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二、苏打水混战，厂商该如何抢占上风

如果没有春节非常时期的影响，现在这个时间应该是各饮料品牌商水头大战阶段。2019年伴随着农夫山泉、青岛啤酒等饮品巨头涉足苏打水领域，其他中小型企业也尾随而至，2020年注定是苏打水不平凡的一年。非常时期，再次加深人类的健康意识，苏打水自带的健康属性也随着大健康饮料井喷，对于水企如何布局？今天给出一些建议。

1.如何规避招聘歧视？

【案例】求职者小王在找一份系统维护工程师的工作。他在一家著名的招聘网站上看到这样的一则招聘广告，其中对于员工的任职要求有如下的规定：1.大学本科及以上学历计算机相关专业，985、211院校毕业生优先考虑；2.男性35周岁以下，五官端正，无肢体残疾；3.熟练掌握windows和Linux服务器的安装配置和维护；4.掌握oracle数据库的安装配置及维护；5.具有良好的沟通和表达能力，责任心强，作风踏实，善于沟通；6.普通话流利，英语流利，上海户籍优先；7.摩羯座优先，不接受处女座；8.A型或AB型血优先看罢这个招聘广告，小王心里觉得太搞笑了，很多规定实在是无厘头，完全没有逻辑。【解读】我们来看一下这个招聘广告里面到底有哪些无厘头的表现。在这则招聘广告里面有以下内容涉嫌违法《就业促进法》和《残疾人保护法》等相关的法律规定：第一，任职要求里提到“985、211院校毕业生优先”，这很容易引起求职者的质疑。因为这只是一个很初级的岗位，工作内容也不是很复杂，那为什么其他院校的毕业生就不能够优先考虑？其他院校的毕业生难道一定就没有985、211院校的毕业生工作能力强吗？第二，任职要求提到“35周岁以下”。求职者会问为什么一定要35岁以下？那36岁为什么不可以？35岁的工作能力就要比36岁强？这点可能涉及相关的年龄歧视。第三，同样这条里规定了“无肢体残疾”，这是明显违反《残疾人保障法》的相关规定。因为《残疾人保障法》明确规定：在职工的招用、转正、晋升、职称评定、劳动报酬、生活福利、休息休假、社会保险等方面不得歧视残疾人。同时法律也规定了用人单位应当按照一定的比例安排残疾人就业，并为其提供适当的工种和岗位。现在招聘的只是一个系统维护工程师，公司没有任何理由来排除残疾人的就业。第四，在后续的任职要求中提到上海户籍优先，某些星座血型优先，这些规定更加无厘头，会让求职者感到疑惑。为什么会造成这样的结果？因为任职资格最重要的是看这些要求跟完成或胜任这个工作是否有比较直接的因果关系。如果没有相应的因果关系则可能会被认定为有歧视的嫌疑。过往也是有一些企业因为某些歧视的做法承担了不利的法律责任。我们再来看一个典型的案例：一位求职者向一家公司提交了应聘的简历。面试之后，公司表示录用求职者，要求这位求职者在指定的时间到公司报到上班，同时也要求他报到的时候带好相关的证件和体检报告。这些要求其实都属于很正常的招聘活动，并没有不当的地方。问题出在了这个体检报告上。报告显示，这名求职者是乙肝表面抗原携带者，也就是我们俗称的“大三阳”。得知体检结果之后，公司决定不予录用。于是这名求职者思索再三，认为公司侵犯了自己平等就业的权利，要求公司赔礼道歉，并且赔偿经济损失和精神赔偿金。最后，在仲裁和法院阶段都支持员工的诉求，公司承担了相应的法律责任。看来，公司在招聘过程当中真的是马虎不得，在招聘广告、面试等招聘活动当中要合法规范。不然，稍不留神公司就很可能站到被告席上。对于企业自身而言，不仅可能要承担违法的责任，同时也会损害企业的声誉和品牌形象，也不利于招募优秀的人才。【怎么办】用人单位在设计招聘广告的时候，应当注意用词的准确性和表达内容的简洁性，更要注重合法性和合理性的问题。招聘广告当中不要出现涉及性别、年龄、身高、户籍、地域、乙肝、学历、血型、属相、星座等可能引起歧视的相关描述，因为这些描述不但有法律风险，而且对考察应聘者是否胜任岗位也没有实质性的帮助。建议可以多罗列一些工作经验、技能、能力、品性等方面的相关条件，真正从胜任能力和人岗匹配角度来做好招聘广告的设计。【相关法规政策】《就业促进法》第三条：劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。第二十九条：国家保障残疾人的劳动权利。各级人民政府应当对残疾人就业统筹规划，为残疾人创造就业条件。用人单位招用人员，不得歧视残疾人。第三十条：用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。《残疾人保障法》第三十八条：在职工的招用、转正、晋级、职称评定、劳动报酬、生活福利、休息休假、社会保险等方面，不得歧视残疾人。《劳动和社会保障部关于维护乙肝表面抗原携带者就业权利的意见》：二、促进乙肝表面抗原携带者实现公平就业（一）保护乙肝表面抗原携带者的就业权利。除国家法律、行政法规和卫生部规定禁止从事的易使乙肝扩散的工作外，用人单位不得以劳动者携带乙肝表面抗原为理由拒绝招用或者辞退乙肝表面抗原携带者。（二）严格规范用人单位的招、用工体检项目，保护乙肝表面抗原携带者的隐私权。用人单位在招、用工过程中，可以根据实际需要将肝功能检查项目作为体检标准，但除国家法律、行政法规和卫生部规定禁止从事的工作外，不得强行将乙肝病毒血清学指标作为体检标准。各级各类医疗机构在对劳动者开展体检过程中要注意保护乙肝表面抗原携带者的隐私权。《关于进一步规范入学和就业体检项目维护乙肝表面抗原携带者入学和就业权利的通知》　一、进一步明确取消入学、就业体检中的乙肝检测项目医学研究证明，乙肝病毒经血液、母婴及性接触三种途径传播，日常工作、学习或生活接触不会导致乙肝病毒传播。各级各类教育机构、用人单位在公民入学、就业体检中，不得要求开展乙肝项目检测（即乙肝病毒感染标志物检测，包括乙肝病毒表面抗原、乙肝病毒表面抗体、乙肝病毒e抗原、乙肝病毒e抗体、乙肝病毒核心抗体和乙肝病毒脱氧核糖核苷酸检测等，俗称“乙肝五项”和HBV-DNA检测等，下同），不得要求提供乙肝项目检测报告，也不得询问是否为乙肝表面抗原携带者。各级医疗卫生机构不得在入学、就业体检中提供乙肝项目检测服务。因职业特殊确需在入学、就业体检时检测乙肝项目的，应由行业主管部门向卫生部提出研究报告和书面申请，经卫生部核准后方可开展相关检测。经核准的乙肝表面抗原携带者不得从事的职业，由卫生部向社会公布。军队、武警、公安特警的体检工作按照有关规定执行。入学、就业体检需要评价肝脏功能的，应当检查丙氨酸氨基转移酶（ALT，简称转氨酶）项目。对转氨酶正常的受检者，任何体检组织者不得强制要求进行乙肝项目检测。二、进一步维护乙肝表面抗原携带者入学、就业权利，保护乙肝表面抗原携带者隐私权县级以上地方人民政府人力资源社会保障、教育、卫生部门要认真贯彻落实就业促进法、教育法、传染病防治法等法律及相关法规和规章，切实维护乙肝表面抗原携带者公平入学、就业权利。各级各类教育机构不得以学生携带乙肝表面抗原为理由拒绝招收或要求退学。除卫生部核准并予以公布的特殊职业外，健康体检非因受检者要求不得检测乙肝项目，用人单位不得以劳动者携带乙肝表面抗原为由予以拒绝招（聘）用或辞退、解聘。有关检测乙肝项目的检测体检报告应密封，由受检者自行拆阅；任何单位和个人不得擅自拆阅他人的体检报告。

