热门：快消品零售营销老板
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第二节 品德是信任的前提
20世纪50-60年代，中国共产党向年轻人提出要做“又红又专”的接班人。“红”就是政治上可靠，“专”就是业务能力强。企业中选人也是这个道理：企业利益放在第一位，认同和践行公司文化就是“红”；“专”就是你的专业能力。“又红又专”才能获取老板信任。老板一般会通过各种途径考察经理人。例如，工作业绩、培养员工、开会发言、处理问题、汇报工作以及周边员工的评价等。有的老板还特意让经理人与自己一起出差，近距离观察经理人的言行。在这些考察中，经理人诚信正直的品德最为重要，这是信任的前提。至于经理人性格是内向还是外向，脾气好不好等都不是关键因素。诚实不“忽悠”我曾经访谈过一些职场中精英，当我问到“你认为与老板打交道最重要的一点是什么”时，他们一致认为，在老板面前最好策略是——诚实。不能“忽悠”老板，不要在老板面前耍小聪明。在老板、上司、同事或下属面前，应当出言谨慎，说到做到，不能轻言承诺，“满嘴跑火车”。新经理上任应该多了解情况，少说多做，免得言而无信，让自己处于被动局面。我曾经碰到一位经理人，在自己的“施政”大会上侃侃而谈，承诺干部员工一个“诱人馅饼”。殊不知，这个经理根本没有仔细分析市场和内部资源状况，拍脑袋即兴承诺。结果年底目标无法达成，差距很大，承诺自然无法兑现。因此他在老板、干部和员工心中的可信度就下降了。不要忽悠领导，不要自作聪明。经理人不要以为自己编的天衣无缝、合情合理老板就会相信。俗话说，老板走过的桥，比你走过的路都要长。绝大多数老板都是白手起家，一路打拼过来，经历的事情比你多得多。做事有原则一个人能否坚持原则，可以识别出正直与否。例如，对事不对人，注重正确的是什么，而非是谁说；为了完成任务方法可以适当妥协，但原则不能妥协等。美国南北战争期间，北方军在道义、人力和物力占优的情况下，接连被南方军打败，造成形势上很被动。林肯反思了战事不利的原因。原先的任命统帅没有明显的缺点，但长处也不突出。这样的统帅虽然稳健，但不能打胜仗。林肯想到了格兰特，这个人统兵打战非常有一套，但格兰特有个毛病就是爱喝酒。当林肯提出任命格兰特为统帅的时候，北方的将军们几乎都反对，认为格兰特爱喝酒会误事的。林肯听了大家的意见以后，旗帜鲜明地表明了自己的观点：“我们现在需要的能带兵打胜仗的人，而非其他。我知道格兰特喜欢喝酒，打胜战后，我送几马车的酒给他喝。”最后林肯力排众议，任命格兰特为统帅，并最终扭转了战局。任何人都有短处，用人之长，容人之短，也表现了经理人的一种正直。职业素养比较好的经理加盟一家企业，即使企业没有什么制度和文化要求，经理人也要严格要求自己，尤其在对待公司利益和老板的时候。做事讲规则会给老板可靠的感觉；做事透明，其实是消除别人对你的“无端猜疑”。这既提高了老板对你行为的可预期性，也体现了你的专业程度。以身作则《论语·子路》：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”管理者的威信来自于以身作则。中国有“刑不上士大夫”的传统，特权思想根深蒂固。实践以身作则的原则显得尤为困难。上梁不正下梁歪，如果经理人不能以身作则，这个企业的风气就好不到哪去，队伍也别指望被带好，企业肯定凝聚力不强。有家企业员工迟到现象比较严重，公司针对迟到现象制订了较重的罚款制度，结果员工怨声载道，整治效果也不明显。新上任的总经理每天早上提前15分钟就站在公司门口“恭迎大家”，不到一个星期，员工迟到问题就被解决了。这位新任总经理除了出差、特殊情况以外，坚持每天提前15分钟到公司，公司上上下下养成了早到文化，迟到再也不是一个问题了。人的品德是用行动体现的，而非说教。很多知名企业的文化都强调从小事做起，从岗位做起，从自身做起，是有一定道理的。