热门：快消品零售营销老板
一、憨严文化：憨严相济，自强不息
养元厂区的墙体上写着“憨厚务实，严格严谨，自强不息，追求永恒”十六个大字，这十六个字代表了养元文化的核心内容，既包含了养元自1997年建厂以来所秉持的事业伦理，也包含了养元人对企业发展未来的憧憬。“憨”与“严”是养元在修炼内功期就形成的企业特质。2010年，养元对憨严文化进行重新梳理和升级，丰富了其文化肌理，并将“自强不息”纳入企业的文化体系之中。如今，憨严文化和自强文化已经融入养元的血液，成为企业成长的核心动力，这主要得益于企业领导对企业文化的苦心经营。（一）憨厚朴实：骨子里的本性生意人多精明，这世界有太多精于算计、投机取巧的企业，能够自认“憨厚朴实”的企业，实属凤毛麟角。这或许是因为无论将“憨厚”这个词用在哪个企业身上，都显得拙朴又落伍，与疯狂逐利的商业世界格格不入。然而，正是这份憨厚拙朴使养元在快速崛起的道路上始终保持简单与执着。养元的憨厚朴实文化源于衡水人的质朴品格，也源于企业创始团队，尤其是两位核心领导人的性格。姚奎章董事长是出了名的好人，淳朴、实在，总是笑脸迎人，以“吃亏是福”作为自己的人生信条。范召林踏实勤奋、谦逊好学。正是他们二人憨厚朴实的性格塑造了养元文化的基调。2002年初，范召林加入养元，既没有谈薪资，也没有谈职位，仅应姚总三番五次的邀约和“一起做点事”的召唤，就进入这个当时正处困顿之中的企业。姚奎章与范召林，一个求贤若渴，一个不计名利，他们体现了养元人憨厚、豪迈的性格。当时，养元连年亏损，军心涣散，范总上任后做的第一件事就是进行组织架构和人员的梳理。用范总自己的话说：“总得有市场部吧，得有销售部吧，得有后勤吧，我就把三个能干事的人叫来，挨个问他们能干什么，就这么开始了。”范总口中的“他们”如今已是养元几大职能部门的领导者，当时他们的职务分别是企业的营销总经理、部门经理和干事，三个人，三个级别，而今是同一级别。讲到这里，范总笑着说：“我当时就没在意这个，好在他们也不挑理。”一个不在意，一个不挑理，这就是养元人的务实与豁达。时至今日，“憨”已经成为企业管理层的价值共识。在养元文化体系中，有一则专门谈论管理层憨文化的三字经。这则“三字经”的内容有“憨文化，立厂本”，即憨文化是企业文化之本；“领导务，帮下属；有事情，随时找”，即领导的任务就是帮助下属，有事就找领导；“见领导，推门进”，即去领导办公室，不用敲门；“无高低，平等处”，即职务有分工的不同，人没有高低之分。理解了“憨”文化，你就明白为什么养元的每一位高管都谦和朴实、平易近人。正是他们的自律塑造了养元的憨文化，反过来，正是这种憨厚务实的精神成就了他们。养元管理层“憨”文化三字经憨文化，立厂本；讲务实，求高效。领导务，帮下属；有事情，随时找；能电话，不见面；随时接，不厌烦；见领导，推门进；关系简，不客套；脸好看，事速办；只对事，不对人；讲公平，尚专业；如违反，人不憨。上下级，如兄弟；下对上，不送礼；上对下，多照顾；无高低，平等处。平级处，互尊重；重分工，重协作；顾大局，忌本位；学帮超，共进步。务谦卑，务勤勉；讲廉洁，讲节约；多学习，多研讨。厂为家，讲奉献；常自省，做表率。憨厚朴实是养元人坚守的事业伦理。没有憨厚朴实的品质，养元就不会有“质量就是生命”的承诺，也不会赢得众多消费者的信赖；没有憨厚朴实的品质，养元就不会做到“反哺”供应商，也不会得到合作伙伴的信任与尊重；没有憨厚朴实的品质，养元就不会有零风险经营和金商工程，也不会与经销商携手共赢，更不会有如此广阔的市场。养元一步一步地积攒着企业信誉，并建立了以企业信誉为支撑的营销模式，这是养元实现快速发展的关键因素。（二）严格严谨：卓越者的共性若说憨厚朴实是养元与生俱来的品质，那么严格严谨就是养元自觉培养的生存习惯，这一习惯的培养与保持源于养元积贫积弱的起点，源于养元生死濒危的经历，源于养元步步成长的艰难，源于养元人对理想和信念的坚守。从严治市、从严治企是养元严格文化的具体体现。纵观转型期的中国市场，我们发现区域的不均衡、渠道的多样性及饮料价格底盘的脆弱性，使市场治理的难度加大。在这种情况下，养元能够保持一贯的严格作风，实属不易。这很大程度上要归功于养元督导体系的发展与完善。