第二节供应链介入研发

供应链部门参与研发过程的理论依据就是解决专业化分工带来的决策分裂效应，产品设计与产品生产本应是一体的，上游设计阶段应该考虑好了下游的可生产性，因各部门专业技能分离、立场分离，往往不能保证这一点，于是才有了在专业化分工模式下，让供应链部门“前插”介入研发设计阶段。供应链部门参与研发过程最终还是“为己”的，上游水清，下游才有好水喝。对研发部门而言，供应链部门介入研发过程有助于实现“一次把事情做正确”，减少试错，提高研发效率。研发部门在研发阶段绝对地关起门来自己干活的情况应该也不常见，但研发部门与供应链部门在研发阶段偶尔地、自发性地交互并不能算是供应链介入研发，建立常态化的机制才算。供应链部门参与研发过程的价值可以分为两个方面：一方面是评估与干预，从研发立项环节开始，供应链各部门从各自专业的立场可以协助确认产品设计中与自己专业相关内容的合理性、可行性及资源匹配性，并给出具体的优化建议；另一方面是提前开启旨在量产的资源筹备工作，以往这些筹备工作往往在产品研发工作接近或已经完成时才被启动，现在则是把原来串行次序的工作改变为并行关系，以此获得更充裕的资源筹备时间，这有助于把工作做得更充分、更扎实。下面简要陈述下供应链各部门介入研发的工作内容。1. 采购部门在产品策划阶段，采购部门主要评估关键资源的可获取性、评估供应链分析、评估资源成本，并依据评估结果提出必要的优化建议。在产品计划阶段和开发阶段，采购部门要提出关键物料清单，组织对关键新物料的技术和质量进行评审，对于结构件则是要组织进行初始工艺评审，依据评审结果，采购部门可以提出物料选型建议，然后提供物料成本数据，并启动寻源工作。在产品验证阶段，采购部门要完成对供应商质量水平、产能情况的评审，然后进行供应商导入或督导供应商进行必要的短板改进。在转产阶段则要对供应商的质量水平、产能情况进行检讨，并采取持续改进措施，同时还需要对量产成本进行检讨，提出降低成本的机会点并采取相应的措施。2. 制造部门在产品策划阶段，生产部门要基于新产品概念进行生产需求初步分析，并确定制造策略。在产品计划阶段，要考虑支持新产品生产的生产资源状况、人员技能状况及产能约束，并制定相应的生产制造计划。在产品开发阶段需要对操作人员进行工艺、设备、安全等方面的培训，并申报必要的原料计划。产品验证阶段制造部门要进行小批量生产，并及时就发现的问题向研发部门反馈，同时就建立量产生产线进行必要的生产条件准备。3. 工程工艺部门在产品策划阶段基于新产品概念识别可能的关键工艺，并进行评估，基于评估结果可以提出优化建议。在产品计划阶段，识别新产品的重要工艺条件，进行评审并提出改进建议，对新的关键工艺要进行攻关突破，并依据安全、环保对工业化生产的要求提出合理建议。同时要制定装备和工艺的总体方案。在产品开发阶段，进一步细化工艺方案，从工作方法及参数、操作注意事项、应急处理方法、工艺条件对设备的要求、安全环保、个人防护等角度拟定操作规程。产品验证阶段主要任务是依据测试及小批量生产情况完善工艺技术。4. 设备部门在产品策划阶段，设备部门要从工艺角度考虑产品应涉及哪些设备，基于现有设备情况及引入的新设备情况进行匹配分析，制定设备需求报告；进行新设备方面的方案分析，一般要预设多种新的设备方案备用。在产品计划阶段，根据产品需求制定设备的详细规格需求，并协助采购部门做好设备供应商的选择与技术支持。对于非标设备，则要根据产品需求进行图纸设计，对于自身没有能力完成的图纸设计，要同采购部门一起寻找有资质的设计单位进行图纸设计。在产品开发阶段，根据设备采购计划对新购设备进行技术支持与论证，设备到位后，要把设备纳入设备管理体系，进行全程管理。在产品验证阶段，主要解决试车生产过程中有关设备方面的问题。5. 质量部门在产品策划阶段，要根据客户需求、产品概念，并遵从行业标准制定质量目标报告。在产品计划阶段，要基于产品的概要设计，从“人机料法环”的各维度形成质量计划报告。在产品开发阶段要逐步形成并纳入与新产品生产相关的支持性成套文件。在产品验证阶段，要基于测试与小批量生产，优化产品在各个环节的质量标准，并制定新产品的质量总结报告。以上只是扼要介绍了供应链各部门在参与研发过程中的大致工作内容，要把这些付诸实施绝非易事，因为涉及太多的跨部门协同工作，面对太多的部门壁垒，所以必须依靠强有力的机制保障。供应链介入研发的机制，在组织方面需要供应链各部门制定代表参与研发项目组，不同专业的代表都有特定的角色，这种跨部门的项目组实质上是一种矩阵管理模式，还需要配套的绩效评估办法；在流程方面则需要明确、清晰、协作程序及细致的报告、记录模板支撑，其中在研发过程的各个关键技术或决策评审点是关键之关键，必须抓住这些关键节点。同时，不可以建立太多的分立流程，必须把供应链各部门参与研发过程的活动汇集、集成到研发主流程上。