你的所思所想必须从行动开始，否则就是空想，不会产生效果。让老板感觉“一切尽在掌控”在企业里我们经常碰到这样的情景：一些经理人能力很强，人也很聪明，但老板并不完全信任他们，好像也不怎么重用他们。这些经理人就觉得老板看人有问题，用人更有问题，怎么信任和重用那些不如自己的人？经理人必须明白的是，老板看中经理人，最重要的并不是能力，而是品质。你越聪明，老板可能越不敢用你，因为老板觉得自己驾驭不了你。人们常说，老板的最高境界是能驾驭能人，尤其是驾驭比自己强的人。这要从两方面来说，一方面老板要有胸怀，另一方面经理人要让老板放心。我与很多家族企业老板私下探讨过用人的问题，老板觉得这个人是否可靠最重要。“路遥知马力，日久见人心。”对一个人没有5年以上的了解，很难看准。老板一般提拔使用自己比较了解的人是无可厚非的。老板使用家族成员或与他自己有关系的人，觉得自己非常了解他们，他们是忠诚可靠的。老板需要可靠，觉得一切尽在掌控。经理人不但要完成老板交代的任务，同时也要让老板感觉事情都在他掌控之中，尽可能避免出乎意料，哪怕是好的结果。要沉稳，不要“一惊一乍”。要让老板觉得你是个靠谱的人，做事有板有眼，用你是放心的。不能低估老板的智慧经理人靠聪明蒙混过关，绝大多数情况下，老板并非不知道。我经常告诫经理人，千万不要低估领导的智慧。即使老板当时不知道，但很快也会知道。很多经理人对自己的“聪明和心眼”自鸣得意，但老板更聪明，他不会直接点破。老板一般都是揣着明白装糊涂，但老板会逐渐在心里对你形成一定成见——这小子靠不住。如果老板有了这种成见，你就有点“麻烦“了。有经验的经理人会说：“在老板面前，你所做的一切就像罩在一个透明的玻璃罩里。老板能看得清楚，但伸不进手。”
（三）怎样处理与供应商的合作
就像一母生九子，九子各不同。对于同一个产品的每个供应商也是不一样的。我们怎样应对这些供应商呢？1.对供应商进行分类例如，丰田就把供应商分为4类，即合同制的供应商、咨询式的供应商、成熟的供应商、合作伙伴。8供应商分类如表19-1所示。表19-1供应商分类合作伙伴。此为最高级别，包括像电装（Denso）ARACO和爱信（Aisin）这样的企业。这些企业已经成长得与丰田规模相若，在技术上独立自主，有能力设计总成和部件，并且拥有完整的样件制造和测试能力。在丰田产品开发的最初概念阶段，这些伙伴就开始参与整车设计，通常在丰田和他们签订合约之前就已经拿出设计草案，甚至完成大部分技规格的开发。合作伙伴派送一批“客座工程师”到丰田的设计办公室，和丰田的工程师一起工作2～3年。成熟的供应商。第一级供应商中大多数企业距离合作伙伴仅差半步。就工程设计和制造能力而言，他们非常成熟，但是与合作伙伴级别的供应商相比，其自主性稍差，更多地依靠丰田给予的指导。他们生产的产品不会太复杂，遵循了丰田提供的技术规格。咨询式的供应商。这些供应商制造诸如蓄电池和轮胎之类的零件，丰田注重他们的技术专长，让他们为新车型提供意见。咨询式的供应商影响技术规格的方式是向丰田推荐新的发明创造。例如，具有新特性的这一类产品通常在技术上不太复杂，而且和这些供应商的合作主要发生在测试和开始量产阶段，在工程化设计方面的合作不如前两者那么多。④合同制的供应商。丰田采购螺栓螺母、支架和火花塞之类的通品，这些零件不需要主要的供应商。2.我管理的3个供应商首先，所处的地理位置不一样。一个在江苏，一个在深圳，一个在东北。气候也不一样，所以就会对物流有所影响。其次，出资方不一样。一个是港资背景的，总经理是个香港人，企业文化是比较务实、高效的；一个是德资背景的，企业文化也是比较严谨的，员工素质普遍比较高；另一个是中资背景的，管理比较混乱。最后，各个公司的生产设备和生产经历不一样。港资背景的，在行业内深耕了很多年，员工素质普遍比较高，已经供货多年，行业经验比较丰富，质量问题很少；德资背景的，虽然来中国时间不长，但是行业全球老大，技术能力很强，设备很好，员工也培训得很好，因此基本没有什么质量问题。