培训文化的建立，还取决于管理层的参与。这个参与有两个层面：一个是企业领导人的参与。许多企业老板很重视培训，但是却不知道怎样才算是重视培训，结果投入巨资仿效名企去构建企业大学，招兵买马，以为这就算是重视培训了。有这些当然好，但是如果对培训的认知和看法不清或者不对，则必然会影响企业培训工作的开展。因为培训工作的定位不清楚，就不够聚焦，最后可能什么都做，结果什么效果也没有。

东风日产汽车有限公司对培训工作有一句口号，叫作“学习点燃激情”。它表达了企业对培训价值与功用的认知，就是学习能让大家更有激情。为什么？因为学习更新自我认知、掌握新的方法理念、拓展更广阔视野，从而让人始终处于一种再出发的状态。学习点燃激情就成了培训工作的口号，同时，他们设计了自身学习品牌LOGO，如图4-3所示。

图4-3学习品牌LOGO

这个LOGO通过不同场合的宣传和形象展示，促使企业的培训学习理念深入人心。事实上，该企业的员工有着非常敬业的精神及开放、勇于尝试新事物的心态。他们的工厂成为跨国汽车巨头日产全球标杆工厂，在营销领域有着多项创新。这与企业员工的学习理念是分不开的。

中航工业是我国一家制造战斗机的公司，由于其处在国防工业领域，受到许多发达国家的技术封锁和限制，不像许多行业可以获得外来技术与管理的支持。鉴于此，他们对企业教育培训的认识尤为深刻。

中航工业集团董事长林左鸣对培训的价值与意义有这么一段话：“我们教育培训工作就是以思想创新为先导，通过对个人和团队系统化、规范化的教育培训达到更新知识结构、提升业务技能以及完善综合素养的目的；启发大家不要局限于现有的工作环境和模式，而是用全新的视角去重新认识、丰富学识、转变观念，通过改变个体的思维模式促使组织环境的整体改变，不断催生创新思维和创新机制，从而推进企业的科技创新、管理创新及商业模式创新。这就是我们培训的非常重要的一个目的。”

我们可以看到，中航工业的领导层将培训定位于更新员工知识技能、观念，从而促进企业的创新变革，而这个对于培训的定位又是与其所处的大环境密切相关的。想必，大家对中国在战斗机方面取得的突破已经有目共睹了。如果他们不能秉承这种理念来看待培训，那么，我想在四面封锁的情况下，很难会有这么多的突破。

所以，这是领导层的参与。领导层的参与在于要很明确地展示企业对培训工作价值的认知和定位，而这种认知和定位又要跟企业的实际情况、所处的环境相结合。就好像很多企业都会问培训的ROI问题，而GE却说我永远不会问这个问题一样。

没有清晰的认知和定位，就会频繁地更换培训经理，然后培训的政策就会因人而异。最终的结局就是员工对培训逐渐丧失信心，不再参与其中。

另一个就是管理层的参与。当领导层对培训的价值和功能有清晰的认知并做出定位后，管理层的行为对于这一定位实现的支撑就非常重要了。为什么这么讲？下面是四则企业管理层的访谈，从他们所说的内容可以看到管理层的参与对员工培训的效益最大化是非常有帮助的，而且能促进员工对培训的关注，从而落实企业对培训的定位。

A公司市场部部长的培训跟进

我们部门有一名员工比较内向，不太爱参加培训，平时也不怎么跟大家交流，总之，脾气有点怪。有一次，我给他布置了一个任务，要求他将H公司在华的所有供应商的零件信息、价格、供应数量等做个分析，但是他搞了好一阵没有弄出来。有一天，我看到有一则关于运用Excel进行数据处理与分析的培训信息，决定派他去学习一下，顺便把这个任务完成了。当时也没抱多大希望，但是他回来之后，在那儿闷头搞了一星期，然后给我提交了一个报告。我一看，当时就惊讶了，没想到报告还可以做成这样的。因为报告形式很新颖，分析结果可以根据需要动态展示，很直观。我当时就决定，让他在部务会上进行扩大展示宣讲，并表扬了他。从现在来看，这个员工对于学习这个事很积极，而且也爱跟大家交流了。

B公司质量部的文考、武考法

为了让质量部产品质检员精于业务，B公司质量部经常对现场产品质检人员进行文考和武考。所谓文考和武考，就是质量部的几位部长每个月都随机去现场，带上车间技术人员和工会干事，对现场产品质检员进行随机抽查。事先无准备，注重突然性，就现场的产品质量要求、检具使用等进行抽查。

