专业线人员组建小团队，开展对流程文件的重新审视与修订，并对主责写文件的人员进行了一定的现金激励，鼓励大家积极贡献自己的知识和经验为企业所用。（4）How萃取？依据萃取的可重复、结构化特点，我们可以按照TTSS的模式对业务流程知识进行有效地萃取，即目标（Target）—任务（Task）—场景（Scene）—故事（Story）。第一步，需要明确萃取的内容及想要达成的目标。任何的萃取工作都会花费一定的时间和人力成本，所以在萃取业务流程经验知识时，流程专家一定要提前思考每次萃取的内容与目的想达成什么目标，计划在后续流程工作中如何运用等问题。若目标不清晰，就会造成资源的浪费和萃取工作的失败。第二步，根据目标需求切分任务。为了达到我们此次业务流程萃取的目标，我们可以按照MECE(相互独立，完全穷尽)原则将目标切分成几个任务，即所谓的目标分解切块化。第三步，针对每个任务区分不同的场景。业务专家在开展每个任务时都会面临不同的应用场景，并依据不同场景实施不同的策略与应对措施，因此我们要区分常见的应用场景。第四步，让业务专家根据场景描述故事。业务专家通常都是经验丰富的一线实战人员，他们虽然文字表达能力不一，但讲故事却是人类与生俱来的本能，此时就需要流程专家按照故事的背景、出现的问题、运用工具与技巧的解决措施、过程关键注意事项等进行流程性引导，避免无逻辑和遗漏重要信息。按照以上TTSS的萃取模型，一般就可以有效地萃取到业务专家的经验知识，然后经过流程专家后续的加工处理，通过业务流程PPT培训课件、流程文件、宣传小册子、活动规则及岗位操作说明等形式进行呈现和传承，实现经验知识的传承和最大化利用。最佳经验的萃取可能会存在很多方式，本文介绍的方法也只是冰山一角，更多的工具方法需要我们在实践中不断地摸索和总结，从而最终指导我们的业务规范化、流程化。
导读
自2006年华南师范大学毕业以来，我先后做过研发助理工程师、计划运营主管、质保部经理、车间主任、质保部部长、工厂厂长、日化事业部供应链总监、电解液事业部供应链总监、电解液事业部HRBP。现在不仅是EHS总监与HR总监，还是一个市值几百亿企业的总经理助理，同时还分管公司的品质工作，以及负责公司品牌文化建设。在我的职业生涯过程中，我自己也没想到有一天会当上总经理助理，刚当上总助的时候迷茫过，随着自己思路的开拓，我开始规划并实施如何做一位“真正的助理”。在这个过程中，我每天都遇到很多没法预测的事件，也在各种组织中来回“穿梭”。从“规则”的建立开始，向上、向下管理逐见成效。我觉得这个过程的一些思路与方法，真的可以给人在职场上有所启发。因此把这些故事以及“还算有一点点成效”的逻辑分享给更多需要的人。这是一本什么样的书？本书用39个具体“点能力”汇集提炼出一套作为“助手、副手”如何开展工作的方法逻辑。往大了说就是如何掌握企业在运行过程中衔接工作的处理方法与技巧，往小了说就是让大家如何做一个“不只是听话”的单纯执行者，这一点对于“防守”类岗位尤为重要。没有几家企业敢声称部门接口无缝，岗位间交接平滑。部门间的板缝甚至有时连岗位间的板缝也需要靠董事长、总经理来解决才能摆平！作为助理，尤其是曾经有过业务实战经验的助手，这个时候就可以很好的发挥作用，用流程来进行处理与优化，从而让自己的上司轻松。市面上与助理、助手相关的书，内容多针对办公室秘书而写，多为基础技能的描述与罗列，无论是高度还是深度都与本书有很大的差异。另外，本书也区别于那些励志或计技巧类的工具书，而是从专业角度告诉副总、总助们如何成为老板的得力干将。谁会从本书中获益？本书的第一受益人是“副手、助手”们，他们能更清楚地了解自己不仅仅只做一位简单的执行者，而可以更主动地去策划和执行。随着向上管理能力的建立与提升，不仅能使自己更容易驾驭岗位，还能使自己的上级更轻松，从而把更多的精力放在企业的发展规划上。第二获益人也许是一把手们，他们能更清楚地了解如何给自己选择一个优秀的助手，如何给自己的助手赋能以及布置任务。本书介绍的40个具体“点能力”，不管你是正在担任总助，或是其他管理岗位，相信都会对你有所帮助和启发。
