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第五章 展望：国内百货全渠道营销的现状、趋势与案例
三、引入新兴产业效用化
在疫情中，运用大数据获取各地人员流动情况及传染风险，发布疫情实时动态信息；通过5G实现新冠重症病人远程诊疗；利用5G云端智能机器人帮助医护人员执行导诊、消毒、清洁和送药等工作；基于北斗系统的高精度定位设备火速驰援武汉火神山、雷神山医院建设，确保工地大部分放线测量一次完成；应用区块链技术加强疫情采集监测、身份信息管理……新兴技术取得了很好的实际应用，这场“战疫”背后是高新技术的集中应用和比拼。园区招商推进中，迫于企业考核和政府要求的双重压力，招商常常是为招而招。各个园区为完成招商绩效，不管三七二十一，企业能进来就不错，往往对引进企业的品质有所忽略。新冠疫情提示我们，疫情后园区产业招商与产业聚集不但要关注产业领域及新兴产业的概念，更要关注新兴技术的实用性与市场化、产业化前景，为好技术、好产品、好项目提供更好的园区发展平台。关注并研究产业与产业链，不是所有的大数据企业都能应用数据，不是所有的人工智能项目都能智能生产，不被项目表面的产业光环所诱导，努力引进品质和效用更高的产业项目，尤其是那些将新兴科技与现代商业模式完美融合的复合性产品（包括服务型产品）项目。长此以往，园区的品牌形象也会随之提升，产业集群的层级和态势也会跟进提升。
7.3.3并购尽职调查何时启动
(1)收购方尽职调查：由于并购尽职调查的风险管理属性，通常在收购方初步确定目标公司或几个备选收购公司的时候就应该启动，并可以贯穿收购的整个过程，包括但不限于项目筛选、收购谈判、交易结构设计、并购协议的起草和修改、并购实施及并购整合等。由于收购方尽职调查往往需要被收购方和目标公司的配合，正式的并购尽职调查要等到并购双方签署收购意向书和保密协议后才能进行。(2)目标公司尽职调查：通常是在目标公司或其股东产生出售意愿时进行，以便在潜在买家出现时及时提供企业信息，加快出售进程，缩短收购方进行尽职调查和交易谈判的时间。
附：“三一会议法”总结分享会流程说明
“三一会议法”总结分享会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题，选定主持人、记录人，召开准备会召集人在确定会议主题后，与主持人、记录人开准备会（如果有准备会议的相行政人员，也需要参加准备会），并确定会议议题、参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。一般而言分工如下：召集人确定议题、会议时间、邀请参会人，对主持人和记录人提要求；主持人确定议程和会议召开方式；主持人和行政人员共同准备会议材料、会议手册；行政人员进行会议前期准备，包括会议室、投影仪、白板等；记录人参会了解情况即可。召集人和行政人员可以在更大范围内发邀请，邀请参加总结分享会。主持人甄选提案人、与之交流主持人、提案人、记录人开准备会，确定准备会议材料。主持人需要与提案人深入交流、指导提案撰写。记录人也需要了解相关情况，为后续撰写案例做准备。要求参会者提前阅读会议材料主持人会议开场介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则。具体规则包括但不限于：手机关机或者静音后统一收集至某处、会议室中是另外一处世界（与现实世界规则不同）大家要听主持人安排、讨论时就事论事不得作人身攻击、尊重他人认真倾听、独立思考畅所欲言、遵守发言时间要求、围绕议题发言、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员一律不得使用电脑。主持人如需进行个人介绍，可以在此环节进行。整体开场时间不超过3分钟。主持人/召集人引导发言首先介绍会议的目的、时长和议程，接下来围绕议题进行引导，主要谈议题的背景、现状和未来发展等内容，以及讨论会希望达成的结果以及应该注意的问题。时间一般不超过15分钟。主持人可以邀请召集人或其他人做引导发言提案人主题发言按照之前预定的主题发言，不要超时。主持人点评环节要求主持人的专业性，可以从专业的角度对提案人所讲内容进行点评（也可以请其他人点评）。此外，可以提出相关扩展问题请提案人回答。主持人提问环节参会人员可以针对提案人或点评人所讲内容进行提问，请提案人或点评人回答。多个提案人则循环以上环节记录人梳理会议纪要主持人邀请记录人上台，记录人将纪要投屏或白纸上的书写记录呈现出现，与参会人逐条核对，形成集体纪要。该环节不超过10分钟。记录人承诺撰写分享安利记录人承诺在会后撰写分享案例，并于某个时间发给所有参会者。召集人会议总结（可选）对整体会议情况进行总结发言。可以不做总结或委托他人进行总结。主持人发放调查表、宣布散会发放调查表，请参会人或参会人代表针对提案人打分。如果是单个项目分享，可以设定分数线。对分享质量高的提案人给予奖励-​ -​ 
1、​ 将渠道当作业务领域