但是，第三个供应商就不一样了，首先其是新的供应商，内部管理比较混乱，设备能力比较不足，员工素质也比较差，关键技术能力也不强，不能自己进行模具开发，必须外购，同时在产品开发期间还要有搬家这样的大事情，因此这就成为我们关注的重点。（1）积极与供应商沟通沟通方式：差别对待。当代的沟通方式已经有很多种，包括线上的和线下的。对于表现比较良好的供应商，一般通过电子邮件就能解决问题，不需要在这上面花费很多时间，但对比较困难的供应商，一般必须用语言和电子邮件一起来沟通。有时还需要到现场面对面地沟通，站在问题所涉及的环境面前，很多事更容易理解，更容易找到解决问题的办法从而及时地解决问题。（2）就近寻找合格的供应商就近原则特别重要。降低物流和运输成本。及时地解决质量问题。如果产品在生产线上有问题，可以及时地让供应商到现场来观察，找出原因和解决问题的对策，而不需要乘飞机或火车赶过来。3.对供应商进行定期考核其实也很简单，随时跟踪，随时解决问题。随时跟踪，就是每周开项目会议，并且在会议上根据项目计划跟踪每个问题的进展情况，责任人和完成的日期，并且对重点问题重点关注，特别关注紧急的和重要的事情。会议结束以后，及时发出会议纪要给小组成员来执行。会议纪要如表19-2所示。表19-2会议纪要No.事件负责人完成日期1.工具到位××××××X2原材料到位××××××X3零件图纸完成××××××X4过程审核报告××××××X5验证试验计划××××××X6验证试验报告××××××X7搬家计划完成××××××X8工厂信息管理系统完成××××××X在每一个重要的项目节点来临前两个礼拜，就去供应商处了解项目的实际执行情况。每一件事情不能只是听供应商说，必须到现场看到实实在在的东西。比如在工装验收之前的一个月，就去供应商的工装加工厂，现场考察工装的实际加工情况，质量怎样，进展怎样，发现问题，解决问题，拿到第一手的资料，然后供应商终于按时保质保量地完成了任务。还比如做过程审核，别的公司一般只要做一次，而对这个供应商提前一个月做了两次，每次都发现了不少问题，让供应商不停地整改，从而保证供应商最后通过了过程审核。最后搬家的事情也是这样，就在供应商提出搬家计划的时候就参与进去，提出可能的风险和防范机制，工作做到细小处。那个时候，基本上每个月都会去供应商那儿出差，了解情况，帮助发现问题、解决问题，最后终于把不可能通过的供应商变成了合格的供应商。所以现场的作用是巨大的，只有现场能告诉我们最重要的问题。遇到特别的、困难的供应商，有的SQE甚至长年累月地驻扎在现场，这不仅对企业有一定的震慑作用，也可提高自己现场解决问题的能力。
第八章 中国文化的效率障碍
相比西方文化在分工协同方面的效率优势，中国传统文化则几乎在分工协同的各个方面都存在着文化上的障碍。由于这些文化上的障碍，使得中国社会和中国企业在创造财富的过程中很难达到持续的高效率，这种文化上的障碍深刻地影响着中国企业和中国经济的竞争力，是中国企业必须努力强化的软肋。下面我们还是按照分工协同的基本框架对中国文化进行点评。
1.通用部分培训
通用部分内容，是指不区分岗位特性，仓内每一个新员工都需要了解和掌握的内容。如企业介绍、发展历程、企业文化、仓内管理制度、仓内组织文化等。这部分内容的培训方式，可以选择集中培训。集中培训有两个好处：一是节省培训成本，人力、场地和时间成本都相对较低；二是这部分内容相对概念化，集中在一起，更有学习氛围，对于新员工记忆和掌握这部分知识更有利。
第九招，货架太小，没有地方放，卖卖再说
拒绝背景：借口货架太小，已经摆满或者地方确实太小。应对招数：（1）站在客户立场，避开推销的话题。（2）擦拭产品和货架，整理乱堆物，视整理的空间情况，决定下一步的推销动作
第七节安全库存也会不安全——改变思维