1.4.1 无心之过

◎ 晕轮效应和负晕轮效应很多企业在进行研发体系优化时，自然会将一个业界优秀公司视为改进的标杆，久而久之，那个标杆公司成了一个偶像或是标志，其正确性是不容置疑的。而该公司的每一项实践都被当成最佳实践。截然相反的是，某些公司经营陷入困境时，他们的所有实践都被当成垃圾，唯恐避之不及。比如当下华为公司的业绩和名望如日中天，很多企业都在学习华为，甚至期望采用华为的成功经验和实践去复制华为的成功历程。以至于华为的任何实践，都可以包装为最佳实践。剖析华为管理的书籍多得令人眼花缭乱，其实当中很多做法与普通公司并无二致。一些昔日的巨擘，比如朗讯、摩托罗拉、诺基亚、通用电气等，其闪光的管理实践如今很难被大家认同；当年很火爆的CMM/CMMI，现在也难现昔日辉煌。笔者曾经遇到一个相当极端的案例，某企业在进行研发体系诊断时，研发主管拿出一本阐述标杆公司研发体系的书籍，表示这一项目需要按照书中所述进行全面对标和改进，不能做任何调整，甚至名词也不能修改。最终的结果大家不难猜出：依葫芦画瓢的解决方案根本没有可操作性，遭到相关业务部门的强烈反对而告吹。体系改进需要解决企业当前面对的个性问题，而不是泛泛地探讨学术问题，也不是跟风和赶时髦，其中的适用性和实用性就显得尤为重要。无论哪家公司的管理实践，只要有利于企业，都可以毫不犹豫地拿来使用。同样，对企业不适用的管理实践，无论多有名气，都应该勇于抛弃。◎ 确认偏差确认偏差是指选择性地回忆有利信息，回避对自身不利或者矛盾的资讯，从而支撑已有的片面想法。这种思路和搞科学研究有些类似：对于现有理论无法解释的现象，首先开展大胆假设，然后通过分析、实验、推理去不断验证，直到其无法被驳倒。问题是，如果没有验证和推敲，仅仅停顿在假设和想当然的印证阶段，就成了确认偏差。比如某咨询公司，根据以往咨询项目整理了企业研发管理的典型问题清单，洋洋洒洒有上百个问题；在开展咨询项目时，首先了解一下该企业老总的意图和痛点，在问题清单中勾出“重点问题”；然后拿着这些“重点问题”去寻找证据，不放过“蛛丝马迹”，并记录下来；如果某个问题不在“重点问题”清单范围内，咨询师就会选择性忽略。这样依据“有罪推定”出炉的调研报告尽管看起来论据充分、条理清晰，也容易迎合领导意图，但有预谋地选择和忽略部分事实，将会令问题判断片面，而后的解决方案有失偏颇。◎ 后视偏见常常听人说“我早就知道……”“我早就告诉你……你就是不听”，这种“事后诸葛亮”就是后视偏见。在生活中，后视偏见屡见不鲜。比如我国在2012年国庆节开始实施了高速公路免费的政策，国庆加上中秋的黄金周足足有8天。有出行计划的人无不拍手称快。但是当高速路上车流拥堵、行动不便，大家苦不堪言时，这些原来赞同免费政策的人纷纷站出来反对，甚至声称自己事先就认为政策不可取。在调研研发体系现状时，很多改进者总期望尽可能多地挖掘管理问题，这样解决方案才更有震撼力，让企业感觉改进工作势在必行。在这其中，后视偏见起到了推波助澜的作用。改进者往往从工作结果去质疑工作过程的缺陷。比如项目经理为什么没有在项目早期对技术风险进行慎重分析，以致技术攻关耗费了大量宝贵的时间？系统工程师为什么对产品需求定义不充分，导致规格不断调整而令项目延期？产品经理在进行规划时为什么没有考虑突发事件，以致发布的产品缺乏市场竞争力？要知道，任何人做决策判断时，都是基于当时所了解的信息而做出的，并且都是要受到资源、周期的约束上述一些问题，当事人在工作中很难避免。居高临下的调研方式，尽管可以发现很多问题，但是却不能令人服气，以此为基础提出的方案也未必能解决实际问题。既然后视偏见让改进者在搜集问题时有过度和夸大的趋势，那么在管理实践中又会如何？请看下面的案例。某大型机电设备供应商，考虑推出一款重量级产品，主打高端市场，产品的规格性能显著领先竞争对手。该产品对公司来说也是非常大的挑战，当时市场上并没有类似的产品销售，全新的设计方案使技术风险加大，开发周期预计超过两年，公司也需要为此投入数千万资金。是否开展这个项目，公司高层一直犹豫不决。于是该研发项目以产品预研的名义进行立项。项目过程中，研发团队工作积极努力，克服了一个又一个难题；不断投入资金，直至超过预算。在项目关键性的决策会上，对于项目是否继续开展这个问题，公司高层仍然存在分歧，所以决策意见模棱两可：既没有要求立即终止，也没有要求继续。这种情况一直持续到项目完成。最终该项目完成：从产品研发角度来看，该产品达到了预计的品质目标，可以说是成功的；但是从产品市场化角度看，发布后基本没有形成销售，更谈不上利润，又可以说是失败的。此时，部分领导则表态：早就说这个产品没有市场，没有必要投入研发，看看现在局面无法收拾了吧。研发团队因此背负了巨大的压力。这种“上帝视角”的意见貌似正确、公平，实际上是对项目执行人的求全责备：早期含糊的决策意见默许了项目开展，结果不理想时却又置身事外。这个项目的示范作用就是，凡事都需要领导层明确的指示，而拖沓的决策又导致该公司整体工作节奏缓慢。◎ 类比偏差类比偏差的特点是，当某个事物与其他事物在某方面有相似之处时，便断定它们在其他方面也相似。比如一个管理实践在A公司获得了显著的效果，那么就可能将它推广到B公司，原因是A、B两家公司的行业、规模、面临的问题都是类似的，那么在B公司应该也可以获得成功。到底在B公司能否获得成功？这需要具体情况具体分析。朗讯、施乐等著名公司都曾经拥有显赫一时的企业研究院，但它们后来都逐步没落。能不能由此断定建立了达摩院的阿里巴巴集团也会重蹈覆辙，从此走向没落？毕竟它们的规模都很大，都很有名，都搞了个研究院。一位知名的管理大师造访某新兴企业，鉴于该企业良好的发展势头，管理大师建议其组建企业研究院，以加强该企业前瞻性的技术储备，打造核心竞争力。事实上，很多成功的大型企业确实拥有自己的企业研究院，但是将企业研究院作为大型企业的标配就很牵强了。该企业既有的研发中心职责已经包括新产品开发、新技术预研、产品与技术规划等。另外，该企业的主要产品为应用开发，几乎不需要在新技术/新材料领域做深入的研究。因此，该企业组建了研究院后，方才发现研究院的研究方向不知如何确定：要么与现有的研发中心职能重叠，要么搞些与产品方向脱节的新东西，实在不知道价值何在。类比偏差容易让改进者低估解决问题的难度，想当然地认为问题可以在意料之中获得解决。如何规避呢？认真理解和分析企业的实际情况，将优秀的管理理念和企业实践相结合，才能提出有价值的解决方案。◎ 归因偏差一个企业的成败是多种因素叠加在一起形成的。归因偏差让改进者简单地将其当作内部因素或者外部因素，仿佛事情因果清晰、顺理成章。比如企业成功的基石是其管理模式先进；项目获得成功的原因是项目管控到位；产品的市场成功来自于产品经理的远见卓识；工程师的工作激情是由于绩效管理和激励到位。与此相反，失败的企业自然也有显而易见的问题。请注意，从观察者来看，往往将企业的成败归因为内在因素的作用。这种倾向恰恰迎合了管理者对管理的过度重视，从而导致其将问题简单化处理。在一家某大学下属企业做现状调研时，笔者发现研发项目延期的现象非常普遍，而且这个趋势是在某个时期突然恶化的。无论从产品规划、资源配置、项目计划与控制、激励手段等方面去排查背后的原因，始终感觉似是而非，简单的归因难以令人满意。后来经过进一步了解情况，才得知该企业研发骨干大部分有大学教师身份，恰好届时校方的一系列政策影响到这些研发骨干的切身利益，他们的情绪影响了工作。◎ 选择诱饵假如一位咨询师在一次咨询中遇到了困难，目标企业的问题比较棘手，目前给出的解决方案恐怕不会令客户满意。这时是将初始方案（方案A）直呈客户并准备接受质疑，还是提出多个解决方案（方案B和方案C），让客户自己选择？虽然方案B和方案C不会优于方案A，但是可以避免客户对不完善的方案A进行集火攻击，而且通过其他方案的对比凸显方案A的优势，提高客户对于方案A的评分。这种方式就使用了选择诱饵。类似情况见于庞统向刘备献入西川之计，提供了上中下三个方案，刘备认为一个太缓、一个太急，中间的恰到好处。其实庞统何尝不知道刘备的喜好，为了让刘备坚定支持“不迟不疾的中计”，因此一并推出了不大靠谱的另外两个计策。刘备果然如愿选择了中间这个方案，还夸庞统水平高。虽然最终庞统陨于落凤坡，但是不可否认他懂得如何把握老板的心理。在探讨研发团队组织模式时，咨询方向企业推荐矩阵式组织，历数其优越性和先进性，但一个绕不开的话题是矩阵式组织所带来的管理复杂问题，需要耗费更多的管理资源，也需要其他配套机制去支撑。企业是否可以比较顺畅地过渡到矩阵式组织模式，企业决策者对此拿不定主意。“聪明”的咨询师调整了策略：为企业奉上项目式、职能式和矩阵式三种组织模式，并对比了三者的优缺点，便于企业选择。此时企业决策者就会感觉到项目式的做法过于激进，调整幅度过大；职能式的做法和原来区别不大，显然对推动跨部门的协作没有帮助；而矩阵式的做法则兼顾了两者优点，也容易接受，却忽略了实施难度。咨询师利用选择诱饵，让企业决策者不自觉地接受了他所推荐的方案。决策者却没有一个明确的判别标准，在水平参差不齐的多个方案中“矮子里面拔将军”。在某企业研发改进项目中，研发决策者具有坚决的判断标准和超乎常人的耐心，对各种解决方案进行了细致入微的评估，他并不是仅仅选个凑合的方案。即使是最为中意的方案，也受到决策者反复推敲，令解决方案的提出者“备受折磨”。但不得不承认，最终解决方案的质量和效果是令人满意的。