经过十余年的发展，养元市场督导部的督导专员由当初的几个人增加到近200人，督导费用也从最初的每年几百万元增加到每年近2000万元。对很多企业来说，做市场督导这件事不难，难得的是像养元这样，养元十年如一日地做，并将其发展为养元市场核心竞争力的有效保障。治市严，律己更严。在很多企业，“竞争上岗、末位淘汰”的管理制度都碍于人情等各种因素而形同虚设，但是，这一管理制度在养元得到了彻底而严格的执行。不仅如此，养元坚决杜绝企业政治，禁止高管子女进入养元，正是这种自上而下的集体自律，使养元长期保持良好的运营态势。作为核桃乳品类的第一品牌，为了品类的长远发展，更为了保障广大消费者的利益不受侵害，养元肩负起发展并壮大核桃乳品类的重任，不断提高行业标准，鼓励并支持小企业的发展，抵制市场上的恶意竞争。这种严格是养元人憨厚朴实品格的真实写照。事实上，每一个成功企业都会不同程度地体现出其严格、严谨的文化因子，这是优秀企业的共性。（三）自强不息：驱动成长的轴心憨厚务实是做人的哲学，严格严谨是做事的哲学，自强不息才是企业持续成长的哲学。2005年以前，养元一直隶属于国有企业衡水老白干集团，但是，当年酒厂还没有能力给养元更多的支持，所以，养元只能靠自己在市场上摸爬滚打蓄、积能量。2005年之后，养元蜕变成民营股份制企业，依然坚持不攀权、不附贵，自强不息，一步步走到今天。而今，站在新的起跑线上，面对更辉煌的未来，养元人坚信只有自强不息，才能“追求永恒”。在养元的发展历程中，自强不息犹如滚滚车轮的轴心，不断驱动着企业的成长与进步。我们可以将养元的“憨”文化与自强文化概括为六个字——忠、智、进、勤、俭、修，这六个字是养元践行自强不息精神的关键。忠，即忠厚忠诚，要求员工以企业利益为重，遵守制度，践行文化；智，即勤学习、善合作，善于利用智慧资源，发挥团队力量；进，即积极进取，养元特别提出员工要有“工匠精神”；勤，即能吃苦耐劳，勤业，敬业，以业绩论英雄；俭，即节俭务实，注重效益，追求投入产出比的最大化；修，即要谦卑、公正、自省、自律、勇于担当。这六字箴言为企业践行“自强不息”文化提供了标准与路径。（四）追求永恒：基业长青的愿景每个企业都追求基业长青，养元也不例外。2010年重新梳理了企业文化体系的内容之后，养元将“激情四射，缔造传奇”的企业精神改为“自强不息，追求永恒”，其目的在于重新定义企业愿景，使激情驱动下的创业型企业蜕变为自强文化驱动下的成熟的现代企业。对养元来说，追求永恒的第一要义是引领品类的可持续发展。作为行业的领跑者、《植物蛋白饮料核桃露（乳）》国家标准的制定者，养元肩负着引领行业进步的重任。提升行业标准、尊重业内同行、遵守竞争规则、倡导健康的市场秩序及保障消费者利益，养元不断地为核桃乳品类的发展开疆辟壤，守护绿色健康的行业环境。追求永恒的第二要义是铸就卓越的民族品牌，这是每个养元人的心愿，也是养元笃定前行的精神力量之源。中国经济的崛起是养元崛起的大背景，养元在这个大背景下，书写了一部激情四射的创业史，一部自强不息的奋斗史，但是，养元的故事才刚刚开始。养元的文化手册上有这样一句话——“我们坚信人因梦想而伟大”，养元的梦想就是传承民族精神，弘扬民族文化，铸就一个持续卓越的民族品牌。（五）养智慧之元，享幸福人生创业初期，养元确立核桃乳为其核心品系，不断地蓄积能量，为核心品系提供发展资源，这时，专注是养元的一种战略选择。后来，中国的饮料行业迎来繁荣期，各种品类轮番登场，养元保持对核桃乳产品的聚焦投入，这时，专注是养元人聚精会神、不受外界干扰的能力；如今，养元作为品类领导者，依然以促进品类的发展为己任，这时，专注是养元的企业使命。使命是企业生存与发展的动力，是对企业文化与生产经营之间关系的最直接描述。养元专注于发展核桃乳品类，专注于提供优质的核桃健脑产品，致力于提高人们的幸福指数，这是养元的使命，也是养元人价值感、荣誉感的来源。
二、定义产品营销职能