不少的库存模型，或者订货公式等等相关，总会提到一个名词：安全库存。安全库存的设立目的就是建立一定数量的库存从而防止一旦不确定的因素出现，从而避免缺货现象而导致运营不善。至于设置什么数量的库存作为安全库存，自然各有各说法，各有各算法。这些涉及安全库存的订货模型，基本如图：图5-9安全库存图让人纠结的地方是有色区域的安全库存量应该是多少，虚线所指安全库存水位线应该在什么水平，也是一个头疼的问题。设置多了，又拍库存水平过高，设置少了，又怕应付不了风险。从这图让人从一个角度思考并看待问题。设置有色区域的安全库存是为了应付万一出现的情况，当前库存量不足又或者当库存下降并击穿安全水平线的时候，新的补货还没到库，那么就以安全库存作为兜底，以免出现缺货情况。不过转换到另外一个角度去想，设立安全库存是为了应付“万一”出现的风险，那么反转来看，是否有“万之九九九九”不会出现这个情况呢？如果击穿安全库存水位线的情况出现，那么问题就不应该考虑在设立安全库存多少了，而是重新检讨整个订货，库存机制的问题了。由于这样的安全库存设置，很多人就会按照上述的模型图来考虑，设置一定量的库存作为安全库存来兜底。但是击穿安全库存线的概率应该不会是很高，也意味着这些库存很多时候其实就是长期不动（当然库存可能因先进先出而使用，后再被新的库存替换掉），但光从这个库存量考虑，可以想象为这个库存其实就是不动的，就如图形一般一直垫底，也就是说要永远压着一笔资金作为安全库存而没有有效周转。一旦换个图像，换个角度看待，就是不一样的思维。如图5-36：图5-10缓冲库存当库存就快用完的时候，新的补货又到了，因此库存水位马上提高，而在到货的那一刻和用完的那一刻，如图所示，称为缓冲库存（称为安全库存也可）。当图样如此转换的时候，思维就不一定执着在兜底的库存，也就不会记挂底部的安全库存区域应该多少，安全库存水平线在那个位置。这个时候侧重点就是补货到达点了，当补货到达如果刚好就在库存用完的时候，就变成JIT（JUSTINTIME）,那么库存也不会因此有积压，同时资金变得有效流通。这个情况下，思考和解决的方向就会转移到补货周期和订货时间上，怎么才能让库存用完和订货到货的时间变得更加吻合。当千算万算安全库存线的时候，不如换个思维去思考，重点转到提前期的控制上，包括订货时间，提前期的缩减和把控，乃至因此需要增加的供应链灵活度从而让提前期可以得到有效的反映和变化。多角度地看待问题，有助于摆脱僵化的思维，从而制定更合理的策略去应付各种不确切因素，提升库存周转效率和供应链水平。
三、医学相关的知识
很多人都戏谑地说：“保险做着做着都快成半个医生了。”没错，到后面会发现，以后与我们打交道的，很大一部分就是各种病。我们要知道常见重疾的理赔标准，要知道各种常见病的发病概率，知道治疗什么病需要花多少钱，知道常见异常的核保可能，会看体检报告，了解临床医学与核保医学的区别等。很多人会说，医学知识太深奥了，怎么学啊？其实对于我们来说，首先我们要明白这是一个不断积累的过程，学习医学知识是伴随我们职业一生的，所以我们不急一时就学会所有。其次，我们可以借助工具，比如现在有一个叫“核保查查”的微信小程序，输入相关异常，就能出来一堆该异常相关的知识及各种险种的核保可能。那我们就可以在平时遇到客户相关情况的时候，就能随手搜一搜，然后记录总结下来。现在很多公众号或者知乎的大V会总结一些系统的保险医学知识、方便找到并学习，科技已经能大大提高了我们的学习效率。
第七章培养改善型管理团队
（四）挂羊头卖狗肉——挂靠