第二节零售企业培训的现状与困惑

现状一，企业特别需要培训，也特别重视培训，外派管理人员学习的频率也比较高。虽然频率比较高，但企业有一个愿望，希望能够立即看到效果。现状二，外派人员回来后，无力做二次培训，无法将自己所学的知识传授给企业的其他员工。后续的跟进考核不到位，无法在实际工作中很好的推动和实施。现状三，急需建立自己的培训体系，但是由于不懂教学，不懂课程的研发，无法形成一套完整的体系。现状四，培训无教材，无专业讲师，基本是以老代新，或者管理人员根据经验来进行一些简单的培训。同时，在培训方面的主要困惑是：第一，企业花钱送出去的培训管理人员跳槽、离职、造成了培训成本的浪费；第二，管理人员可以送出去进行培训，员工由谁来做培训？怎样解决企业长期的培训问题？第三，怎样才能建设好适合企业发展的人才培养体系？邓小平同志说过：“在建设有中国特色的社会主义当中，要抓好一个中心，两个基本点。”就培训工作而言，构建适合企业发展的培训体系也要抓好一个中心，两个基本点。一个中心是什么？员工。培训对谁最有好处？还是员工。为什么这样说？我们都知道，培训是企业给员工的最大财富，培训是员工给自己最大的投资。通过培训员工的能力得到提升，综合素质得到提升，事业发展有了更大的空间，也为之后的跳槽增加了一些砝码，所以最终受益的是员工。所以说，培训体系的建设都要围绕着员工这个群体来进行。两个基本点是什么？第一个基本点是培训需求的分析，第二个基本点是培训效果的最终达成。所以，培训工作的组织和实施要围绕这一个中心，两个基本点来开展。