企业选定战略单品之后，就需要谋划产品组合，产品组合要考虑渠道价值的共享和最大的满足消费者的需求。产品结构化是谋划产品组合的一种方式和选择，但是，这种方式更多是从价值生产的角度出发。对企业来讲，成功不是靠生产价值，而是靠实现价值，如何实现价值是定义每款产品的营销职能的出发点和落脚点，主要围绕品牌的建立和增加销量两个目标展开。这时候谋划产品组合就是为了在营销上排兵布阵，既然是排兵布阵，就得有职能分工，正知正行称之为产品的营销职能定位。例如，在白酒营销中，企业有形象产品，有战略性产品，也有竞争性产品，战略产品是企业集中资源和力量重点培育和运作的产品，目标是打造成企业的明星产品，贡献主要利润、销量并形成品牌的影响力，竞争性产品则主要是提升品牌的市场占有率，促进渠道网点建设，在关键时刻与主要竞品一争高下，这就是一种营销职能定位。在互联网营销中，首先考虑“引流”，自然也就需要有一款“引流型”的产品，这也是一种营销职能定位。如何定义产品的营销职能？需要根据企业的产品结构，结合实际的市场竞争进行双向考虑，包括市场竞争、提升品牌影响力和提升利润三个维度，不同的营销职能定位在市场运作中所采取的策略也不同。
二、医学经理的由来及工作内容
1.医学经理的由来及其角色之前讲过，在1990-2000年，随着很多外资企业进入中国市场，很多新型营销方式被引进国内。其中，全新的学术推广模式开始影响医药市场格局，很多企业开始关注产品回顾性研究及二次研发，策划了很多医学项目。在这个阶段中，医学经理的重要性及必要性开始凸显出来，逐步得到业内的认可，其工作内容也得到延伸发展及固化。那么，医学经理在企业充当什么角色呢？首先，医学经理是公司内部学术的引领者，是医学思维的创造者。我们知道，医学治疗理论对药品的影响非常巨大。学术推广的核心就是针对疾病治疗理念的推广，产品推广也要围绕其该治疗领域内临床特性，产品是否具有更好疗效，更高安全性，这是学术推广工作开展的基石，需要医学经理进行深入研究。而医学思维是将循证证据应用于临床推广的思维，是帮助临床医生更好地认知产品特性的思维。因此，这需要医学经理对公司产品的特性、产品所处领域的医学知识非常熟悉，并持续关注与了解领域内相关产品的最新学术进展。现状是，这样的专业人士少之又少。医学经理除了要把医学定位分析提炼出来，教会推广人员如何利用，还要加强内部人员医学知识培训工作，带动学术推广工作的延续性，加强学术推广工作的深度。其次，医学经理是医学思路的执行者，是企业合规营销的先锋。优秀的医学思路的创造，需要医学人具有扎实的基础知识，丰富的临床经验，而它的落地实施及内外部推广，则需医学人具有高度的执行力和敏锐的商业洞察力。医学经理秉承着科学、客观、公正的原则，一方面创造并传播学术医学定位，另一方面针对医学知识继续学习研究，对推广材料进行医学审核。医学经理的合规标尺就是企业产品学术推广的合规底线。众所周知，经过多年的医学知识培训及临床技能训练，医学人往往具备较强的韧性、毅力及责任心。正是这种特质决定了医学思路的高效执行。2.医学经理都做哪些事情专业的学术推广，应该是疾病治疗方案的推广，而不仅仅是产品优势的推广。在这方面，医学经理针对疾病预防和治疗理念的挖掘提炼起核心作用。下面我们具体看一下，医学经理到底应该做那些事情？（1）制定医学推广策略。通俗讲，医学策略就是某种疾病的治疗用药方案。通常通过对患者及医生群体的需求进行分析整理，加上临床试验、专家沟通、市场调研等手段，总结出一套疾病的预防、治疗、康复的理念学说，突出其安全性、强效性、权威性，并把自己的产品嫁接到这套理论和学说中去。比如，通心络的“脉络学说”，脑心通的“脑心同治学说”，丽珠得乐的“胃炎四联疗法”等。（2）国家级专家维护沟通。所谓的专家可以分为三类，即国家级代言人，区域型讲者与重点VIP客户（在后面章节会详细阐述）。其中，国家级代言人要由医学经理进行维护，不仅因为这些专家的维护成本较大，而且医学定位策略的制定他们予以帮助。国家级代言人一般都是某学会骨干成员，介于其身份，不喜欢过多参与有关产品的推广宣传，更喜欢在医学项目、临床试验、学会合作上长期合作，企业要充分利用这样的机会，在合作期间利用这些学会平台，宣传自身的医学定位策略。（3）医学项目制定及实施。医学项目主要分两大类，即医学教育项目与医学科研项目。医学教育项目类型很多，比如基层继教活动、专家巡诊等，其目的更多是为了定位推广。医学科研项目要根据企业自身实力和需求设计，比如回顾性研究、二次研发等，其目的是为了定位制作。