渠道牵扯不同的商业利益体，产品在经过每一道渠道环节时都要对利益进行分配，实际上就是一种“商业生态链”。如果只是将其仅仅当作“通道”，那么就难以深入到内部进行洞察，更无法对其进行有效管控。将每一类渠道都当作一个业务领域，情况就截然不同了，这意味着以前的渠道黑箱将完全浮出水面，因为每个渠道业务领域都有其特定的内在结构及运营规律，只有搞清楚才能将业务开展下去，一旦渠道成为业务领域，必将推动经销商渠道运营的专业化，渠道运作也就能深入下去。1.每一类渠道都将得到足够的分析当渠道成为业务领域，就意味着渠道不再是整体的一块，而是要细分出来分别考虑。原先渠道运作之所以粗放，是因为其被“掩盖”在了“渠道”这个整体概念中，经销商没有对其给予应有的重视。而渠道作为业务领域后，就具有了经营的特性，就不再是通道了，而是能够产生收入和利润的业务板块，并且需要系统的运营。这样一来，经销商就不得不对渠道进行细致地分析。一个业务领域的构成，包含消费需求、市场容量、竞争态势、产品结构、拓展方式、管理体系、费用投入及销售收入和利润，这就意味着经销商必须从上述每一个要素对渠道进行分析，并细化到每种业态或者购物方式，比如大卖场、连锁超市、便利店、折扣店、批发市场等，或者人员直销、专卖店直销、网络直销等，将每一种渠道业态拿到台面上来分析。由此一来，经销商可以清楚地知道大卖场业务适合的是什么消费需求，市场容量有多大，是否值得大力拓展，需要用什么样的产品结构去满足，面临着什么样的竞争态势，拓展这个业务领域需要投入多少，以及能够获得多少回报，并且需要构建何种配套体系。以此类推，经销商对每一类渠道业务都应该进行系统而详尽地分析，通过对不同渠道业务领域的分析，再根据自己的战略定位对不同的渠道业务领域进行选择，从中确定恰当的渠道业务组合，并对其进行系统的规划。调味品行业与餐饮行业的关联度非常高，总体上有45%都是通过餐饮渠道销售出去的，其具体的渠道运作就是表现为批发市场自然流通；如果仅仅是从批发渠道的角度来看待调味品的渠道运作确实乏善可陈，除了在批发市场中铺铺货、造造势、给点政策外，也没有什么可做的。因此，只有重新理解调味品的渠道定义，才能实现渠道的创新破局，其要点就在于将那些到批发市场进货的餐饮用户提升到渠道业务的高度，或者说是将渠道下沉到最终的餐饮终端用户，这样就将原来“掩盖”在批发市场之下的餐饮终端全部暴露了出来。由此，经销商就可以重新将渠道定义为：中式正餐渠道、中式快餐渠道、西式正餐渠道、西式快餐渠道、烘焙糕点房渠道、休闲餐饮店渠道、流动餐饮点渠道及单位配餐渠道等，并从各个因素对每个渠道业务领域进行深入分析，这样就可以知道哪些渠道是重点业务、哪些渠道是辅助业务了。一旦将渠道业务分析透彻，经销商就能针对重点渠道业务领域进行深入拓展，在新品推广、客情建设、产品规划、费用投入等方面加以强化。如此一来，经销商就能改变粗放的生意模式，强化对渠道的拓展掌控，自然就实现了对渠道的创新破局。2.每一类渠道都必须进行系统规划当渠道作为业务领域后，经销商就再也无法像以前那样对其视而不见了，要想有效地拓展渠道业务，就必须对每一类适合的渠道进行系统规划，以此来确保对市场的充分渗透。以通常所说的流通渠道为例，应该如何规划其业务的拓展呢？如果只是给一些政策来刺激经销商和批发商的进货，并不能实现对渠道的有效掌控，只是做到库存的转移而已，经销商应该从根本上进行改变。首先，经销商应该将流通渠道下的各类渠道或终端细分出来，通常而言，有批发市场、农贸市场、杂货店、中小型超市等，这些渠道和终端基本上都具有覆盖面广或者数量多、零散的特点，对其拓展需要进行系统的规划。在传统的操作模式下，经销商对流通渠道的规划根本不会落到每一类细分的渠道上，而只是按照笼统的流通渠道来进行考虑。实际上，这些渠道或终端都具有不同的特性，在产品组合、拓展模式、时间顺序和渠道政策上都有所不同，需要经销商针对性地进行规划才能保障拓展成效。其次，经销商需要对每类渠道的运作进行规划，使业务人员能够明确了解每类渠道拓展的方向和要点及相关的资源投入。目前之所以不少经销商的渠道拓展成效不佳，就是与整体渠道运作的策略不清晰有关，要么凭经验，要么各行其是，导致整个渠道运作非常零散和低效。3.每一类渠道的运作都将得到管控将渠道提升为业务领域，更是为了强化对渠道的管控，当前很多经销商的渠道运作之所以成效不高，在于采取了利益驱动的政策导向型模式，对渠道是缺乏掌控力的。每一类渠道如果都转化成了独立的业务领域，为了要使这些业务能够有效运作并带来效益，经销商就必须对这些渠道业务的整个过程进行管控，也就大大减少了渠道“黑箱”的存在。同时，经销商还能够为每一类渠道业务特性设计不同的运作模式，有的可以直营，有的可以直供，有的则可以分销。总之，渠道业务独立出来后，经销商就能够更清晰了解其运作特性，并能够找到恰当的模式来进行运作，整体的渠道运作水准就能得到大幅提升。4.经销商能针对性地为不同的渠道配置资源一方面，每一类渠道作为业务领域后就会清晰地体现出与经销商战略规划的匹配程度到底是强或弱，这就为资源投入的方向提供了充分的依据，其中要遵循的是聚焦法则，并非每一类渠道业务都要获得同等比例的资源投入，核心的渠道业务可以获得最大化的资源投入，而有的渠道业务则无需投入资源；另一方面，经销商通过对资源的投入确定相应的要求和标准，就可以对业务人员的行为进行引导和约束，使资源能够按照规划的方向来使用，这样才能真正强化对渠道的掌控。在实践中，优秀的经销商总是能够有效地使用资源，其实道理也很简单，谁能将资源运用到位，自然就能取得更好的成果，关键在于能否规划和管控到位。
第十三章修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
9.1.3并购谈判需要什么人参加
笔者认为，并购谈判中律师和会计师是必不可少的，至于其他人员可根据谈判情况而定。这一点作为卖方也不例外。由于谈判之后的起草、审查、修改交易合同必须由律师完成，而律师进行这些工作的前提是了解交易谈判的全过程，这样才知道条款要点在哪儿、哪些要争取、哪些是“陷阱”。此外，会计师对于财务、税务问题的把握，也会给卖家创造不少价值。
5.销售团队的排班安排和培训