5已报损商品管理

商品虽然做了报损处理，基本已经是无价值的废弃物，但仍需对其进行管理。

二、案例分析

嫌货才是买货人。顾客总会提出一些问题，最普遍的问题就是“太贵了”，如果我们就“太贵了”辅导员工，把它解决掉是不是就搞定这一单了呢？是的，应该有很大的可能会成交。而作为店长，除了要学会辅导员工、矫正行为以外，还要想到更高的层面，就是店面有多少业绩是这样流失的，每个员工的成交率是多少，什么原因导致她们成交率低，只有这样管理思考，才是店长正确处理问题的方向。我们争的不是一城一地的得失，不是一句两句话的错误，我们要看到问题背后的问题，当这样思考时，你应该拉出全部团队的成交率，看看谁的问题出在哪里。

二、建设企业图书馆

根据企业性质、企业发展阶段的不同，企业图书馆的呈现形式还是多种都多样的。如：电子图书馆、工具图书馆、部门图书角、大型经营性图书馆等。（一）图书来源（二）图书的借阅与管理（三）图书馆宣传及活动企业员工都各司其职，读书的时间比较少，因此做好图书馆的宣传活动，才能让大家借书和读书，使图书馆有序经营下去。（1）以月度、季度为单位，让所有员工参与到选书、荐书的过程中，这一过程也是图书馆最好的宣传。（2）在图书馆系统中增加书评功能。写书评的人可以获得积分和纪念品，想要借书的人可以丛书评中提前预知书籍的好坏。（3）定期举办读书会。在常借书的爱好者中，选拔活跃分子举行读书会，大家交流经验，分享心得。（4）高管参与。高管除在推荐书目时参与外，还可以在会议中进行宣传。（5）扩大宣传范围和内容。除了在公司宣传墙面、橱窗展览、内刊中宣传图书馆外，我们还可以在邮件、办公系统首页，进行每月热点书目推荐，激发大家阅读兴趣。（6）不定期邀请作者、专家围绕著作进行专项培训，拉近员工距离，掀起连锁效应。

一、关注持续业绩输出

干部是否需要退出现岗位唯一的评价标准为是否有在现岗位上持续输出业绩。关键词有两个：持续、输出业绩。实际上，可能会出现两种情况是不满足这种情况的。一是只是连续坚持在这个岗位上但始终未出业绩；二是曾经出过业绩但是没有持续输出。第一种情况下干部尽管可能有很多苦劳，但是没有出结果本质上对组织的贡献是不足的，毕竟检验干部能力的终究是业绩。面对这类干部，如若不适合现有的岗位，无法发挥个人特长，则需要考虑转岗，配置到合适位置；如若能力不够，则需要考虑配置陪练，帮助提升个人能力，提升后仍无法输出业绩，需要考虑个人与组织的匹配度。第二种情况下干部有可能在曾经的业绩上选择了“躺平”，或者曾经的获得业绩属于偶然事件。对于前者，证明干部是有能力实现业绩的，只是选择了懈怠，此时组织需要提出对干部更高的目标要求，并且明确配置达不成指标的负激励，以此刺激干部拒绝“躺平”，或者引入竞争机制，让员工自主激发胜负欲。对于后者，需要进一步复盘曾经业绩的成功根本原因，并且设计短期的高挑战目标，试验干部的最大“弹性”，根据测试结果对照第一类干部处理方式。