无论是哪种项目，必然由医学经理进行策划、组织，其他部门予以协助开展。医学教育项目形式多样，按主办单位来分，可以分成学会主办、政府主办与院内主办三种。至于医学科研项目，科研课题的设计尤为关键，大致上可以分为三类：调查研究型、实验研究型与新技术、新材料、新方法的开发应用型。这可以尝试与第三方外包公司合作，也可以自行开展课题项目。（4）上市前后临床试验项目。协助完成新产品上市前临床实验的跟进沟通，以及上市后的再评价、二次研发、回顾性研究项目的跟进维护。这个工作一般由企业研发部来主导，医学部门协助开展，医学经理要发挥自身医学优势，充分协作完成以上工作。（5）不良反应收集及回馈。配合质量管理部门做好不良反应的收集工作，在医学角度给予科学的反馈解释。质量管理部门人员大多是药学出身，医学知识掌握不够深入，市场上很多反馈的不良反应报告，问题往往不是出在药品质量和渠道环节上，而是出在患者疾病特性及个体差异上，所以需要医学经理发挥自身优势，充分挖掘原因，给予及时科学的解释反馈。（6）组织和支持医学教育。制定医学知识内部培训计划，定期对推广人员、临床人员进行医学培训。医学培训除了有关的医学常识内容，核心还是对医学推广定位的培训，把医学推广策略进行传达。医学经理应与产品经理紧密沟通，因为医学定位推广策略是产品定位策略和物料制作的基础。（7）发表临床研究文献。在医学杂志、临床指南上的发表有关产品医学定位的文章。此项工作由产品经理和医学经理配合完成，其中产品经理负责收集整理文章，医学经理负责沟通发表。医学经理要长期与各大医学杂志和指南等出版社保持联系，充分利用国家级专家资源与医学项目，并且在沟通维护中，多关注产品相关的医学文章，为医学定位推广策略提供更多的证据链条。（8）医学相关市场调研分析。为了提高医学定位的准确性，医学经理要设计一些调研项目，用于在市场上收集与产品相关的疾病的最新信息。另外，调研活动也可以作为学术合规推广手段之一。一般调研活动的制定和组织由医学经理来做，但在开展实施过程中，要充分利用推广和临床团队。（9）政府事务协助维护。此项工作多由企业某单独部门负责，但医学经理要协助维护，这主要是考虑到，在与卫生、医保系统等相关医疗部门打交道时，需要一些医学专业人士参与。医学经理可以利用国家级代言人资源，把专家共识和权威文献进行呈现，给予科学合理的医学证据反馈。而且，在招投标入围、医保方面的工作中，也需要提供有关产品的科学真实有效的证据。这时侯，医学经理应起到关键作用。（10）第三方学术活动评估。对于学术活动监督评估工作，外企方式大多利用第三方公司进行飞检评估，不让企业的直营及市场部门参与，这样可以有效地减少学术活动的作假风险。但第三方飞检的成本开销往往很大，大多国内企业采用的方式是部门内部自检评估。因活动的开展一般由市场职能部门负责，他们既是活动费用报销制度的制定者，又肩负活动的监管评估，这样很容易发生作假与包庇作假的行为。为此，可以尝试利用医学经理这个岗位，开展学术活动/项目评估检查，制定抽查内容及标准。而且，医学经理做第三方飞检工作，还能在医学角度分析活动开展的成效，给予科学合理的建议。
第六步：互联网营销传播和新媒体战役引爆市场和销量
持续为品牌曝光、价值提升服务，引爆市场和销量。策划与执行互联网事件营销即借势和造势，借助或者创造话题，形成消费者关注的热点，引爆市场并形成与企业品牌、产品的关联，从而通过热点事件的杆杠作用，提升品牌、产品的市场知名度、关注度。借势、事件营销及新媒体组合引爆市场：江小白、杜蕾斯之成功就是不放过每一个热点，借用新媒体运营和社交媒体与粉丝互动、借助大众传播，快速引爆市场和销售。未来变化很快，很可能几年这些方法就不再合适，但这有什么可怕的呢，世界不就是这样循环上升发展的吗？深圳市深知精准营销策划有限公司，以互联网精准营销为核心业务，专注于中国成长型企业的互联转型升级、精准营销和微信、微博的策划运营，为企业在移动互联网时代获取社交红利、建立圈层影响力、构建核心社群和创造互联网市场增量服务。