解决这个问题有很多条路径，最重要的是要构建一个不让雷锋吃亏的好机制。雷锋大家都知道，默默做了很多好事但是不留名，生前默默无闻，死了之后才为世人所知到，原来他做了这么多好事。在企业里，不能等雷锋累死了、或者雷锋走了，才知道雷锋的好、雷锋的不易，这对于企业是不利的。

不让雷锋吃亏，就是要让奉献者得到与投入相匹配的回报，打工者就会知道要想拿的多，就要多投入，而成为奉献者；同时对偷懒者进行惩罚，要么离开公司，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。让小人不得志，让好人不吃亏，这样的公司就有了正气和正义，企业就会活力。

不让雷锋吃亏，不是一句新鲜话。但是能做到的却不多，难点在于几个方面：

第一，是不是建立了与贡献挂钩的激励机制。员工的贡献有很多，可以与任务难度大小有关联，难度越大，贡献越大；还可以与任务的工作量大小有关联，工作量越大，贡献越大；甚至可以与工作环境恶劣还是舒适有关联。记得有一次辅导地铁公司的激励机制优化，就碰到一件有趣的事情。他们有一个工种是巡检，就是检查地铁轨道是不是有潜在的风险，这个工作都是在夜里地铁停运了开始。大家知道，北京的地铁有的是在地下，有的是在地上。在地下工作的人员就反应，地下空气不好，而且碰到有些路段，夜里还有灵异事件发生。在地上工作的人员就说，地下风吹不着，雨淋不着，哪像地上，有时刮大风，旷野里都能把人吹走，很不安全。大家都觉得自己的环境更恶劣，更需要被加强激励。这些各种各样的要素混杂在一起，因此设计的第一个原则就是要平衡这些要素，按重要性、难易程度、艰苦程度等进行合理地评价，按照岗位给予合适的回报水平。要想获得高收入水平，就要去最艰苦的地区、干最难的工作、承担最重要的责任，形成正面的激励导向。

这一块做的不好，如果出现事多、责任重但回报低，或者干同样的工作，回报却差不多，就会引起逆淘汰。有一些企业发现，某一个岗位很重要，但留不住人，就很有可能出现了倒挂。记得有一次遇到一家企业，企业非常重视一线的销售人员，公司大部分人都是从一线干起，只不过在一线干的不好的进入二线，也就是后台管理人员，比如财务、行政、人事、法务等岗位。尽管都是销售队伍，越是一线的销售人员激励越重，销售的管理人员，比如销售大区经理就不如销售人员，销售大区经理又比总部的销售部的经理拿的多。当一个销售人员只要把客户维护好，把产品卖出去，收回款项，工作又自由，整得又多。所以大家都不愿意当官。因为当官了，责任重了，要考虑的事情多了，更累，但是收入不如普通的销售人员。这就是一种倒挂。如果企业里出现重要的岗位没有人愿意去干，就需要反思，激励导向是不是出现了问题。

不让雷锋吃亏，还要注意有没有较为客观地评价员工任务完成情况的考核机制。我认为这一点更重要。如果激励没有向责任重、难度大的岗位倾斜，员工可以选择不接受，而评价错了，如果一个人完成了10，但是企业的评价是5，员工的不公平感会很强烈。

但是要怎样保证考核是公平的。在任何一个考核里，要追求绝对的公平是不可能的。有一次我去企业里调研，考核成绩第一的，虽然对于自己第一名的排名比较满意，但是对于自己与第二名仅仅差1分，却感觉不公平。因为他认为自己的付出远远比第二名大的多。考核名次靠后的，对自己的成绩也不满意，因为他觉得自己也没有休息，凭什么只得了这些分数。所以一次考核之后，总会有人感觉不公平。这也是很多人不喜欢考核的原因，自己工作这么忙，还要要填表格、打分，太繁琐了，而且也没什么用。

有一次我调研一家软件公司，公司规模不大，也就是100来人左右，员工薪酬在同行业水平不算高，人员背景也没有特别大牌院校的毕业生，但是这几年业务蒸蒸日上。软件行业员工流动率挺大，但是他们公司老员工不少。我去调研的时候，员工们都挺高兴，提起自己的公司还挺自豪。这种激情与他们的考核不无关系。所有的员工有一项态度考核。以往大多数企业做态度考核，就是互相打打分，基本上都是人情分、面子分，考核的是人际关系分。他们的态度考核不一样在于用了很多行为数据来评价，比如公司要求每周项目例会上，各项目组需要提交项目周报，按照标准提供了周报的，就是态度好，没有按时提交、或者没有按照标准，都要被扣态度分；再比如，为了加强出差管理，公司出台了需要出差不超过24小时申请，在这个时间内申请的，就视为态度好，如果超出要求的就要扣态度分。所有的态度打分都来来自于公司制度的要求、客观的记录。每个月，大家多少分，一目了然，心服口服。公司管理人说的一句话特别好：我们不是大公司，也给不了特别高的薪酬待遇，但是我可以尽可能给大家客观公正的对待，这也是我们的员工流动率低、积极性高的一个重要原因。

想一想，如果把难度大、责任重的工作，赋予更高的激励回报；员工自己干了什么，不用自己去申请、去要求，企业给予积极的回报，这样的环境氛围、激励机制谁不喜欢呢？