38.杜康品牌整合后销售额增长到20亿元的传奇背后到底是什么

“何以解忧，唯有杜康”。相传杜康是中国用粮食酿酒的创始人，后人根据对这位历史人物的挖掘创立了白酒品牌──杜康，主要以河南的杜康品牌和陕西的白水杜康品牌为主，其中影响较为深远的为河南的杜康品牌。但是当年河南的杜康品牌又分为汝阳杜康和伊川杜康，历经多年的品牌斗争，在洛阳市政府部门的整合下，于2010年汝阳杜康和伊川杜康结束了长达20年的“两伊大战”，后期改名为“洛阳杜康控股有限公司”。随着新鲜血液的注入、营销模式的改变、产品的全新梳理，杜康品牌渐渐焕发自己的第二春，成为豫酒中的龙头企业。其实在豫酒的品牌发展中，不乏有一些消费者和商家熟知的品牌，但近几年都已经没落。比如“东西南北中，好酒在张弓”的张弓品牌、以老子故里为宣传噱头的宋河品牌、走双品牌战略的仰韶品牌、曾经销量占据豫酒第一的宝丰品牌。这些品牌当年都辉煌过、成功过，但是近几年表现平平，几乎只能在河南市场各自为战，没有太大的发展。杜康品牌在整合之前和这些品牌完全不是一个级别，甚至在豫酒的“六朵金花”中也不是最闪耀的那一朵。那么，近五年杜康品牌销售业绩增长的背后到底隐藏着什么秘密？杜康人是如何做到的？对于从事白酒销售的我们又能从他们身上学到什么东西？笔者根据自己浅薄的认识和大家交流一下。重新规划产品线，精心设计主导系列产品战略重组后的杜康相当强势，大力整顿市场，联合工商、公安等多方力量打击假冒伪劣产品，目前全国各地市场基本见不到杜康的假酒和擦边球产品。除此之外，企业内部重新梳理产品线，将商标统一换成洛阳杜康控股，改善产品形象，同时淘汰诸多当年在“伊川杜康酒厂”和“汝阳杜康酒厂”开发的不稳定产品。最后，形成具有市场竞争力的产品体系：超高端产品：酒祖杜康·名仕封坛，专属定制产品，市场价格几万元至几十万元。图3-1酒祖杜康·名仕封坛高端产品：酒祖杜康，企业核心产品，市场价格138~588元。图3-2酒祖杜康次高端产品：国花杜康，企业主导产品，市场价格128~498元。图3-3国花杜康中端产品：中华杜康K系列产品，企业后续换代补充产品，市场价格88~268元。图3-4中华杜康K系列产品中低端产品：绵柔杜康、杜康老窖等，企业走量产品，市场价格20~100元。图3-5绵柔杜康、杜康老窖杜康品牌整合后，陆续推出的产品呈金字塔形产品结构，覆盖超高端、高端、中端、低端产品，满足不同人群的消费、投资、收藏、馈赠等需求。根据笔者的了解，企业在产品的包装设计方面花费了大量财力。重新布局商家，选择具备培养潜力的商家在商家市场布局上，杜康企业根据当前的实际网络情况，合理选择布局的市场，主要采取一个市场多个商家、分产品运作，但在核心市场必须有一家强势商家（即杜康某系列产品在本市场占据领先地位）。在招商策略上，招商产品不同，对经销商的要求也有不同。表3-1招商策略产品的定位经销商要求高端有人脉关系的经销商+终端网络资源+有一定的资金实力+经营思路中高端直供终端网络资源+人脉资源+很强的资金实力+经营思路中端终端网络资源+资金实力+经营思路中低端终端网络资源+分销流通网络+资金实力+经营思路在选商过程中，着重考察经销商的配合程度和资金实力，重点考察经销商经销杜康产品的目的。如果经销商代理和招商同价位产品，一般不做考虑，哪怕此商家各方面实力都很强。待确定与经销商的交易条件，也是为了对经销商进行考察和验资，根据不同的市场设置不同的交易条件，比如保证金、首批进货任务、年度经销任务等。其中，针对省外市场，杜康品牌凭借自己一定的品牌优势也招到部分商家，为企业贡献了一部分的营业额。但是根据笔者的了解，市场运作情况并不乐观，作为杜康控股未来销量的增长点，省外市场将是最直接、最有效的部分。打造样板市场、核心市场样板市场一般是企业集中优势资源打造的一个亮点市场，然后总结复制市场的整体运作思路，从而取得以一带多的市场效果。杜康主导产品为酒祖杜康系列，企业经过多方面考虑选取巩义市场（隶属郑州，县级市，全国百强县）作为样板市场进行打造。通过整合经销商资源、营销咨询公司资源、企业资源、团队资源等多方面有利资源进行市场运作，并且企业高层多次亲自深入一线指导。同时，在终端陈列、消费者促销、终端氛围营造、分销商管理等方面进行核心打造。为了快速控制核心名烟名酒店，形成战略联盟，提升本品在其高端酒销售中的比例，抢占名烟名酒店背后的团购和零售资源，特此和终端签署战略联盟协议。首先，对巩义市名烟名酒店进行排查，筛选出有团购背景且配合度高的名烟名酒店。其次，与目标客户逐一沟通，确定合作，并根据其意向分为A类、B类、C类联盟店。战略联盟店划分及政策支持如表3-2所示。表3-2战略联盟店划分及政策支持巩义市场经过一段时间的市场运作，销量得到飞速提升，并且企业安排全国其他市场经销商到其市场进行观摩学习，利用优势之处。除此之外，企业还在洛阳市场打造绵柔杜康样板市场，基于价位的原因，主要在农村市场、乡镇市场发力，并且众多市场取得了很好的效果。挖掘品牌文化，从酒的酿造过程赋予概念酒祖杜康系列产品作为杜康控股的核心主导产品，在品牌文化方面进行了大力度的挖掘和培养，主要以“玄武古泉、桑泥古窖、分区窖藏”为主导概念，进行大范围的宣传。不断代老窖龄窖池群，是沧桑岁月和璀璨历史沉淀的珍稀宝藏，为酒祖杜康的高品质提供了支撑；不同窖龄窖池的分区发酵，保证了酒祖杜康各支产品酒体的相对独立性，实现品质分级；分区储藏则造就了酒祖杜康不同窖区的产品风格。杜康控股斥巨资在酒厂（汝阳杜康村，隶属洛阳市）修建了杜康文化遗址，也为杜康文化的传播提供了一定的文化支持。同时为了让经销商和消费者更直接地了解杜康企业，特别制定了杜康文化之旅，从而增强杜康品牌在消费者和经销商心中的品牌认知。省内市场聚焦婚宴市场，省外市场聚焦重点市场婚宴市场一直是企业或者经销商必争的一块奶酪，在豫酒中与其他白酒品牌相比，在同一个价位区间，杜康无论是品牌影响力还是酒水品质，抑或是包装形象等，都占有绝对优势。因此，就算有全国性名酒在河南市场重点运作婚宴市场，杜康品牌依然可以获得一定的市场份额。杜康品牌在切入婚宴市场的过程中，一直追求创新性宣传形式和促销形式。企业采用了事件营销的手段，制造话题，反复将杜康品牌植入事件，力图拉近与消费者的距离。比如杜康以郑州青年刁璐潞向王梦莹求婚的爱情事件为基础，包下当地50块公交站牌宣传此事，并通过当地主流媒体大肆渲染，引起公众的关注。随后，杜康设置了“谁将赞助两人结婚”的悬念，并高调宣布赞助者为杜康，植入“千年杜康酒见证完美爱情”的品牌诉求，于线上、线下不断传播杜康酒与爱情、结婚的话题，更在“中国式爱情”的宣传广告中植入了杜康的产品信息，增强品牌与婚宴的联想度。图3-6杜康的事件营销事件营销使杜康取得了很好的效果，并且吸引了消费者的眼球，从而在婚宴市场引起轰动。除此之外，杜康品牌还在农村和乡镇市场大范围开展绵柔杜康、中华杜康、国花杜康的婚宴活动，从而取得产品群式的婚宴效果。封坛大典、群星演唱会大型活动提升品牌形象杜康控股率先开创中国第一家白酒地下私人酒窖，开创白酒不以瓶销而以坛卖的崭新商业模式。洛阳杜康控股有限公司先后几次在酒厂举办酒祖杜康·名仕封坛大典，虽然与杜康“518”全国经销商峰会相比，酒祖杜康·名仕封坛大典的参会人数较少，但绝大多数人不再是重点经销商，而是社会各界名流、大腕及商界精英等。杜康地下私人酒窖属于独特的玄武岩地貌结构，面积近20000平方米，可以同时盛放上万个100斤的陶坛，这也是中国白酒行业绝无仅有的独特地下酒窖。该酒窖一年四季恒温恒湿，利于酒祖杜康·名仕封坛原浆酒的储存、醇化、老熟、生香，使得原本品质超群的酒祖杜康·名仕封坛原浆酒升华为不逊色于世间任何名酒的稀世佳酿。杜康控股以封坛酒的独特商业模式，在白酒行业高端酒整体受挫的不利环境下，引领中国高端白酒迈向个性化消费时代。吸引了众多企业向其学习，从而在行业逆境中寻求销量增长。群星演唱会也是杜康近几年常用的品牌宣传方式，在河南各个地级市开展此活动，在其过程中宣传杜康品牌和产品。此方式虽然取得一定的效果，但是也花费了大量的人力、物力和财力。图3-7封坛大典、群星演唱会提升品牌形象重点打造营销大团队人才是市场竞争中最核心的资源。杜康企业始终坚持打造营销铁军，一般市场一线服务人员普遍以年轻人为主，年龄在30岁左右。无论在领悟企业的发展战略或者营销模式，还是在一线服务经销商和终端打交道，这类人都有先天性优势，同时学习能力较强，乐于接受新鲜事物，更能整合一切可以整合的资源为市场服务。最关键的是，杜康的团队除了由传统白酒企业、快消品行业及营销咨询行业等多种行业精英组成外，更注重对新生代力量的培养，专门成立商学院对新入职的员工进行培训。图3-8杜康团队培训杜康的复兴和营销大团队密不可分，既符合白酒行业的基本规律，又能充分借鉴、吸收行业外的经验，大胆创新、开拓进取。杜康销量的飞速增长除了笔者总结的还有众多原因，比如杜康控股总经理吴书青为首的领导班子敏锐的市场洞察力、杜康自身的品牌价值优势、多家营销咨询公司的落地性服务、高薪吸纳外来精英、大胆的营销模式创新、电商渠道的介入等。飞速发展的背后也存在发展困惑，比如开发产品过多、定位不清晰、影响主导产品销售；品牌推广形式费用过高，落地性服务难以跟进；和部分经销商矛盾重重，很多经销商都和杜康短期合作后解约；省外市场如何打造亮点，单凭河南省销量远远不能满足企业发展需求等。但是，杜康品牌近几年的发展很快，笔者在这里由衷的对杜康品牌作为民族品牌取得的骄人的成绩表示尊敬，也希望杜康品牌在未来发展中克服重重困难，早日挤进百亿白酒企业的行列。