蒋军，市场营销专业毕业，拥有多年大型国有上市公司市场管理经验，十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强；擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划；晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作；山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。服务过的企业（部分）：青岛啤酒、燕京啤酒、四川华橙酒业、深圳晨光乳业、广东华山泉矿泉水、山东豆禾食品、江苏益客集团、广州佰翠酒业、江西仁俊生物、黄山香烟、广东双喜、江西金圣、中国移动、中国电信、一通管业、鲁西化工、康泰集团等。著有《一位销售经理的工作心得》一书。
二、横剖：在时间维度基础上全面解构企业文化
通过时间维度上的划分使我们可以摸清企业文化发展的基本脉络，作为人类社会有机组成部分的企业组织，在实施文化建设项目时，应该在深究企业文化各个时间阶段特征的基础上，进一步拓展细化分析每个所属阶段的外部环境、文化实践、所属类型、同业特征及企业战略等相关因素，从“五行”上对企业文化予以更深入细致的解构。这种解构是在对企业宏观的历史、现状、未来的时间维度划分基础上，对每个阶段细化文化分析的切入视角，站在不同的位置对文化进行全息式分析。相应的操作：在企业的历史阶段，以“先外后内”的空间顺序设定分析视角，从外部“环境”到内部“实践”分析客户的文化传承；在现状阶段，以当前企业管理学界标准化的文化类型分析模型与工具，对客户的文化特征进行分析与归类；对于企业发展的未来阶段，仍应遵循“先外后内”的原则，对企业外部优秀的“同业”文化加以借鉴与分析，再对企业内部的“战略”文化的未来需求进行分析，进而明确企业文化变革的相关必要元素。在“三世五行”模型的总体上来说，从“五行”的空间视角所切入与总结的，是回答企业的组织文化应该继承什么、发扬什么、补充什么的问题。（1）从环境影响因素看文化血脉，细化分析环境对企业文化形成的影响。任何文化都是在一定的环境中产生、发展起来的，具体的影响因素包括企业所属国家与民族的传统文化、所在地域的地域文化、所属行业产业的行业文化，以及因其自身所属的企业性质文化等。这种基于企业在历史发展阶段的环境影响分析，在具体实施中应该按照从大看到小、从远到近的要求进行全面诊断，而最终挖掘出来的，是企业自诞生之日起所形成的不可割舍、难以磨灭的文化的血脉，可以使企业文化工作者更清晰地把握企业的文化本质，更准确地抓住企业的文化需求。如图9-3所示。图9-3从环境影响因素看文化（2）从价值实践看企业文化积淀，探寻推动企业发展的关键导线。文化是企业价值观实践、调整、再实践的产物，在这个过程中发挥重要决定性作用的是一个个推动企业不断前进、提升的关键事件与节点。这些事件与节点是导致企业文化基因突变与形成的导线，结合文化建设的时间维度来说就是要对企业的发展历程、经营管理实践、文化管理实践等进行深入挖掘；从实践角度看企业文化，应该从“线”看到“面”，从“事”看到“理”，这里看的是企业经过，不断尝试、不断调整后的文化积淀。如图9-4所示。图9-4从价值实践看企业文化（3）调用成熟工具分析企业文化类型，判定企业的文化特征。作为吸收借鉴业内成熟企业管理思想与模型工具而形成的本套模型，从其实质来看与其说是一个企业文化建设的工具，更应该属于一套进行企业文化工作的思想方法。这套思想方法的要义就是在分析思考企业文化建设的相关问题时，应该以周密全面的眼光与切入点来研究企业的文化特征；而在具体实施时，能够根据工作任务与目标的需要，灵活调用各种成熟的文化建设模型与工具，更快、更精准、更有效率地完成任务。如图9-5所示。图9-5从类型看企业文化因此，“三世五行”模型在进行诸如判断企业的文化特征这类工作时，完全可以借鉴调用目前已经成熟的分析模型工具，比如本书在前文所介绍的双S立体文化模型，就是一套非常适合的工具，对于判断确定企业文化类型十分有效。用“三世五行”看企业文化特征，应该从企业管理的理论看到文化建设的实际效果，从企业组织所处的文化大整体环境看到作为社会组成部分的企业小群体，这里看的是企业文化的类型特征与所属大文化环境的子文化差异。（4）借鉴同业同型优秀企业的成功典范，总结成功企业共有的文化要素。