对销售团队的培训有哪些？​ 展现出足够的专业度。​ 能够让客户感受到友好、轻松的氛围。​ 会赞美顾客。​ 具备主动性，不留痕迹地掌握沟通的主动权。​ 告诉顾客自己也在用产品。​ 对没有购买的顾客有跟进意识和跟进动作。​ 包装得体。​ 售后服务顺畅、合理，想在顾客之前。​ 售后关怀营销。了解行业现状、产品的设计、开发、生产、仓储、物流、使用、售后等，关键时刻安排最强人手。线上成交逻辑和线下发成交逻辑有一个地方不同，线下交易是当场看货，买回家的东西就是当时下单的东西，但是线上这种体验是二元分开的，下单时所得到的决策感受是一个东西，实际收到之后可能和你的预期有偏差。大多数和自己预期的有落差，少数会超出预期。
阵地战不是谁都可以打
毛泽东根据解放战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说，不到决战的时机，没有阵地战的攻防实力，就避免阵地战式的决战，而可以采用连续的运动战，逐步改变敌强我弱的状况，为最后的战略决战创造条件。当然，时机成熟的时候就要当机立断，迅速展开阵地战决战。可口可乐用近5年的时间准备原叶茶的阵地战，试问国内有几个饮料企业有这样的实力和耐心？就算有这样的实力，风险也非常高。原叶茶用阵地战进攻，头两年获得胜利，可是到了后两年，康师傅用全国大规模的“再来一瓶”、买断陈列、排他性销售协议、快速上茶饮料新品开展大反攻，打得原叶茶市场占有率急剧下降。这两年，你还能在终端经常看见原叶茶吗？今麦郎当年推出饮料，一上来就开打阵地战，各种饮料全方位出击，全国招商和招人，全渠道展开销售，结果第一年便损兵折将。直到后来改成放弃大城市，先攻打中小城市和乡村，才慢慢立足。本书中介绍的那么多凉茶新品牌，大部分新品上市时都是用阵地战的方式猛打猛冲，向强大的加多宝和王老吉正面进攻，结果也都是惨败。加多宝当年一开始打阵地战，全国招商，也是惨败。反而在温州用营销游击战的方式，才存活下来。所以，阵地战不是大胜就是大败，企业还需慎用！阵地战要想取得成功，很关键的一个前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和经销商网络），陆军中还要配备优秀的作战参谋部（市场部）。这一点，全国饮料企业中陆军最强的是可口可乐、娃哈哈、、康师傅和加多宝，特别是康师傅，由于其很多年前就提前转型，实行通路精耕，训练了数以万计执行力超强的全国销售队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与可口可乐争锋，并且敢于把百事可乐的大陆业务收入旗下。而对于许多中小饮料企业来说，全国性的阵地战肯定打不了，但是区域性的还是可以打打的，特别是如果你在自己的区域内具备了上述的实力和前提条件，用整合营销打一场区域市场阵地攻防战，胜算概率还是不小的。
第二节 如何提升3大基础管理
当我们看到足球明星梅西杂耍般带球过人时，直呼过瘾，羡慕不已，而自己踢起足球来却动不动就崴脚，差距在哪？基本功。企业之间的较量也是一样的道理。 郭士纳带领IBM这头蓝色“大象”能够跳起舞蹈，其深厚的管理基础和不断创新的管理思想功不可没。联想控股董事局主席柳传志曾说：“管理中的‘管’代表严格的制度，管人、管物、管财都是非常严格的；‘理’代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。”任正非在谈制定《华为基本法》的缘由时，说道：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力分担你的工作、压力和责任。” 从这些企业家领袖对于企业管理，尤其是基础管理制度的理解中，可以窥探出他们所管理的公司能够获得成功的原因。临渊羡鱼不如退而结网，那么就请从营销基础管理三大项目：营销财务管理、营销信息管理以及营销业务支持开始做起。 营销财务管理一份说不清道不明的财务报表一天下午，某公司召开营销中心经营会议，参与会议的有董事长、总经理、营销副总、财务总监、财务部长、人力资源部部长及某顾问。董事长：“我们公司的销售财务管理存在巨大的问题，现在我们累积应收账款达到6000多万元，单单东北区，应收账款就达到了500多万元。人力资源部长，你说说我们公司一年的人员工资总额是多少？”人力资源部部长：“我们现在一年的人员工资不到1000万元。”董事长：“那1000万元的应收账款是什么概念呢？也就是说这些钱收回来，哪怕公司关门了，这6000多万元也足够我们全体员工吃上6年的。总经理，你是分管营销体系的，你说说该怎么处理？”总经理：“董事长说的是，我们的应收账款确实存在问题。据我分析，应收账款问题主要是由大的国有企业的欠款造成的。在前几年国家4万亿元投资拉动的情况下，这些国有企业为了要政绩，盲目再投资，导致资金紧张。现在，4万亿元的拉动效应逐渐消失，造成了大量产品积压，结果资金更紧张了。这个问题需要对原有历史的应收账款情况做进一步分析再做定论。”董事长：“这样吧，你们销售和财务部一起做分析，给我拿出个处理方案，可以考虑动用任何手段。你们继续讨论，我有事先走了。”总经理：“财务部长，会后你把应收账款数据给顾问提供一下，也请顾问帮忙分析一下。”就这样，在没有任何答案和工作指导思路的情况下，会议匆匆结束，会后不久，财务部将一份客户交易信息及应收账款情况表发到顾问手中，顾问看到财务部门提供的数据，顿时惊叹不已。原来公司的账款管理如此混乱，科目内容很简单，客户、借方金额、贷方金额、差额，这几项信息根本无法对客户的应收账款进行有效的账龄分析，更无法给出具体的处理意见。