◎​ 晕轮效应和负晕轮效应

很多企业在进行研发体系优化时，自然会将一个业界优秀公司视为改进的标杆，久而久之，那个标杆公司成了一个偶像或是标志，其正确性是不容置疑的。而该公司的每一项实践都被当成最佳实践。截然相反的是，某些公司经营陷入困境时，他们的所有实践都被当成垃圾，唯恐避之不及。

比如当下华为公司的业绩和名望如日中天，很多企业都在学习华为，甚至期望采用华为的成功经验和实践去复制华为的成功历程。以至于华为的任何实践，都可以包装为最佳实践。剖析华为管理的书籍多得令人眼花缭乱，其实当中很多做法与普通公司并无二致。一些昔日的巨擘，比如朗讯、摩托罗拉、诺基亚、通用电气等，其闪光的管理实践如今很难被大家认同；当年很火爆的CMM/CMMI，现在也难现昔日辉煌。

笔者曾经遇到一个相当极端的案例，某企业在进行研发体系诊断时，研发主管拿出一本阐述标杆公司研发体系的书籍，表示这一项目需要按照书中所述进行全面对标和改进，不能做任何调整，甚至名词也不能修改。最终的结果大家不难猜出：依葫芦画瓢的解决方案根本没有可操作性，遭到相关业务部门的强烈反对而告吹。

体系改进需要解决企业当前面对的个性问题，而不是泛泛地探讨学术问题，也不是跟风和赶时髦，其中的适用性和实用性就显得尤为重要。

无论哪家公司的管理实践，只要有利于企业，都可以毫不犹豫地拿来使用。同样，对企业不适用的管理实践，无论多有名气，都应该勇于抛弃。

◎​ 确认偏差

确认偏差是指选择性地回忆有利信息，回避对自身不利或者矛盾的资讯，从而支撑已有的片面想法。这种思路和搞科学研究有些类似：对于现有理论无法解释的现象，首先开展大胆假设，然后通过分析、实验、推理去不断验证，直到其无法被驳倒。问题是，如果没有验证和推敲，仅仅停顿在假设和想当然的印证阶段，就成了确认偏差。

比如某咨询公司，根据以往咨询项目整理了企业研发管理的典型问题清单，洋洋洒洒有上百个问题；在开展咨询项目时，首先了解一下该企业老总的意图和痛点，在问题清单中勾出“重点问题”；然后拿着这些“重点问题”去寻找证据，不放过“蛛丝马迹”，并记录下来；如果某个问题不在“重点问题”清单范围内，咨询师就会选择性忽略。这样依据“有罪推定”出炉的调研报告尽管看起来论据充分、条理清晰，也容易迎合领导意图，但有预谋地选择和忽略部分事实，将会令问题判断片面，而后的解决方案有失偏颇。

◎​ 后视偏见

常常听人说“我早就知道……”“我早就告诉你……你就是不听”，这种“事后诸葛亮”就是后视偏见。在生活中，后视偏见屡见不鲜。比如我国在2012年国庆节开始实施了高速公路免费的政策，国庆加上中秋的黄金周足足有8天。有出行计划的人无不拍手称快。但是当高速路上车流拥堵、行动不便，大家苦不堪言时，这些原来赞同免费政策的人纷纷站出来反对，甚至声称自己事先就认为政策不可取。

在调研研发体系现状时，很多改进者总期望尽可能多地挖掘管理问题，这样解决方案才更有震撼力，让企业感觉改进工作势在必行。在这其中，后视偏见起到了推波助澜的作用。改进者往往从工作结果去质疑工作过程的缺陷。比如项目经理为什么没有在项目早期对技术风险进行慎重分析，以致技术攻关耗费了大量宝贵的时间？系统工程师为什么对产品需求定义不充分，导致规格不断调整而令项目延期？产品经理在进行规划时为什么没有考虑突发事件，以致发布的产品缺乏市场竞争力？

要知道，任何人做决策判断时，都是基于当时所了解的信息而做出的，并且都是要受到资源、周期的约束上述一些问题，当事人在工作中很难避免。居高临下的调研方式，尽管可以发现很多问题，但是却不能令人服气，以此为基础提出的方案也未必能解决实际问题。

既然后视偏见让改进者在搜集问题时有过度和夸大的趋势，那么在管理实践中又会如何？请看下面的案例。

某大型机电设备供应商，考虑推出一款重量级产品，主打高端市场，产品的规格性能显著领先竞争对手。该产品对公司来说也是非常大的挑战，当时市场上并没有类似的产品销售，全新的设计方案使技术风险加大，开发周期预计超过两年，公司也需要为此投入数千万资金。是否开展这个项目，公司高层一直犹豫不决。

于是该研发项目以产品预研的名义进行立项。项目过程中，研发团队工作积极努力，克服了一个又一个难题；不断投入资金，直至超过预算。在项目关键性的决策会上，对于项目是否继续开展这个问题，公司高层仍然存在分歧，所以决策意见模棱两可：既没有要求立即终止，也没有要求继续。这种情况一直持续到项目完成。

最终该项目完成：从产品研发角度来看，该产品达到了预计的品质目标，可以说是成功的；但是从产品市场化角度看，发布后基本没有形成销售，更谈不上利润，又可以说是失败的。此时，部分领导则表态：早就说这个产品没有市场，没有必要投入研发，看看现在局面无法收拾了吧。研发团队因此背负了巨大的压力。