对于具备明确的社会属性的企业组织来说，在其成长发展的大轨迹上，处在同一领域行业内的企业或者组织的组成结构、经营环境、经营理念及相关的影响因素都是相似的，而在这些相似的大环境中取得成功的企业，在同业中无疑是十分值得借鉴的标杆。因此，“三世五行”分析模型将分析借鉴企业所属同行同业企业的成功因素，作为实施企业文化建设工作的重要组成部分，以提炼总结企业所在行业的文化成功因子，供本企业参考、调用。如图9-6所示。图9-6同业同型文化分析（5）从战略分析看未来企业成功的文化要求。企业的既定战略代表了对未来发展的目标与规划，是企业对自身在未来一定周期内的经营策略与行为准则，决定了企业未来发展的走向。企业文化与企业战略之间是相辅相成的关系，企业在时间维度上所累积的文化特征促进了企业个性特征的形成，也直接影响企业战略的制定，是企业战略形成的支撑。而空间维度上企业现状阶段的既定战略，则会在很大程度上影响企业文化的走向与发展，当企业在重新审视企业的文化建设情况时，对于企业的战略应该以辩证发展的眼光去判断企业文化与企业战略是否匹配，是否能够满足企业未来走向成功的要求。从战略角度上审视企业文化，直接决定了企业文化建设工作的层次高度，有助于企业文化变革的顺利实施。
五、管理负债
负债的魅力在于其杠杆作用，债务人通过负债可以完成自己想做但自有资源不够的事情。尽管需要支付利息，但债务人认为自己得到了比支付的利息更高的“收益”，负债越多，收益越大。这个“收益”有时候是金钱上的收益，有时候是精神、感官、面子、脱离困境等其他方面的收益。一些年轻人通过网贷购买新款手机、打赏网红，他们得到的是心理感受的收益；嫌自己不够漂亮的女孩儿通过借款进行整容，她们得到的是美丽容颜的收益；无钱治病的人通过借款治病，得到的是身体健康的收益；深陷经营困境的创业者通过借钱让企业得以持续，得到的是事业上的收益......债务人通过负债完成上述活动时，必然是认为其得到的收益大于借款的利息，通过别人的钱给自己带来了更多净收益。但有些情况下，事实未必是他们当初负债时所认为的那样。有些人在借款之时其实是一种冲动负债，或者是高估了自己的收益，或者是低估了利息的代价，各种因“校园贷”、“套路贷”、“裸贷”、“高利贷”而后悔不迭的人就属于这种情况。需要牢记的是，通过负债获取杠杆收益的前提是负债带来的收益大于其利息，否则负债带来的将是通过杠杆放大的损失。2015年在监管部门清理配资的过程中发生股灾，融资炒股的朋友损失尤其严重。短时间内负债带来的收益小于利息时，债务人需要用自有资金或其收益对利息缺口部分进行补偿，持续下去，如果自有资金消耗完毕，债务人将陷入破产的境地。这种情况下的债务人能持续多久，取决于其自有资金的数量和负债利息的高低。债务人负债占其资产总额的比例称之为资产负债率，比如，债务人自有资产50万元，另外借款50万元，年利率为8%，则其总资产为100万元，资产负债率为50%。如果债务人在一年内创造的息税前利润小于4万元，则需要用自有资产来填补利息支出，从而形成对自有资产的侵蚀。借款利率越高，对自有资产的侵蚀越快，这种情况如不改善，债务人走向破产的速度就越快。因此，债务人避免财务破产的第一要点是保持合适的资产负债率，并避免长期过高利率的负债。负债和资产的期限匹配也是一件重要的事情。期限匹配是指将债务的期限与资产的期限对应起来。资产期限是指资产产生现金流的期限模式，债务期限则是归还债务本息的现金流期限模式。将资产和债务的期限匹配起来，能够减少由于资产在某一时点产生的现金流不足以用来支付利息而带来的风险。有些时候企业发生财务风险的原因并不是资产不足以偿付借款，而是由于资产无法及时变现，即，资产产生现金流的时点与需要偿还负债的时点存在差异。反之，如果负债和资产期限能够很好匹配，一个明显不靠谱的资金安排也能持续较长时间，很多庞氏骗局就具备这个特征。当然，这种安排毕竟是有问题的，只是持续时间长短的问题而已。在上面的案例中，如果债务人的100万元资产全部是专用机器设备，若一年内创造的息税前利润小于4万元，则不足以支付借款利息，这时候尽管债务人尚有100万元资产，但由于无法立即变成现金流用于支付利息，债务人就会出现支付困难。