渠道牵扯不同的商业利益体，产品在经过每一道渠道环节时都要对利益进行分配，实际上就是一种“商业生态链”。如果只是将其仅仅当作“通道”，那么就难以深入到内部进行洞察，更无法对其进行有效管控。将每一类渠道都当作一个业务领域，情况就截然不同了，这意味着以前的渠道黑箱将完全浮出水面，因为每个渠道业务领域都有其特定的内在结构及运营规律，只有搞清楚才能将业务开展下去，一旦渠道成为业务领域，必将推动经销商渠道运营的专业化，渠道运作也就能深入下去。

1.每一类渠道都将得到足够的分析

当渠道成为业务领域，就意味着渠道不再是整体的一块，而是要细分出来分别考虑。原先渠道运作之所以粗放，是因为其被“掩盖”在了“渠道”这个整体概念中，经销商没有对其给予应有的重视。而渠道作为业务领域后，就具有了经营的特性，就不再是通道了，而是能够产生收入和利润的业务板块，并且需要系统的运营。这样一来，经销商就不得不对渠道进行细致地分析。一个业务领域的构成，包含消费需求、市场容量、竞争态势、产品结构、拓展方式、管理体系、费用投入及销售收入和利润，这就意味着经销商必须从上述每一个要素对渠道进行分析，并细化到每种业态或者购物方式，比如大卖场、连锁超市、便利店、折扣店、批发市场等，或者人员直销、专卖店直销、网络直销等，将每一种渠道业态拿到台面上来分析。由此一来，经销商可以清楚地知道大卖场业务适合的是什么消费需求，市场容量有多大，是否值得大力拓展，需要用什么样的产品结构去满足，面临着什么样的竞争态势，拓展这个业务领域需要投入多少，以及能够获得多少回报，并且需要构建何种配套体系。

以此类推，经销商对每一类渠道业务都应该进行系统而详尽地分析，通过对不同渠道业务领域的分析，再根据自己的战略定位对不同的渠道业务领域进行选择，从中确定恰当的渠道业务组合，并对其进行系统的规划。调味品行业与餐饮行业的关联度非常高，总体上有45%都是通过餐饮渠道销售出去的，其具体的渠道运作就是表现为批发市场自然流通；如果仅仅是从批发渠道的角度来看待调味品的渠道运作确实乏善可陈，除了在批发市场中铺铺货、造造势、给点政策外，也没有什么可做的。因此，只有重新理解调味品的渠道定义，才能实现渠道的创新破局，其要点就在于将那些到批发市场进货的餐饮用户提升到渠道业务的高度，或者说是将渠道下沉到最终的餐饮终端用户，这样就将原来“掩盖”在批发市场之下的餐饮终端全部暴露了出来。由此，经销商就可以重新将渠道定义为：中式正餐渠道、中式快餐渠道、西式正餐渠道、西式快餐渠道、烘焙糕点房渠道、休闲餐饮店渠道、流动餐饮点渠道及单位配餐渠道等，并从各个因素对每个渠道业务领域进行深入分析，这样就可以知道哪些渠道是重点业务、哪些渠道是辅助业务了。一旦将渠道业务分析透彻，经销商就能针对重点渠道业务领域进行深入拓展，在新品推广、客情建设、产品规划、费用投入等方面加以强化。如此一来，经销商就能改变粗放的生意模式，强化对渠道的拓展掌控，自然就实现了对渠道的创新破局。

2.每一类渠道都必须进行系统规划

当渠道作为业务领域后，经销商就再也无法像以前那样对其视而不见了，要想有效地拓展渠道业务，就必须对每一类适合的渠道进行系统规划，以此来确保对市场的充分渗透。以通常所说的流通渠道为例，应该如何规划其业务的拓展呢？如果只是给一些政策来刺激经销商和批发商的进货，并不能实现对渠道的有效掌控，只是做到库存的转移而已，经销商应该从根本上进行改变。

首先，经销商应该将流通渠道下的各类渠道或终端细分出来，通常而言，有批发市场、农贸市场、杂货店、中小型超市等，这些渠道和终端基本上都具有覆盖面广或者数量多、零散的特点，对其拓展需要进行系统的规划。在传统的操作模式下，经销商对流通渠道的规划根本不会落到每一类细分的渠道上，而只是按照笼统的流通渠道来进行考虑。实际上，这些渠道或终端都具有不同的特性，在产品组合、拓展模式、时间顺序和渠道政策上都有所不同，需要经销商针对性地进行规划才能保障拓展成效。

其次，经销商需要对每类渠道的运作进行规划，使业务人员能够明确了解每类渠道拓展的方向和要点及相关的资源投入。目前之所以不少经销商的渠道拓展成效不佳，就是与整体渠道运作的策略不清晰有关，要么凭经验，要么各行其是，导致整个渠道运作非常零散和低效。

3.每一类渠道的运作都将得到管控

将渠道提升为业务领域，更是为了强化对渠道的管控，当前很多经销商的渠道运作之所以成效不高，在于采取了利益驱动的政策导向型模式，对渠道是缺乏掌控力的。每一类渠道如果都转化成了独立的业务领域，为了要使这些业务能够有效运作并带来效益，经销商就必须对这些渠道业务的整个过程进行管控，也就大大减少了渠道“黑箱”的存在。同时，经销商还能够为每一类渠道业务特性设计不同的运作模式，有的可以直营，有的可以直供，有的则可以分销。总之，渠道业务独立出来后，经销商就能够更清晰了解其运作特性，并能够找到恰当的模式来进行运作，整体的渠道运作水准就能得到大幅提升。

4.经销商能针对性地为不同的渠道配置资源

一方面，每一类渠道作为业务领域后就会清晰地体现出与经销商战略规划的匹配程度到底是强或弱，这就为资源投入的方向提供了充分的依据，其中要遵循的是聚焦法则，并非每一类渠道业务都要获得同等比例的资源投入，核心的渠道业务可以获得最大化的资源投入，而有的渠道业务则无需投入资源；另一方面，经销商通过对资源的投入确定相应的要求和标准，就可以对业务人员的行为进行引导和约束，使资源能够按照规划的方向来使用，这样才能真正强化对渠道的掌控。在实践中，优秀的经销商总是能够有效地使用资源，其实道理也很简单，谁能将资源运用到位，自然就能取得更好的成果，关键在于能否规划和管控到位。