第一节新产品成功快速铺市攻略

新产品的运作是个系统工程，但在这个系统工程里面存在着诸多的关键环节，如果能够准确把握这些环节并聚焦某一个环节就能引爆整个新品运作的系统能量，保证新产品成功的快速进入市场。一、价格攻略新产品的价格设定是新产品运作成功的根本，必须根据具体的市场资源环境、竞争环境、市场基础对新产品的通路价格设定采取不同的价格攻略。具体的可以采取以下两种方式：1、高价高促这种攻略适合于竞争环境相对较弱，市场资源环境和市场基础、地位具有明显优势的企业，也可以说是企业的主体成熟的市场。因为具备上述的条件的市场，通过“高价”既能树立企业与企业产品的形象又能给新产品的通路价格预留足够的空间，延长了新产品的生命周期。同时，高价增加了通路成员的利润对通路成员产生极强的拉动力、诱惑力。但值得提醒的是这种攻略必须把握一定度，否则会给你的对手铺路；高促是通过高价实现营销资源的整合，从而把这种资源以促销的形式“砸”出去，迅速的产生市场的影响力和渗透力。因为价格的基本原理告诉我们：任何产品不是越便宜越好卖而是让人觉得占了便宜才好卖。2、托底定价当企业在具体市场不占据市场资源与市场地位优势的时候，也可以说这些市场是企业的薄弱市场。因为企业的新产品在此类市场里不具备较强的竞争力且阻力较大，如果采取高价高促的攻略会使新产品推广的整个过程遇到层层的阻力，甚至被二批或零售拒之门外而导致新产品夭折。这种条件下，通过对具体市场的竞品价格分析，减少所推新品的环节性、设定性加价以合理或较低的通路利润策略将产品推向市场，提升通路成员对新产品价格的认可度、接受度，进而该产品迅速进入市场。因为二批或终端零售商只对两类产品感兴趣：一是能够带来高利润的产品；二是周转速度比较快即消费者容易接受的产品。二、渠道攻略营销之争就是资源之争，说的更直接一些就是渠道和消费资源之争，而渠道资源是新产品进入市场的首要拼抢和占有的资源。可以说，渠道选择是新产品能否成功的关键环节，合适的、正确的渠道是新产品的成长、成功保证，企业在对新产品推广时必须结合具体市场的渠道特征、竞品对渠道资源的把控和占有情况、自身对渠道资源的占有现状，采取相应的渠道定位和开发策略，具体有以下两种攻略：1、广种薄收在通路深耕和深度分销的欢呼之下，渠道资源已经被瓜分、破坏到了极点，新进入市场的企业或企业的新产品很难轻易找到渠道空间或切入点，很多企业要么是强忍刮骨之痛掷重金强行进入自己并不占优势或者并不划算的渠道网点，结果是进入渠道之日就是企业或企业产品退出市场之时。如果企业能够认真的分析，没有相对的渠道空间和优势，也找不出渠道集中的突破口，采用“广种薄收”的渠道选择、开发和推广方式，以新产品外在或内在的品质对消费者有足够的拉动力为前提，对新产品在激烈的竞争环境中采取“广种”策略，既能避开强势竞争对手的打压又能让新产品植入适合生存的市场土壤，省去在二批或终端的死缠烂打时间，广泛的寻找机会和空间使新产品迅速在“面”上铺开并占据优势，就会出现“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的局面。2、渠道接力赛在新品推广时，大部分企业只考虑自身的固有资源，即市场基础、市场地位、产品力、团队力，忽略了对外界资源的分析和利用。如企业绩希望于通过自身的实力和能力完成对所有目标渠道网点的覆盖，就采取四面出击的战术，结果不是出现资源不济就是树敌太多而退却。实际上，企业完全可以采取“渠道接力赛”的攻略：即在一定的区域内选定一家具有网络覆盖能力的分销商或大二批，通过协议的形式约定双方的权利与义务，企业在财力、智力对他们支持的同时借助他们的运力、网络控制能力来完成新产品的推广。这样既可以弥补经销商势单力薄的缺陷又可以迅速完成推广，何乐而不为呢？三、营销团队攻略1、重奖之勇现实中，企业为了应对残酷的市场竞争形势，把所有的能够投入的资源几乎全部用于市场上，而关注企业内部员工尤其是营销团队的少之又少。甚至把大把大把的钱烧在市场上也没有拿出一部分用于团队激励。在物质社会主导的时代，我们不能在认为经销商是唯利是图的同时忽略了我们的营销团队的物质性利益驱动。对于目前并不是十分富裕的营销人员来说，企业推广新产品时拿出一部分费用用于对营销队伍实行专项奖励，让新品推广时做到利益的共同体的一致性，我们的一线战将们才能去舍身“炸碉堡”，才能营销团能释放出最大的潜力与能量，企业也肯定会收到意想不到的结果。2、榜样之队榜样的力量是无穷的，无论做什么工作首先做出样板然后推动整体工作，这样不仅能够摸索出成功的模式而且还能够避免杀伤整个团队的作战士气。推广新产品的过程本身就是个摸索的过程，而这个过程如果过长或太坎坷很多人就会因为信心不足而过早的散步失败的信息，这种局面绝对会导致新产品推广半途而废。在企业新产品推广时，从营销团队中精选出“尖刀兵”并成立新产品推广“尖刀队”，然后进行单独的专项训练，让他们在推广新产品时走在市场的最前面，不仅鼓舞着整个营销团队还能爆发出榜样的力量。这样不仅是以退为进的策略更是“磨刀不误砍柴”的基本原理。