最后顾问与总经理单独会谈了一次，将情况全面汇报后，总经理表示客户的应收账款情况完全在他的脑子里，他就抓几个比较严重的应收账款处理一下。貌似尘埃落定了，结果没过几天，总经理找到顾问，说：“我知道哪些应收账款比较严重，但是我也不知道该怎么处理，因为公司确实没有对应的管理制度，只凭董事长说一句话可以动用一切手段，确实难以下手，希望顾问能够帮忙出台一套应收账款管理制度。”（一）营销财务管理方面的问题这种现象，应该不仅仅是这家企业所独有的。很多企业为了抢夺市场份额，往往只顾着号令一线拼资源拼价格，结果是销量可能上去了，而应收账款也随之节节攀升，甚至财务风险急剧加大。由于管理制度不完善，这种因为应收账款造成的损失也相当惊人。以上述案例为准，6000多万元，假定按照银行贷款利率6%（1~3年的贷款利率）计算，一年的资金损失高达360万元。其实企业实际的贷款利率由于各种地方性税加上去，一般在10%左右，也就是说该公司每年损失近600万元。上述案例中的应收账款管理问题只是营销财务管理的一个方面，营销体系财务管理执行不好，主要存在于三个方面的问题。第一方面，企业缺乏一套规范的财务管理制度，造成营销业务人员“无法可依”。第二方面，营销体系各层级对财务管理制度执行不到位，结果营销业务人员“有法不依”。第三方面，财务监管单位对于财务管理监管不到位、执行不力，对业务人员“违法不究”，结果财务体系“执法不严”。这几方面原因造成了营销财务管理方面的问题。1.业务人员吃饱喝足，应收账款却居高不下出现这种现象的根本原因在于，业务人员的收入与激励机制没有进行科学有效的挂钩，也就是说业务人员的绩效考核中，对于应收账款的体现不足或者完全没有体现。很多企业在设定业务人员绩效考核指标和核算提成时，按照销售人员的销售额核算，而不是回款额，更没有对回款期限强制规定，结果造成业务人员为了完成销售任务，主动降低回款期限标准等收款条件来迎合客户，以获取客户的订单。销售人员销售任务完成了，按预先的契约设定的奖金或提成办法，领到一大笔钱，老板却发现货进了客户的仓库，钱还在客户的口袋里，提成却已经到业务人员的腰包了。业务人员吃饱喝足了，应收账款却越来越高，风险及资金压力越来越大，而这些风险和压力最终就转嫁给了公司。2.销售人员军阀化，“山头主义”横行许多老板学会了西方管理思想中的内部交易思想的皮毛，就在企业营销体系大搞内部交易。结果，给业务人员的价格是裸价，准确地说是产品成本价基础上加上适当利润，在监管不到位的情况下，裸价给了业务经理，至于业务经理卖多卖少，完全看业务人员的本事，公司不管。这样一来，业绩确实实现了快速增长，但是问题也出现了，各种乱价、窜货现象层出不穷，严重影响了产品和企业的品牌。这时候，老板想要规范化管理，业务经理觉得干涉他了，还要打预算、还要审批，他觉得不爽。其实他不是这个区域的经理，是一个内部经销商，业务经理与公司之间一手交钱一手交货的交易关系，业务经理有大量的运作空间和暗箱操作机会。等企业想规范化的时候才发现，业务经理尾大不掉，都成了“山大王”和“军阀”了。3.审批无标准，“亲情”当道费用审批没有具体的标准，或者有标准也是明面上的标准，只要搞定财务人员，财务人员的公章就是标准，这是国内许多知名的大企业都存在的潜规则。财务人员去区域市场盘点和财务复核，只要下去，回来就是腰包鼓鼓。4.财务监管费用与审计队伍庞大，费用惊人有风险意识的老板，为了防止财务部门和销售部门之间“有一腿”，迫不得已成立了“东厂”——审计部门。为了全面监控，组建了一支庞大的“东厂队伍”，整天在全国各个分公司或办事处来回奔波，为了防止一元钱丢失，采用了花三元钱检查的极端做法，结果监管费用居高不下。5.财务收支混乱，对账成为大难题很多企业的财务记账办法管理手段混乱不堪，尤其是工业品或者大客户销售类企业，客户在付款上往往不是按照订单来付款的，是根据资金预算付款的，准确地说，按周期根据留存资金的情况确定付款对象和付款金额。比如，某企业向供应商分三次订购多种产品，产品交付是以项目形式交付的，付款方式每一次都存在差异，该企业于某个时间向供应商付一笔金额，供应商知道该企业欠款总额，但是分不清该笔金额是对应哪笔订单或者说是哪笔货款的。这样一来，在给业务人员支付费用的标准上，就难以确定各期间的费用标准，与客户的在对账上也存在着说不清道不明的情况，对账成为企业财务部门和业务部门都头疼不已的事情。6.激励机制失效，业务人员对完成业绩兴趣不高企业建立的激励机制对于业务人员来说是一种阳光下的收入，这种收入获得与绩效紧密挂钩，也就是说，业绩达到标准了才能拿到应得报酬。但是这种报酬的获得是要付出巨大努力的，如果财务管理体系失效，“桌子底下的费用”就已经把业务人员养的饱饱的，根据边际效用递减原理，付出更多却得到很少的事情自然没有人有兴趣去做。业务人员对完成业绩兴趣不高也就可以理解了。（二）营销组织如何进行有效的财务管理1.在组织上采用垂直化管理在组织管控上，确保销售分公司财务部门或驻外办事处的财务归属营销总部或集团直接管理，采用垂直化管理。这部分人吃的是“皇粮”，不能吃“杂粮”，财务人员的工资和奖金以及晋升与考核等相关的管理制度由一套垂直的管理体系来运行。他们不能采用所谓的矩阵式管理或者说将管理权下放至营销分公司或者驻外办事处，这些垂直管理人员一旦吃上“杂粮”问题就来了，很容易被分公司或区域办事机构人员收买。2.在管理方式上采用全面预算管理建立全面营销预算管理，健全相关的制度，没有预算管理就不会有真正意义上的授权管理，没有预算管理，授权下去，下面会变着法的帮你花钱。全面营销预算管理如果在企业基础比较薄弱的地方，可以采用以全面预算管理的思想，执行重点预算管理，然后逐步转变为全面预算管理；在管理基础比较好，职业经理人素质比较高的地方，就可以直接采用全面预算管理。