如果债务人能够获得延期允许或者立即借到新的资金，则可以解决这一暂时问题，否则就会陷入偿债危机。适度负债可以让我们享受财务杠杆带来的利益，但如果过度负债则会给自己带来麻烦。适度负债需要做到三点：第一、低于资产收益的利率水平；第二、资产负债率不能过高；第三、资产和负债在期限上尽量匹配。人情之债有时候比金钱之债更难还，其背后附带的利息更高，所以人情之债也需要进行管理。有人说，“在生活中，能用钱解决的事情，就不要欠人情。这样大家谁也不欠谁，以后可以正常交往；一旦欠了人情，双方就不再平等，总要矮对方一头。”不过，利用人脉关系合作共赢与单纯的欠人情之债是两回事，前者的本质是平等的利益交换，而后者则是非等价的。
一、某岗位的一天
这种评估方法，将岗位上会遇到的典型场景事件，通过合理加工拟合，集合到一起发生，要求评价对象在短时间内对多个事件做出分析安排，从答案中判断他的管理意识、思维逻辑、分析判断和专业能力水平。设计这类的试题，使用引导技术进行团队萃取，如果岗位上任职人员较少或控制一点范围，也可以简化为焦点小组的形式进行。表5-15工作场景案例开发团队萃取法操作步骤操作步骤主要执行内容准备阶段​ 会议室，引导师，研讨会用到的引导工具等准备​ 选取岗位上优秀的人员，直接上级，HR组成萃取团队，进行分组，每组5人左右，约2-3组，如焦点小组则5人左右即可萃取阶段萃取的核心逻辑按照以下结构展开：​ XX岗位核心的工作场景/任务有哪些？​ 对应的场景上，在工作中实际遇到过的挑战有哪些？聚焦到少量几个关键挑战，有没有成功的处理事件呢？​ 按照分组，请按照STAR原则，对成功事件进行提炼并设计，此处设计是基于曾经成功事件上的合理化加工，突出过程冲突和难度​ 整理形成场景试题，及参考答案，也可以会上出具大致的内容，会后给予一定的时间进行精细化审核阶段​ 形成的场景试题，邀请少量人进行试测，将获得的试测答案与参考答案进行对比，以判断难度和可行性​ 进一步改进完善，对背景、冲突复杂度等做出适当调整下面通过一个试题案例，读者可以看看最终的样式。首先要简单交代一下故事角色和必要的背景，此后围绕岗位角色的关键核心任务，设置几个关键冲突的解决，交代清楚关键冲突故事的背景和具体任务，背景和任务的复杂程度决定了冲突解决的难易程度。项目工程总监的一天天玺地产项目是X公司在XX城市重点开发的改善型住宅项目，在开发之初凭借良好的项目口碑、合理的定价及营销宣传，同时户型产品填补了市场空白，稳扎稳打获得了良好的市场占有率。但与此同时竞争对手也在不断模仿，恶意竞争，正赶上国家调控和新冠疫情的双重影响，进入2021年以来，项目销售节奏放缓，经营回款压力逐渐变大，不可避免的影响到了工程建设，一部分施工单位在压力下，私自降低标准，工程质量问题在巡查中也时有发生，你作为工程总监面临的工作难度日益增加。目前项目在施工的具体情况是，最早10月面临交付的5栋精装高层建筑，合计建筑面积6万平方米，现阶段正在进行园林施工，室内施工已经基本完毕，尚未部分精装工程收尾施工。2022年交付客户的6栋洋房，目前主体施工刚刚完毕。另有2024年交付的6栋洋房，总包施工单位合同已经签署，已进场，施工准备中。在管理架构上，除了与工程相关的职能直接隶属外，其他例如成本、招采等职责采用矩阵制管理结构，虚线向你汇报。图5-9项目工程总监管理架构图一、整体绩效情况在上午9点刚刚结束的工程巡检专题会议上通报，4月工程管理中心例行巡检中，你所负责的天禧项目，主体质量、几个专项小项整体排名不佳，工程总经理要求对现存问题的原因进行全面分析并整改，在未来6月的检查中取得明显进步，同时责令你牵头组织6月的工程联检，你刚刚回到办公室，心里一直在想怎么去落实。二、洽商变更就在这个时候，你的下属资料员李某给你打来电话，说成本部有个变更洽商的会签单，需要你签字确认，涉及金额12万，是关于即将交付的高层建筑入户门的改造，你一时间想不起来有这个事儿，就给土建经理刘某打电话询问，土建经理说需要回去查一查台账记录，最近临近交付，洽商变更的单子有点多，你也只好再等一等。