主要表现（1）允许不具备资质能力的公司借用公司名义参与投标、承揽项目，中标后，公司作为总包方，将项目转包给该公司，仅收取管理费或部分供货，不参与项目管理，或委派少数人进行形式上的管理。（2）有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的，包括资质等级低的借用资质等级高的，资质等级高的借用资质等级低的，同级相互借的。（3）把分包商冠名为本企业下属单位等挂牌行为。（4）将资质、业绩、人员等提供给股份公司以外的公司，参与项目的资审、投标或竞争性谈判等。（5）通过名义上的联营、合作、内部承包等其他方式变相允许他人以本企业的名义承揽工程。（6）为扩大业绩规模、获取收益、保留资质等目的，默许、纵容、支持所属单位开展、保留违规挂靠业务。（7）属于转包行为中的3~9项规定的情形，有证据证明属于挂靠的。（8）以内部承包之名行挂靠、违法分包、转包之实。法律后果（1）我国《建筑法》法律明令禁止“挂靠”，以资质出借方（简称出借方）名义订立的工程施工合同或分包合同无效，出借资质收取的“管理费”为违法所得，不受法律保护。（2）资质借用方（简称借用方）承揽工程不符合规定的质量标准或发生安全事故，造成损失的，出借方应向发包方或第三人承担连带赔偿责任。根据实践，赔偿责任多由出借方履行，且很难向借用方进行实质性追偿，出借方所承担的损失远远大于获得的收益。（3）如借用方不具备用工主体资格，出借方还将存在对借用方招用的农民工承担用工主体责任的风险，包括社保、工伤责任等。（4）出借方还存在被法院判令对借用人以出借方名义与外部发生的承揽工程项下的劳务费、设备租赁、材料欠款等承担直接偿付责任。（5）公司出借资质的将可能被处以高额行政罚款、责令停业整顿、降低，甚至吊销资质证书。（6）公司也会因借用方频繁涉诉、被采取保全措施，影响资金流动及新项目投标、影响已有优质项目建设。（7）出借方作为备案的施工方，依法负有纳税义务。一旦与借用方对于税务成本负担约定不明，借用方从建设单位直接取得工程款后未开具发票，还可能导致出借方最终承担高额的税务成本。防范措施（1）谨慎处理与其他单位和个人的合作，禁止出借本企业资质，避免公司被认定为“挂靠”。（2）严格执行本单位资质证明文件的使用管理办法，防止公司资质被他人盗用。（3）审慎选择分包商，禁止与“挂靠”企业合作。加强对分包商的履约管理，要求分包商提供项目工作人员劳动合同及社保证明文件。一旦发现分包商系“挂靠”应及时予以纠正，迫使其切实承担合同履约责任，保障合同履约质量，否则应考虑终止合作。
3.怎样做才不让雷锋吃亏
解决这个问题有很多条路径，最重要的是要构建一个不让雷锋吃亏的好机制。雷锋大家都知道，默默做了很多好事但是不留名，生前默默无闻，死了之后才为世人所知到，原来他做了这么多好事。在企业里，不能等雷锋累死了、或者雷锋走了，才知道雷锋的好、雷锋的不易，这对于企业是不利的。不让雷锋吃亏，就是要让奉献者得到与投入相匹配的回报，打工者就会知道要想拿的多，就要多投入，而成为奉献者；同时对偷懒者进行惩罚，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义，企业就会活力。不让雷锋吃亏，不是一句新鲜话。但是能做到的却不多，难点在于几个方面：第一，是不是建立了与贡献挂钩的激励机制。员工的贡献有很多，可以与任务难度大小有关联，难度越大，贡献越大；还可以与任务的工作量大小有关联，工作量越大，贡献越大；甚至可以与工作环境恶劣还是舒适有关联。记得有一次辅导地铁公司的激励机制优化，就碰到一件有趣的事情。他们有一个工种是巡检，就是检查地铁轨道是不是有潜在的风险，这个工作都是在夜里地铁停运了开始。大家知道，北京的地铁有的是在地下，有的是在地上。在地下工作的人员就反应，地下空气不好，而且碰到有些路段，夜里还有灵异事件发生。在地上工作的人员就说，地下风吹不着，雨淋不着，哪像地上，有时刮大风，旷野里都能把人吹走，很不安全。大家都觉得自己的环境更恶劣，更需要被加强激励。这些各种各样的要素混杂在一起，因此设计的第一个原则就是要平衡这些要素，按重要性、难易程度、艰苦程度等进行合理地评价，按照岗位给予合适的回报水平。要想获得高收入水平，就要去最艰苦的地区、干最难的工作、承担最重要的责任，形成正面的激励导向。