建立预算标准，根据项目审批情况执行管理，便于管理也便于监管。全面预算管理本身并不是终极目的，而是公司的业绩管理工具。公司各管理层通过预算管理的实际应用，要在战略管理落实、绩效考核、资源配置、风险管控，以及收入提升与费用节约等方面得到应有的改进效果。3.在操作上采用收支两条线管理企业从一开始规范管理就是实行收支两条线管理，业务人员所有的货款回到公司，一线营销人员所需的各项费用则由财务根据预算或计划拨付，这样做可以明确财务管理集中管理的导向，形成区域办事处或分公司，归属中央管控，而不是形成“军阀割据”的局面。财务权和人事权都应该是总部集中统一管控的两条红线，应以刚性的管理为主。当然，营销的资源也不应该是平均分配到各个区域市场，而要考虑各个区域市场的实际情况与未来发展的情况，有所侧重。4.规范透明的授权同为区域经理，也要根据其业绩和账务情况，确定不同的审批权限。比如说，有些区域经理有2万元的审批权，但是有些区域经理只能有500元的审批权。区域经理想要有权，那就得拿业绩出来，同时还得把账务做的清清楚楚。形成不同等级、确定不同审批标准，做好了可以权限升级，反之，则降级。5.合理有效的审计审计是有效监督与预防职务犯罪的有效手段，但是审计要结合授权的情况和监控成本两方面兼顾考虑。对于业绩好的、费用指标没超标的、管理规范的区域市场可以放宽审计期限；而对于业绩不佳、费用又经常超标的、管理还很混乱的区域市场，一定要严格审计，而且要缩短审计周期，将企业的审计资源集中于最容易产生腐败和职务犯罪的地方。既管控住审计成本，同时又能抓大放小，管控住职务犯罪。要给区域业务人员指明管理导向，即要想获得更多自由和空间，就把业绩做好，管住费用，同时规范管理。6.阳光收入，机制先行定期审计问题较为严重的分公司或区域办事处，严防死控灰色收入，同时通过优化薪酬激励机制，使阳光下的收入能够有效激励业务人员，两者结合才是“胡萝卜配大棒”，使得业务人员成为带着绳索的老虎。有一年，宝洁曾经停止了三个月的促销活动，原因是下面大乱，因此总部专门拿出三个月的时间做清理。所以，我们强调要“七分靠机制，三分靠管理”。用机制来代替管理，就要让下面的人在花钱的时候，要像花自己的钱一样，你才可能管住这个费用。 营销信息管理在激烈的市场竞争中，营销信息能否充分利用反映了企业的决策水平与管理能力的高低，进而影响一个企业的竞争能力。随着中国市场的竞争升级，实力雄厚的跨国公司依靠精准的营销信息系统反应快速、灵活，相比之下，中国许多本土企业却步履蹒跚、反应迟钝。之所以会出现这种情况，根源就在于中国企业的营销信息管理能力较为薄弱或信息系统有缺陷，综合表现在没有营销信息系统的设计与规划、营销信息获取不足或滞后、分析不透、管理不严。这些短板造成了企业的营销信息管理处于零散无序的自然状态，这就导致了营销决策无法得到有效的信息支持，而日常的营销管理更由于信息不足、信息失真造成营销过程缺乏有效的指导和监控。企业不具备长远的眼光和系统的思路，认识不到营销信息的内在价值，赶着时髦花了大笔资金用于建立ERP系统和CIM系统，顶多只是一个空皮囊，起不了根本作用，同时还得花一大笔资金维护，下面案例中的这家企业就是一个典型。 你拍我拍大家拍这是一次由某公司总经理主持的一次营销经营例会，参会人员为总经理、营销中心一线人员和相关职能部门负责人。A为总经理，B1为东部区大区经理、B2为西部区大区经理、B3为中部区大区经理。总经理打开电脑，将上一个月的经营业绩汇总表，投影出来，指着屏幕很生气的说：“上个月的销售业绩很不理想，公司的销售完成率仅有预期目标的50%左右，有些区域我看了一下，低的甚至不到30%。我们需要检讨一下，接下来各位大区老总对你们各自区域的境况做个介绍，B1你先来。”屏幕上显示出东部区每笔订单的销售情况，B1坐在凳子上，看着屏幕，开始讲解起来：“李某某，他上个月计划是30万元，实际成交额是10万元，成交情况不是很好，他所管的客户最近项目不多；陈某某，他这个月算是完成了任务，就不说了；秦某某，这个月完成率只有不到70%，主要是对方总经理刚刚犯了点事，新换了个总经理，得有个熟悉的时间……”当B1说到某个客户上期的有一笔20万元的款项延迟付款，在这期才支付时，总经理打断了B1的说话，说：“是20万元吗，我记得应该是10万元才对吧。”经过一番讨论后，总经理恍然大悟承认自己记错了，汇报随后继续。B2和B3的汇报形式和内容与B1如出一辙，汇报时间都比较简短，就销售完成情况做个阐述，并且对完成情况的原因作了简短的分析。最后，总经理做了总结，总经理说：“上个月的情况，总体来说不是很好，当然，这里面有整个行业的原因，兄弟们还得努力啊，我相信竞争对手能做好，我们也一定能做好，我见过他们的区域经理，业务能力我觉得都抵不上我们的业务员，所以，我对你们还是有信心的。”就这样，2小时左右的会议很快过去了。 对于区域负责人来说，一个完整的经营业绩汇报至少应该包含四部分内容。第一，销售与服务的具体情况描述，要有清晰准确的数据支撑；第二，每个客户或每笔订单业绩达成与否的原因陈述；第三，针对上期业绩状况与市场动态及竞争格局，提出相应的策略与措施；第四，提出下个月的业绩目标、营销计划以及所需要的资源等。这四项内容看似简单，其实背后都有大量的工作做支撑。第一项，销售与服务的具体情况描述。所需项目：（1）客户销售数据；（2）产品销售数据；（3）渠道销售数据；（4）服务执行情况；（5）回款情况；（6）费用情况。第二项，业绩达成与否的原因陈述。