三、施工沟通你翻了一下日历，一会儿10点还要去跟一个施工班组沟通后续的交房抢工计划，春节过后班组负责人老李找过你几次说结算工程款的事儿，本应该在春节给予阶段性结款的，由于公司资金紧张，未能够全额进行付款，为这个事儿你也找过财务部的负责人，他也表示很困难，透过办公室的窗户往外看，你看到班组长负责人的车早早已经来到了施工现场，你心里想，这次不仅不能够保证给予工程款支付，还需要说服他配合施工计划，你需要好好想想怎么办才行。四、突发事件就在你跟班组长老李开会的过程中，客服的负责人安总，着急给你打电话，说有20多个业主堵在售楼处的门口，质疑即将交付的高层住宅存在质量缺陷，要求公司给予合理解释，让你赶紧过去一块商量商量怎么处理和答复业主，你同时也听到了电话里头销售负责人的声音，于是你赶紧赶往售楼处现场。你的任务：请问针对上述的情景，你作为项目工程总监如何进行应对，达成既定的任务目标，请详细说出你的问题解决方案，并说明背后的依据。
中篇建模篇：胜任力建模一步步拆解给你看
我们在上篇明道篇介绍了胜任力建模的道法术，这一篇实践篇我们将从实战入手，通过两个极具代表性的胜任力建模的真实案例，拆解给大家看到底胜任力建模是怎么做的、会碰到什么困难、有哪些关键点及做的时候顾问是如何思考的。为了满足不同读者的需求，我选取了两个真实案例，一个是完整版建模的案例，另一个是敏捷版建模的案例，这也是目前为了满足不同企业的需求最常见的两种做法，这两种做法的内在逻辑基本相同，但在操作步骤上不尽相同。
6.考核调控
现在国家准备实行耗材比和零差价，重点考核各省各医院的医疗控费，国家规定医疗费用的增长控制在10%以内。2017年年底，国家对全国各省的医疗控费进行排名，贵州医疗费用增长达到18%，四川医疗费用增长为12%，广西医疗费用增长为10%。除此之外，全国实行分级诊疗、医联体和DRG。
四级文件××-04-126年度内审计划
年度内审计划××-04-126/A0
一、SaaS的基础认知
SaaS不同于传统的软件，因此在进入本书的开篇之前，我想先简单的给大家科普一下SaaS。SaaS起源于云服务。按照云服务的分类，分为三个层级，即基础设施(infrastructure)、平台(platform)和软件(software)，如图1-1所示。而SaaS，即Software-as-a-service（软件在线服务）的简称，是21世纪随着salesfores而创造的一种新的软件应用形式，它与“on-demandsoftware”（按需软件)，theapplicationserviceprovider(ASP，应用服务提供商)，hostedsoftware(托管软件)所具有相似的含义。图1-1云服务分类（一）基本概念SaaS模式，作为一种订阅模式。即客户可以根据自己实际需求，通过互联网在线向厂商订阅自己所需要的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。根据服务客户的范围，SaaS通常分为两种：通用型SaaS及行业垂直型SaaS，如图1-2所示。通用型SaaS不区分服务客户所谓的行业，包括CRM、HRM、协同OA、ERP等，行业垂直型针对特定行业提供服务，比如金融领域。图1-2SaaS软件分类SaaS公司主要是靠向企业客户提供软件服务，并收取客户的订阅费用作为主要的收入来源，这里主要分为两种，一种是采用perpetuallicense形式，一种是常见的订阅付费模式，即SaaS厂商向SaaS公司向客户提供产品/服务，客户按月支付or按年支付，一般是预付一年的费用，之后可续订。（二）SaaS的发展周期一般来说，SaaS企业一般都要经历三个不同的增长时期：生存期：成本大于收入，厂商需要有较大客户规模时才能分摊这些成本。这个时期企业以融资投入为主。成长期：通过市场和销售手段不断扩大客户规模，通过运营积累付费客户，持续提升留存率和续费率，大量的预期收入增加，递延收入使得公司现金流为正。公司有资金进一步扩张。爆发期：当公司付费客户积累到一定规模，大量老客户的持续续费拉低公司每年的平均获客成本，即LTV＞3CAC时，公司开始盈利，并随着CAC的持续降低，利润水平不断提升，公司进入盈利爆发期。
第三章 培训手法与关键节点
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载