4.活动内容及活动环节的设定
活动期间除了产品的价格之外，可以设定其他的活动内容，也可以增加多种增进现场与顾客互动和交流的环节。比如秒杀、拍卖、抽奖、抽红包、抓金、砸金蛋等，可以充分发挥想象，但是要注意一点，做这些内容和环节所要达到什么样的目的，以及这些活动环节的操作难度。千万不能看别人做某个活动环节挺好，自己就盲目跟风模仿。也许一不小心，就会偏离你做促销活动的目的，如果是这样就得不偿失了。
四、梯子型成长模式
本土药企为什么要向创新型企业升级？从大宗原料药到创新药的产业链中，产品的附加值和企业价值在不断提升，创新药是产业链中利润最丰厚，也是最能体现技术含量的部分，创新药的研发能力仍然是企业的核心竞争力所在。部分企业的成长模式如同爬楼梯一样，不断由低价值的产业链向高价值的产业链升级。如图7-8所示。图7-8制药产业的梯子型价值链从市场需求来看，创新药满足了一些未被满足的临床需求。例如口服降糖药，2000年全球口服降糖药市场规模约45亿美元，其中二甲双胍占38%、罗格列酮占15%，其他如格列美脲、格列吡嗪和阿卡波糖等占比均在10%以下；2016年口服降糖药市场规模则增加至约195亿美元，其中DPP4占55%、GLP1占25%。对比2000年的口服降糖药市场，贡献90%以上市场的药品在2000年并不存在，说明产品升级是必然要求，未被满足的临床需求依然存在。对于制药企业来说，没有持续不断的好产品，企业是走不远的。企业要升级，必须制定好新药研发战略。我们把新药研发战略分为突破性新药研发战略、模仿创新药研发战略及二次开发创新剂型战略。对于具有独特资源优势的中药企业和有一定技术优势的生物制药企业可以实施突破性新药研发战略；已经具有成熟仿制技术的化学企业可实施模仿创药研发战略和二次开发创新剂型战略。尤其二次开发新剂型是医药企业实现创新升级战略高效路径，从研发角度看，对比新化合物，新型制剂研发成本小、时间短，是未来药物研发的重要方向；从临床效果看，新型制剂可以实现了药物长效、缓释、靶向、提高药物溶解度和稳定性等作用。相比于仿制药，新型制剂具有更高的市场价值。新药研发实施路径本书第三章已详细阐述，总结来说，制药企业可以根据自身研发实力与资源配置有针对性地选择实施自主研发、合作研发、研发外包，以及利用风险投资研发等多种方案。以绿叶制药为例，绿叶制药是以创新制剂实现战略升级的典型企业。早在2000年，绿叶制药决定从仿制药向创新药战略升级转型，将研发主要方向定位在新制剂开发上，较少涉足原料药的生产研发。绿叶制药每年的研发投入约占销售额的7%左右，目前海外进入临床试验的产品有6个，产品均布局在发病率高、增长率高、前景广阔的治疗领域。如表7-1所示。表7-1绿叶制药创新制剂及创新药在国际市场进行临床试验情况治疗领域适应症种类注册国家中枢神经系统精神分裂症及躁郁症缓释微球美国帕金森氏症缓释微球美国中至重度抑郁新化合物美国轻度至中度老年痴呆症透皮贴剂欧盟肿瘤前列腺癌缓释微球美国心血管血脂异常植物药美国绿叶制药认为，相比单纯的仿制药开发和单纯的新化合物开发，创新制剂的优势还是非常明显的。一方面，可以避开激烈的仿制药竞争；另一方面，也能够降低药物开发的风险系数。从产品生命周期来看，创新制剂亦存在较高的技术壁垒，市场销售二三十年，依然能够保持独家地位。国内药企对创新制剂的重视程度还不够，以脂质体为例，目前全国也只有三款产品上市，包括紫杉醇脂质体、两性霉素脂质体和阿霉素脂质体，其中前两者均由绿叶制药开发。目前绿叶制药在微球、脂质体、透皮释药和皮下植入剂等新型给药系统领域处于国际先进水平，形成了三大剂型创新研发平台，包括长效及缓释技术平台、脂质体平台及靶向给药技术平台，在长效制剂、靶向制剂、高端药物载体材料等技术领域形成核心竞争力。
  
    
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