所需项目：（1）市场信息；（2）竞争对手信息；（3）客户信息；（4）特殊信息情况；（5）项目信息；（6）业务员信息。第三项，下一的策略与措施。所需项目：（1）销售政策；（2）应收账款管理办法；（3）费用标准；第四项，对应的目标、计划及资源需求。所需项目：（1）目标管理机制；（2）计划预算机制；（3）营销业务支持；怎样才能建立起一套规范的营销信息管理体系呢？（一）高层重视营销信息管理目前企业营销已经进入了集约化、精细化的发展阶段。在这个阶段，企业的主要任务应从“跑马圈地”抢占空白市场转入“根据地”的巩固与扩张上，企业需要集中优势资源，以便更有效、更准确地打击竞争对手，保持原有市场、开拓新市场。这就要求企业从依靠老板的个人能力转变到依靠企业系统的营销能力上，而系统营销能力的塑造与提升则必须依靠营销信息的精细管理。这也就要求老板和营销决策者从理念和战略上重视营销信息管理，集中企业的资源尽快建立起营销信息管理系统，发挥市场制胜的“瞄准器”和“助推器”的作用。（二）建立健全营销管理功能和组织精细化的营销信息管理是以规范的组织架构为基础、以科学的管理规范为保证的，必须建立营销信息管理的体制与组织。一般情况下，营销信息管理部门应该由营销总监或者副总直接管理，这样有利于理顺内部关系，促进营销信息系统的高效运作。（三）完善营销信息管理奖惩机制业务人员深入市场一线，是企业营销系统的末梢神经，距离信息源和现场最近，是获取各类营销信息的关键人物。然而，长期以来，业务人员处于市场一线，最看重的是业绩，而公司考核业务人员也是以业绩为主。对于业务人员来说，开发客户、铺货、借款等才是大事，而营销信息反馈只能是顺便做的事情，不是必须完成的工作。其实，主要根源在于企业的考核与激励体系的缺失，对业务员没有明确规定信息收集、反馈的职责，或者将这部分职责置于次要地位，在绩效考核指标中不体现，即使体现了，占的权重极少不构成足够的压力。因此，企业必须明确信息管理的考核指标体系，从而使职责量化，便于考核，与薪酬挂钩，形成明确且严格的奖惩体系（四）规范营销信息收集与整理流程营销信息如此重要，所以要让业务人员像八爪鱼一样广开信息源，企业需要建立规范的信息收集流程、传递流程、管理流程和使用流程。这样有利于信息在各个环节的衔接，使信息传递渠道保持畅通。 营销业务支持业务支持是营销后台职能部门响应市场一线需求做出的反馈，主要体现在业务线和管理线上。业务线是指职能部门对外部市场的协同能力、响应能力，主要体现在流程简单、畅顺与合理上，是“生产力”的体现。管理线是对业务线的服务与监控的系统职能，主要体现在复合型的角色定位上，是“生产关系”的体现。（一）先做“丫环”、后当“婆婆”职能部门的定位有三个。（1）服务角色：为一线人员提供服务。比如说，终端动销，八大策略是什么？把这八大策略设计出来，相应的物料配套好了，准备好快餐，等着一线部门点餐，首要的是专业化的服务，角色好比是“丫环”。（2）管理角色：申领物料，过程考核，这些规范管理的流程工作，职能部门都要去做，角色好比是“管家”。（3）约束角色：根据计划和目标进行检核与约束，角色好像是“婆婆”。“复合”型的角色，是先做“丫环”，后做“管家”，再做“婆婆”，这是有效避免职能部门官僚化的关键性举措，否则这些部门觉得一个文件下去，所有的终端必须照办，这是会问题的。如果职能部门不能以服务定位，而是以一个命令者的角色，因为他离老板近，所以他经常可以忽悠老板来下命令，前后就会有很多矛盾。其实，越是离老板近的人越不能用权力，否则容易出事，你去看看中国古代的管理，只要宦官一掌权，天下必大乱，这就是中国人的管理，老板身边人是不能有权力的，只能有建议权、参谋权、知情权，不能有指挥权，否则，就会出现很多假传圣旨的事情，反而会激化企业矛盾。所以说，职能部门首先是服务，通过专业化的服务获得一线人员认可，形成影响力推动工作，一线认可了并享受职能部门的服务了，享受服务就得排队，不排队怎么提供服务呢。然后，职能部门再出一个排队的规则，约束一线业务人员的行为，等这个步骤也实现的时候，接着就是考核了。如果职能部门一上来就甩出官腔让一线业务人员排队，结果排了半天队，什么服务都没得到就会有抱怨，所以职能部门应先服务再规范，后约束，奖惩是放在最后的。（二）业务线的流程“协同”按照流程制定的方法论，流程有一级流程、二级流程、三级流程和四级流程，有些企业为了加强对业务人员的管控，对营销体系业务流程进行动作拆解，费了九牛二虎之力制定出400多页的流程手册，职能部门累的够呛，业务人员也怨声载道。业务工作是具有较强灵活性和创新性的工作，抓住关键事项比全盘统管往往更有效。营销的关键流程有开单发货流程、结算返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、经销商和网点开发与维护流程、价格与市场管理流程这几个核心流程，抓住这些流程，就可以保障顺利开展业务。
二、经销商1+N开店模式