文考就是由抽查人员随机出考题，要求现场质检员快速作答。武考就是现场指定零部件，直接让现场质检员使用检具进行检测。抽查人员在一旁观察，查看其检具使用的规范性，测量结果判定是否正确等。对于检查不合格的项目，如果是小问题，现场就立即进行指正。如果问题比较严重，则要安排其脱岗进行专题培训。

通过这样的措施，使得现场质检人员业务水平迅速提升，近几年没有因为检测的问题而让不合格零件流到供应商处。

C公司的管理干部训后跟踪管理

C公司针对企业中层干部管理能力还比较薄弱，对外部标杆企业的现状不了解，眼界不够开阔的状况，联合国内某知名大学开展了一次中层管理人员管理能力素质提升训练，为期三周。其中总装厂A车间主任在训后结合所学制定了具体翔实的企业改进计划，包括现场管理改善、信息化建设等，并提交总装厂厂长进行审批。总装厂厂长看后，认为计划整体可行，并建议其先从信息化建设的基础部分开始执行。经过一年的执行，工厂已经具备了信息化的相关条件，对于各项产品质量信息可以实时跟踪查询，做到可视化管理，大大提升了管理效率。

D公司业务负责人也是业务训练讲师

D公司决定引入某跨国汽车公司的现场管理方法—QCD(Quality, Cost, and Delivery)。为了推进该方法在公司内的应用，该公司成立相应的QCD改善部门。该公司要求每个工厂每个部门每年都要设定现场改善课题，根据QCD的方法进行现场改善活动。为了使各工厂的相关负责人能掌握该方法，理解该方法原理，QCD部门负责人亲自担任讲师，组织编写QCD培训课程及相关案例，分期分配开展相应训练，并经常下现场开展业务指导，通过多年的努力，最终使QCD方法成为公司内的一项基本管理工具，并得到一线人员自觉应用，创造了巨大效益。

以上是管理层参与培训的几个例子，从中可以看到，管理层的介入，对于学以致用而言，具有很大的影响力与作用。管理层的支持对于员工的参训及学习态度也会有巨大的影响，毕竟中国企业组织架构都是科层制的，上级掌控着一切资源。没有上级的支持，员工想要参训或开展培训的应用都是不可能的。我们经常在培训实践中看到，当某一员工来参训获得其上级的支持后，在现场的参与度一般都相对比较高，而且参训的完整度也很高，很少出现中途退场的现象。

然而让管理层参与又是非常难的事情。中国众多管理者的提升是靠业绩说话的，人才培养成绩突出的人获得提升的比例十分小。大多数管理者认为培训是企业培训部门的事情，而不是业务部门的事情。如果大多数人在晋升高位的过程中，并没有什么培训的经历，你指望他改变对培训的看法是很难的。这就需要企业培训部门一是要做出真成绩，二是要多宣传，改变管理层对培训的认知。

因此，对于培训部门而言，首先要对各级管理人员强化人才培养能力与意识的训练。这需要跟企业选人用人及绩效管理部门配合，如果这些部门不把人才培养能力作为企业管理人员的必备领导力，那么这样的训练必然会遭到大家的忽视。但如果在难以获得企业高层支持的情况下，可以退而求其次，在企业的后备人才梯队训练项目中加入这样的内容。

其次，学会利用表彰奖励来正激励各级管理者积极参与其中。我们可以设立一些优秀人才培养奖、最佳员工培训支持奖等奖励项目，对于在人才培养、开展员工培训方面做出积极努力的部门予以表彰。必要时，可以将部门的年度培训学时情况纳入部门KPI，以提高管理层对培训的参与度。第三，在项目设计阶段，就要将学员上级的角色设计进去，让其扮演一些角色发挥作用，比如员工训练结束后要制定行动计划，必须获得上级签字批示并执行后方可认为其培训合格。最后，还有必要让其掌握相关的辅导技能。

依据职业生涯发展计划，推进个人发展计划实施，这是让管理层介入的一种方式。我们可以根据企业职业生涯发展计划，选定企业内的关键员工，要求其上级对其制定个人发展计划并提供相应的指导。在此过程中，我们需要给管理层各项相关技能训练，比如业务指导及部署培养技能等。

管理层介入可以从训前、训中和训后三个阶段介入。训前可以根据员工的特点派遣其参加相应培训，训中可以创造相应的宽松环境让其安心参训，而训后则需要了解员工所学，及时提供相关应用机会。管理层也可以在推进业务时，亲自上阵开展培训，这将比任何介入更加有效，但是这需要一种文化的塑造。如果一个企业想让管理层有更多的介入，那么就不要希望在短期内看到所采取措施的效果，而是要保持耐心并持续投入。