孩子，我相信你之所以用这样一个题目作为本书的序言，是因为在长达二十多年的时间里，这是我与孩子每一次的沟通、互动过程中使用频率最高的一个句式。无论是孩子面对一些选择的时候，还是孩子面对一些困难需要加倍努力予以克服的时候；无论是孩子遭受一些挫折或者委屈需要帮助其调节、梳理情绪的时候，还是在孩子取得一些成绩或者某一方面的突破需要进一步鼓励的时候，基本都会以“我相信你……”这一句式开启或者结束每一次的交流和谈话。这也是在年龄差距高达12岁的两个孩子的成长教育过程中，作者唯一不变和共同的经验做法。至少截至撰写本书这个时间点上的实际情形看，还是有着让人欣慰的成果。1996年出生的女儿，即便历经不同地域和办学条件的四所小学、两所初中、两所高中的辗转求学，最终还是以雅思8.5分，其他学科平均接近95分的优异成绩，成功地拿到了加拿大排名前十的5所大学的6份不同专业的、带有不同金额奖学金的入学OFFER……在作者开始撰写此书的时候，她刚刚结束在苹果公司旧金山总部8个月的带薪实习回到滑铁卢大学继续学业……而2008年出生的儿子，似乎走了一条与他姐姐完全不同的成长之路——除了学业功课之外，尚在小学四年级的他，已经先后完成并通过了英皇乐理五级、中国音协钢琴业余十级、武汉音乐学院爵士鼓业余八级等认证考试，并且已经获得了武术套路省级运动员的称号……而这些成绩的背后，真正的原因恐怕只有一个——在幼儿园中班就萌生“做一名优秀的艺员”的念头，迄今为止从未有过丝毫的变化或者动摇……之所以略有“炫耀”嫌疑地记述这些成绩，真正想表达的意思是，即便是同胞所生的姐弟俩，即便家长有着同样的期待——让他们更优秀，也会因为天生的个性特点不同，因为成长的时代背景和社会环境不同，走上一条完全不同的成长道路。而我念兹在兹地提到“我相信你……”这样一个沟通句式，其核心本质在于，自始至终都在向孩子传递一个确定无疑的信息——“孩子，你是一个独立的个体，爸爸、妈妈毫无条件地尊重你，并给予你最大限度的信赖和支持！”假如我们愿意承认并相信这一句式蕴含着上述信息，进一步剖析、体悟“我相信你……”这一句式背后的“难言、未言”之意，正好吻合基于人类普遍心理活动机制所衍生出来的一个重要观念：引导并帮助孩子建立“自我承诺”，将能够有效地激活其内心深处的“崇高感”，从而生发出其兑现“自我承诺”的责任感和使命感，最终促进其行为实践。所以，切实并且长期坚持践行这一理念，至少从实际效果看，得到了以下几个方面的正向反馈，包括：（1）能够与孩子建立宽松、坦诚的交流场景，进而逐步形成开放、自由，没有禁忌的家庭沟通氛围。（2）能够逐步树立并强化孩子的自信心，从而逐步养成一些直面困难和挑战的品性。（3）能够帮助孩子逐步学会自主选择，并对自己的选择承担相对应的责任和可能的后果。（4）能够有效地触发孩子的内在驱动，并逐步养成一些良好的行为习惯。正所谓“与其纠缠与孩子当下的某一状态，不如从培养孩子更多的良好习惯着手”——很多相关领域的专家也一再发出这样的倡导。需要进一步强调的是，真正有效的亲子教育应该是能够充分“激活孩子的内在驱动”。而要切实落实这一宗旨并达成这一目的，有两个非常重要的基础条件是不可或缺的：一是方向。即作为家长，是否已经清楚确立了基于孩子更长远未来的培养方向？二是原则。即作为家长，是否围绕孩子未来成长与发展的方向，建立了一些基本的原则——也就是“底线”——孩子成长过程中的所有行为都不能僭越的明确规定——在本书后续的相关章节会有详细的探讨和论述。与此同时，作为家长，还需要意识到并清楚认知的是，虽然“我相信你……这是一个看起来非常简单的沟通句式，但是，要真正落实在每一次具体场景的沟通和交流中，并最大限度地发挥它的作用和价值，以下两个前提的保证和支持更是不可忽视的必要条件。包括：（1）在认知上，作为家长，你是否在心底深处认同以下观念？——“孩子是一个独立个体，并且拥有被尊重的权利”；——“孩子具备对其所需要面对的各种事情做出选择和判断的潜在能力”；——“孩子有足够的自我纠错和自我改善的潜在能力”；——“孩子具备天然的是非判断的潜在能力”；——……（2）在实践中，作为家长，你是否愿意并且切实做到“率先垂范、以身作则”？正是基于上述的实践体认，我愿意并且相信，通过再现与孩子互动成长过程中的真实场景，聚焦那些关键时刻，复盘并详细剖析沟通、交流环节的具体行为及其背后的核心理念，至少可以为同样身为家长的你，提供一种观察和思考的视角，作为调整和改善你与孩子互动成长实践时的借鉴和参考。唯如此，本书方可彰显其本有的价值。因为我始终相信你对孩子那份浓浓的爱和殷殷的期待都会变成现实——你的孩子远比你想象得更加优秀！

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