这两年我接到很多厂家的培训需求，都是关于“经销商如何做大做强”的主题，可见打造优质经销商是很多厂家共同的心声。瘦死的骆驼比马大，大经销商的抗风险能力更强，不但能够帮助厂家在区域市场打造强势品牌，而且能在危机时刻挺身而出助厂家一臂之力。在厂家纷纷垂青于大经销商的时候，中小经销商唯有创新营销弯道超车、快速提升销量，才不会成为风中之沙被市场淘汰出局。那么，中小经销商究竟怎样做才能快速做大做强呢？对于以门店零售为主营业务模式的经销商老板来说，多开店才能获得长久的生存发展。（一）大店是经销商立身之本如果说经销商老板多店布局策略是满足消费者购买便利性需求，那么经销商老板开大店的目的则是要满足顾客购买体验的需求。在同一区域市场，对于经销商老板来说，运作多家动辄上万平方米的大店压力过大，但是没有一家像样的大店又很难吸引消费者，特别是年轻消费者的兴趣。我已经多次提到过在互联网+时代，厂家品牌正在衰落而经销商品牌正在崛起的观点，所以提出了1+N的经销商开店策略。1是指一家超大规模的体验店，而N则是指经销商老板完善战略布局的各种类型的小店，形式不拘一格。唯有大店经营才能够为客户创造更好的客户体验，方太电器的旗舰店近千平方米，马可波罗瓷砖至尊店上万平方米，竞争越是惨烈的行业越早进入大店竞争时代。这么大的店面面积，早已经不再是传统意义上的专卖店了，在这些大店中既有产品展示又有用户体验，产品的体验功能远远大于售卖功能。经销商老板开大店的首要目的是销售，通过大店体验中心来为客户构建场景，客户来到这些店面的时候通过生动的场景展示通常能够激发客户的联想，从而产生购买欲望。经销商开大店的另一个目的则是在区域市场提升品牌形象，打击竞争对手。案例分享：“心有多大，舞台就有多大。”这句话送给当下心怀梦想的经销商老板再合适不过了。关于开大店，很多经销商老板担心高额的运营成本可能会让自己的投入血本无归。当你把自己的店面开在专业市场的时候，由于专业市场店铺寸土寸金，高额的房租租金对很多老板来说确实是巨大的挑战。尚品宅配、维意衣柜等家居建材行业的领军品牌选择在万达广场、绿地这样的商场开店，结果让人大跌眼镜。这就是跨界思维，你是卖什么的不重要，重要的是你能给消费者创造什么价值，你在哪里卖也不重要，重要的是你离消费者的距离要近。有人会问，在购物中心开家居建材专卖店能行吗？互联网+时代，客户的时间越来越碎片化，消费群体更加趋向90后，将家居建材产品以快时尚品牌的方式进行销售更能够赢得这些年轻消费者的心。（二）多店是经销商发展之路互联网+时代的最大变化就是渠道碎片化、内容个性化，当经销商老板抱怨生意每况愈下的时候，家乐福、沃尔玛等传统的大卖场生意也很艰难，反倒是7-11、全家Family等社区连锁店如雨后春笋般遍地开花。究其原因就是消费者购买行为的改变，随着消费者购买能力的提升，消费者在购买行为时有三点变化不能不引起经销商老板的重视：第一，互联网+时代，客户对于产品信息的了解越来越多，只要愿意，客户可以在网上了解到自己所要了解的各种信息，因此有时候消费者比店员更加专业。第二，消费者的购买力升级，结果就是很多低价产品、杂牌产品销售出现大幅下滑，截至2016年，方便面、啤酒等快消品出现大幅下滑就是不争的事实。第三，消费者变得更加挑剔，当你没办法满足消费者的购买要求时，你的对手可以，因此谁离消费者近谁就拥有胜出的机会。经销商老板多开门店的意义不仅仅是要完善区域市场布局，打击竞争对手，更是满足客户产品购买便利性需求的必然抉择。
三、管理层的参与
培训文化的建立，还取决于管理层的参与。这个参与有两个层面：一个是企业领导人的参与。许多企业老板很重视培训，但是却不知道怎样才算是重视培训，结果投入巨资仿效名企去构建企业大学，招兵买马，以为这就算是重视培训了。有这些当然好，但是如果对培训的认知和看法不清或者不对，则必然会影响企业培训工作的开展。因为培训工作的定位不清楚，就不够聚焦，最后可能什么都做，结果什么效果也没有。东风日产汽车有限公司对培训工作有一句口号，叫作“学习点燃激情”。它表达了企业对培训价值与功用的认知，就是学习能让大家更有激情。为什么？因为学习更新自我认知、掌握新的方法理念、拓展更广阔视野，从而让人始终处于一种再出发的状态。学习点燃激情就成了培训工作的口号，同时，他们设计了自身学习品牌LOGO，如图4-3所示。图4-3学习品牌LOGO这个LOGO通过不同场合的宣传和形象展示，促使企业的培训学习理念深入人心。事实上，该企业的员工有着非常敬业的精神及开放、勇于尝试新事物的心态。他们的工厂成为跨国汽车巨头日产全球标杆工厂，在营销领域有着多项创新。这与企业员工的学习理念是分不开的。中航工业是我国一家制造战斗机的公司，由于其处在国防工业领域，受到许多发达国家的技术封锁和限制，不像许多行业可以获得外来技术与管理的支持。鉴于此，他们对企业教育培训的认识尤为深刻。中航工业集团董事长林左鸣对培训的价值与意义有这么一段话：“我们教育培训工作就是以思想创新为先导，通过对个人和团队系统化、规范化的教育培训达到更新知识结构、提升业务技能以及完善综合素养的目的；启发大家不要局限于现有的工作环境和模式，而是用全新的视角去重新认识、丰富学识、转变观念，通过改变个体的思维模式促使组织环境的整体改变，不断催生创新思维和创新机制，从而推进企业的科技创新、管理创新及商业模式创新。这就是我们培训的非常重要的一个目的。”我们可以看到，中航工业的领导层将培训定位于更新员工知识技能、观念，从而促进企业的创新变革，而这个对于培训的定位又是与其所处的大环境密切相关的。想必，大家对中国在战斗机方面取得的突破已经有目共睹了。如果他们不能秉承这种理念来看待培训，那么，我想在四面封锁的情况下，很难会有这么多的突破。所以，这是领导层的参与。领导层的参与在于要很明确地展示企业对培训工作价值的认知和定位，而这种认知和定位又要跟企业的实际情况、所处的环境相结合。就好像很多企业都会问培训的ROI问题，而GE却说我永远不会问这个问题一样。没有清晰的认知和定位，就会频繁地更换培训经理，然后培训的政策就会因人而异。最终的结局就是员工对培训逐渐丧失信心，不再参与其中。另一个就是管理层的参与。当领导层对培训的价值和功能有清晰的认知并做出定位后，管理层的行为对于这一定位实现的支撑就非常重要了。为什么这么讲？下面是四则企业管理层的访谈，从他们所说的内容可以看到管理层的参与对员工培训的效益最大化是非常有帮助的，而且能促进员工对培训的关注，从而落实企业对培训的定位。