这一块做的不好，如果出现事多、责任重但回报低，或者干同样的工作，回报却差不多，就会引起逆淘汰。有一些企业发现，某一个岗位很重要，但留不住人，就很有可能出现了倒挂。记得有一次遇到一家企业，企业非常重视一线的销售人员，公司大部分人都是从一线干起，只不过在一线干的不好的进入二线，也就是后台管理人员，比如财务、行政、人事、法务等岗位。尽管都是销售队伍，越是一线的销售人员激励越重，销售的管理人员，比如销售大区经理就不如销售人员，销售大区经理又比总部的销售部的经理拿的多。当一个销售人员只要把客户维护好，把产品卖出去，收回款项，工作又自由，整得又多。所以大家都不愿意当官。因为当官了，责任重了，要考虑的事情多了，更累，但是收入不如普通的销售人员。这就是一种倒挂。如果企业里出现重要的岗位没有人愿意去干，就需要反思，激励导向是不是出现了问题。不让雷锋吃亏，还要注意有没有较为客观地评价员工任务完成情况的考核机制。我认为这一点更重要。如果激励没有向责任重、难度大的岗位倾斜，员工可以选择不接受，而评价错了，如果一个人完成了10，但是企业的评价是5，员工的不公平感会很强烈。但是要怎样保证考核是公平的。在任何一个考核里，要追求绝对的公平是不可能的。有一次我去企业里调研，考核成绩第一的，虽然对于自己第一名的排名比较满意，但是对于自己与第二名仅仅差1分，却感觉不公平。因为他认为自己的付出远远比第二名大的多。考核名次靠后的，对自己的成绩也不满意，因为他觉得自己也没有休息，凭什么只得了这些分数。所以一次考核之后，总会有人感觉不公平。这也是很多人不喜欢考核的原因，自己工作这么忙，还要要填表格、打分，太繁琐了，而且也没什么用。有一次我调研一家软件公司，公司规模不大，也就是100来人左右，员工薪酬在同行业水平不算高，人员背景也没有特别大牌院校的毕业生，但是这几年业务蒸蒸日上。软件行业员工流动率挺大，但是他们公司老员工不少。我去调研的时候，员工们都挺高兴，提起自己的公司还挺自豪。这种激情与他们的考核不无关系。所有的员工有一项态度考核。以往大多数企业做态度考核，就是互相打打分，基本上都是人情分、面子分，考核的是人际关系分。他们的态度考核不一样在于用了很多行为数据来评价，比如公司要求每周项目例会上，各项目组需要提交项目周报，按照标准提供了周报的，就是态度好，没有按时提交、或者没有按照标准，都要被扣态度分；再比如，为了加强出差管理，公司出台了需要出差不超过24小时申请，在这个时间内申请的，就视为态度好，如果超出要求的就要扣态度分。所有的态度打分都来来自于公司制度的要求、客观的记录。每个月，大家多少分，一目了然，心服口服。公司管理人说的一句话特别好：我们不是大公司，也给不了特别高的薪酬待遇，但是我可以尽可能给大家客观公正的对待，这也是我们的员工流动率低、积极性高的一个重要原因。想一想，如果把难度大、责任重的工作，赋予更高的激励回报；员工自己干了什么，不用自己去申请、去要求，企业给予积极的回报，这样的环境氛围、激励机制谁不喜欢呢？
第九章评价中心的新趋势
【本章导读】评价中心技术在企业用人决策中越来越发挥着关键的指导作用，近年来，为了适应管理实践的需求，评价中心技术呈现出发展导向、电子化、非正式化、重新重视心理测验的发展趋势。发展中心是为了开发员工潜力而进行的素质测评，相对测评而言，更重发展；评价中心技术与信息技术、多媒体技术等电子化技术结合起来即评价中心的“e化”，有助于降低施测成本和时间上的消耗；此外评价中心在技术上也更加灵活，即非正式化，重新重视心理测验。根据笔者的测评经验，本章我们提出了企业在人力资源管理实践中的应用忠告，主要包括注意跨文化差异、不同员工类型、不同测评目的，以及确保评价中心成功实施的诸项要点。【知识重点】
  
    
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