这种“上帝视角”的意见貌似正确、公平，实际上是对项目执行人的求全责备：早期含糊的决策意见默许了项目开展，结果不理想时却又置身事外。这个项目的示范作用就是，凡事都需要领导层明确的指示，而拖沓的决策又导致该公司整体工作节奏缓慢。

◎​ 类比偏差

类比偏差的特点是，当某个事物与其他事物在某方面有相似之处时，便断定它们在其他方面也相似。比如一个管理实践在A公司获得了显著的效果，那么就可能将它推广到B公司，原因是A、B两家公司的行业、规模、面临的问题都是类似的，那么在B公司应该也可以获得成功。

到底在B公司能否获得成功？这需要具体情况具体分析。朗讯、施乐等著名公司都曾经拥有显赫一时的企业研究院，但它们后来都逐步没落。能不能由此断定建立了达摩院的阿里巴巴集团也会重蹈覆辙，从此走向没落？毕竟它们的规模都很大，都很有名，都搞了个研究院。

一位知名的管理大师造访某新兴企业，鉴于该企业良好的发展势头，管理大师建议其组建企业研究院，以加强该企业前瞻性的技术储备，打造核心竞争力。

事实上，很多成功的大型企业确实拥有自己的企业研究院，但是将企业研究院作为大型企业的标配就很牵强了。该企业既有的研发中心职责已经包括新产品开发、新技术预研、产品与技术规划等。另外，该企业的主要产品为应用开发，几乎不需要在新技术/新材料领域做深入的研究。因此，该企业组建了研究院后，方才发现研究院的研究方向不知如何确定：要么与现有的研发中心职能重叠，要么搞些与产品方向脱节的新东西，实在不知道价值何在。

类比偏差容易让改进者低估解决问题的难度，想当然地认为问题可以在意料之中获得解决。如何规避呢？认真理解和分析企业的实际情况，将优秀的管理理念和企业实践相结合，才能提出有价值的解决方案。

◎​ 归因偏差

一个企业的成败是多种因素叠加在一起形成的。归因偏差让改进者简单地将其当作内部因素或者外部因素，仿佛事情因果清晰、顺理成章。

比如企业成功的基石是其管理模式先进；项目获得成功的原因是项目管控到位；产品的市场成功来自于产品经理的远见卓识；工程师的工作激情是由于绩效管理和激励到位。与此相反，失败的企业自然也有显而易见的问题。请注意，从观察者来看，往往将企业的成败归因为内在因素的作用。这种倾向恰恰迎合了管理者对管理的过度重视，从而导致其将问题简单化处理。

在一家某大学下属企业做现状调研时，笔者发现研发项目延期的现象非常普遍，而且这个趋势是在某个时期突然恶化的。无论从产品规划、资源配置、项目计划与控制、激励手段等方面去排查背后的原因，始终感觉似是而非，简单的归因难以令人满意。

后来经过进一步了解情况，才得知该企业研发骨干大部分有大学教师身份，恰好届时校方的一系列政策影响到这些研发骨干的切身利益，他们的情绪影响了工作。

◎​ 选择诱饵

假如一位咨询师在一次咨询中遇到了困难，目标企业的问题比较棘手，目前给出的解决方案恐怕不会令客户满意。这时是将初始方案（方案A）直呈客户并准备接受质疑，还是提出多个解决方案（方案B和方案C），让客户自己选择？

虽然方案B和方案C不会优于方案A，但是可以避免客户对不完善的方案A进行集火攻击，而且通过其他方案的对比凸显方案A的优势，提高客户对于方案A的评分。这种方式就使用了选择诱饵。

类似情况见于庞统向刘备献入西川之计，提供了上中下三个方案，刘备认为一个太缓、一个太急，中间的恰到好处。其实庞统何尝不知道刘备的喜好，为了让刘备坚定支持“不迟不疾的中计”，因此一并推出了不大靠谱的另外两个计策。刘备果然如愿选择了中间这个方案，还夸庞统水平高。虽然最终庞统陨于落凤坡，但是不可否认他懂得如何把握老板的心理。

在探讨研发团队组织模式时，咨询方向企业推荐矩阵式组织，历数其优越性和先进性，但一个绕不开的话题是矩阵式组织所带来的管理复杂问题，需要耗费更多的管理资源，也需要其他配套机制去支撑。企业是否可以比较顺畅地过渡到矩阵式组织模式，企业决策者对此拿不定主意。“聪明”的咨询师调整了策略：为企业奉上项目式、职能式和矩阵式三种组织模式，并对比了三者的优缺点，便于企业选择。

此时企业决策者就会感觉到项目式的做法过于激进，调整幅度过大；职能式的做法和原来区别不大，显然对推动跨部门的协作没有帮助；而矩阵式的做法则兼顾了两者优点，也容易接受，却忽略了实施难度。咨询师利用选择诱饵，让企业决策者不自觉地接受了他所推荐的方案。决策者却没有一个明确的判别标准，在水平参差不齐的多个方案中“矮子里面拔将军”。

在某企业研发改进项目中，研发决策者具有坚决的判断标准和超乎常人的耐心，对各种解决方案进行了细致入微的评估，他并不是仅仅选个凑合的方案。即使是最为中意的方案，也受到决策者反复推敲，令解决方案的提出者“备受折磨”。但不得不承认，最终解决方案的质量和效果是令人满意的。