A公司市场部部长的培训跟进我们部门有一名员工比较内向，不太爱参加培训，平时也不怎么跟大家交流，总之，脾气有点怪。有一次，我给他布置了一个任务，要求他将H公司在华的所有供应商的零件信息、价格、供应数量等做个分析，但是他搞了好一阵没有弄出来。有一天，我看到有一则关于运用Excel进行数据处理与分析的培训信息，决定派他去学习一下，顺便把这个任务完成了。当时也没抱多大希望，但是他回来之后，在那儿闷头搞了一星期，然后给我提交了一个报告。我一看，当时就惊讶了，没想到报告还可以做成这样的。因为报告形式很新颖，分析结果可以根据需要动态展示，很直观。我当时就决定，让他在部务会上进行扩大展示宣讲，并表扬了他。从现在来看，这个员工对于学习这个事很积极，而且也爱跟大家交流了。B公司质量部的文考、武考法为了让质量部产品质检员精于业务，B公司质量部经常对现场产品质检人员进行文考和武考。所谓文考和武考，就是质量部的几位部长每个月都随机去现场，带上车间技术人员和工会干事，对现场产品质检员进行随机抽查。事先无准备，注重突然性，就现场的产品质量要求、检具使用等进行抽查。文考就是由抽查人员随机出考题，要求现场质检员快速作答。武考就是现场指定零部件，直接让现场质检员使用检具进行检测。抽查人员在一旁观察，查看其检具使用的规范性，测量结果判定是否正确等。对于检查不合格的项目，如果是小问题，现场就立即进行指正。如果问题比较严重，则要安排其脱岗进行专题培训。通过这样的措施，使得现场质检人员业务水平迅速提升，近几年没有因为检测的问题而让不合格零件流到供应商处。C公司的管理干部训后跟踪管理C公司针对企业中层干部管理能力还比较薄弱，对外部标杆企业的现状不了解，眼界不够开阔的状况，联合国内某知名大学开展了一次中层管理人员管理能力素质提升训练，为期三周。其中总装厂A车间主任在训后结合所学制定了具体翔实的企业改进计划，包括现场管理改善、信息化建设等，并提交总装厂厂长进行审批。总装厂厂长看后，认为计划整体可行，并建议其先从信息化建设的基础部分开始执行。经过一年的执行，工厂已经具备了信息化的相关条件，对于各项产品质量信息可以实时跟踪查询，做到可视化管理，大大提升了管理效率。D公司业务负责人也是业务训练讲师D公司决定引入某跨国汽车公司的现场管理方法—QCD(Quality,Cost,andDelivery)。为了推进该方法在公司内的应用，该公司成立相应的QCD改善部门。该公司要求每个工厂每个部门每年都要设定现场改善课题，根据QCD的方法进行现场改善活动。为了使各工厂的相关负责人能掌握该方法，理解该方法原理，QCD部门负责人亲自担任讲师，组织编写QCD培训课程及相关案例，分期分配开展相应训练，并经常下现场开展业务指导，通过多年的努力，最终使QCD方法成为公司内的一项基本管理工具，并得到一线人员自觉应用，创造了巨大效益。以上是管理层参与培训的几个例子，从中可以看到，管理层的介入，对于学以致用而言，具有很大的影响力与作用。管理层的支持对于员工的参训及学习态度也会有巨大的影响，毕竟中国企业组织架构都是科层制的，上级掌控着一切资源。没有上级的支持，员工想要参训或开展培训的应用都是不可能的。我们经常在培训实践中看到，当某一员工来参训获得其上级的支持后，在现场的参与度一般都相对比较高，而且参训的完整度也很高，很少出现中途退场的现象。然而让管理层参与又是非常难的事情。中国众多管理者的提升是靠业绩说话的，人才培养成绩突出的人获得提升的比例十分小。大多数管理者认为培训是企业培训部门的事情，而不是业务部门的事情。如果大多数人在晋升高位的过程中，并没有什么培训的经历，你指望他改变对培训的看法是很难的。这就需要企业培训部门一是要做出真成绩，二是要多宣传，改变管理层对培训的认知。因此，对于培训部门而言，首先要对各级管理人员强化人才培养能力与意识的训练。这需要跟企业选人用人及绩效管理部门配合，如果这些部门不把人才培养能力作为企业管理人员的必备领导力，那么这样的训练必然会遭到大家的忽视。但如果在难以获得企业高层支持的情况下，可以退而求其次，在企业的后备人才梯队训练项目中加入这样的内容。其次，学会利用表彰奖励来正激励各级管理者积极参与其中。我们可以设立一些优秀人才培养奖、最佳员工培训支持奖等奖励项目，对于在人才培养、开展员工培训方面做出积极努力的部门予以表彰。必要时，可以将部门的年度培训学时情况纳入部门KPI，以提高管理层对培训的参与度。第三，在项目设计阶段，就要将学员上级的角色设计进去，让其扮演一些角色发挥作用，比如员工训练结束后要制定行动计划，必须获得上级签字批示并执行后方可认为其培训合格。最后，还有必要让其掌握相关的辅导技能。依据职业生涯发展计划，推进个人发展计划实施，这是让管理层介入的一种方式。我们可以根据企业职业生涯发展计划，选定企业内的关键员工，要求其上级对其制定个人发展计划并提供相应的指导。在此过程中，我们需要给管理层各项相关技能训练，比如业务指导及部署培养技能等。管理层介入可以从训前、训中和训后三个阶段介入。训前可以根据员工的特点派遣其参加相应培训，训中可以创造相应的宽松环境让其安心参训，而训后则需要了解员工所学，及时提供相关应用机会。管理层也可以在推进业务时，亲自上阵开展培训，这将比任何介入更加有效，但是这需要一种文化的塑造。如果一个企业想让管理层有更多的介入，那么就不要希望在短期内看到所采取措施的效果，而是要保持耐心并持续投入。
  
    
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