就像一母生九子，九子各不同。对于同一个产品的每个供应商也是不一样的。我们怎样应对这些供应商呢？

1.对供应商进行分类

例如，丰田就把供应商分为4类，即合同制的供应商、咨询式的供应商、成熟的供应商、合作伙伴。8

供应商分类如表19-1所示。

表19-1供应商分类

合作伙伴。此为最高级别，包括像电装（Denso）ARACO和爱信（Aisin）这样的企业。这些企业已经成长得与丰田规模相若，在技术上独立自主，有能力设计总成和部件，并且拥有完整的样件制造和测试能力。在丰田产品开发的最初概念阶段，这些伙伴就开始参与整车设计，通常在丰田和他们签订合约之前就已经拿出设计草案，甚至完成大部分技规格的开发。合作伙伴派送一批“客座工程师”到丰田的设计办公室，和丰田的工程师一起工作2～3年。

成熟的供应商。第一级供应商中大多数企业距离合作伙伴仅差半步。就工程设计和制造能力而言，他们非常成熟，但是与合作伙伴级别的供应商相比，其自主性稍差，更多地依靠丰田给予的指导。他们生产的产品不会太复杂，遵循了丰田提供的技术规格。

咨询式的供应商。这些供应商制造诸如蓄电池和轮胎之类的零件，丰田注重他们的技术专长，让他们为新车型提供意见。咨询式的供应商影响技术规格的方式是向丰田推荐新的发明创造。例如，具有新特性的这一类产品通常在技术上不太复杂，而且和这些供应商的合作主要发生在测试和开始量产阶段，在工程化设计方面的合作不如前两者那么多。

④合同制的供应商。丰田采购螺栓螺母、支架和火花塞之类的通品，这些零件不需要主要的供应商。

2.我管理的3个供应商

首先，所处的地理位置不一样。一个在江苏，一个在深圳，一个在东北。气候也不一样，所以就会对物流有所影响。

其次，出资方不一样。一个是港资背景的，总经理是个香港人，企业文化是比较务实、高效的；一个是德资背景的，企业文化也是比较严谨的，员工素质普遍比较高；另一个是中资背景的，管理比较混乱。

最后，各个公司的生产设备和生产经历不一样。港资背景的，在行业内深耕了很多年，员工素质普遍比较高，已经供货多年，行业经验比较丰富，质量问题很少；德资背景的，虽然来中国时间不长，但是行业全球老大，技术能力很强，设备很好，员工也培训得很好，因此基本没有什么质量问题。但是，第三个供应商就不一样了，首先其是新的供应商，内部管理比较混乱，设备能力比较不足，员工素质也比较差，关键技术能力也不强，不能自己进行模具开发，必须外购，同时在产品开发期间还要有搬家这样的大事情，因此这就成为我们关注的重点。

（1）积极与供应商沟通

沟通方式：差别对待。

当代的沟通方式已经有很多种，包括线上的和线下的。对于表现比较良好的供应商，一般通过电子邮件就能解决问题，不需要在这上面花费很多时间，但对比较困难的供应商，一般必须用语言和电子邮件一起来沟通。有时还需要到现场面对面地沟通，站在问题所涉及的环境面前，很多事更容易理解，更容易找到解决问题的办法从而及时地解决问题。

（2）就近寻找合格的供应商

就近原则特别重要。

降低物流和运输成本。

及时地解决质量问题。如果产品在生产线上有问题，可以及时地让供应商到现场来观察，找出原因和解决问题的对策，而不需要乘飞机或火车赶过来。

3.对供应商进行定期考核

其实也很简单，随时跟踪，随时解决问题。

随时跟踪，就是每周开项目会议，并且在会议上根据项目计划跟踪每个问题的进展情况，责任人和完成的日期，并且对重点问题重点关注，特别关注紧急的和重要的事情。会议结束以后，及时发出会议纪要给小组成员来执行。

会议纪要如表19-2所示。

表19-2 会议纪要

在每一个重要的项目节点来临前两个礼拜，就去供应商处了解项目的实际执行情况。

每一件事情不能只是听供应商说，必须到现场看到实实在在的东西。

比如在工装验收之前的一个月，就去供应商的工装加工厂，现场考察工装的实际加工情况，质量怎样，进展怎样，发现问题，解决问题，拿到第一手的资料，然后供应商终于按时保质保量地完成了任务。还比如做过程审核，别的公司一般只要做一次，而对这个供应商提前一个月做了两次，每次都发现了不少问题，让供应商不停地整改，从而保证供应商最后通过了过程审核。

最后搬家的事情也是这样，就在供应商提出搬家计划的时候就参与进去，提出可能的风险和防范机制，工作做到细小处。那个时候，基本上每个月都会去供应商那儿出差，了解情况，帮助发现问题、解决问题，最后终于把不可能通过的供应商变成了合格的供应商。

所以现场的作用是巨大的，只有现场能告诉我们最重要的问题。遇到特别的、困难的供应商，有的SQE甚至长年累月地驻扎在现场，这不仅对企业有一定的震慑作用，也可提高自己现场解决问题的能力。