供应链部门参与研发过程的理论依据就是解决专业化分工带来的决策分裂效应，产品设计与产品生产本应是一体的，上游设计阶段应该考虑好了下游的可生产性，因各部门专业技能分离、立场分离，往往不能保证这一点，于是才有了在专业化分工模式下，让供应链部门“前插”介入研发设计阶段。

供应链部门参与研发过程最终还是“为己”的，上游水清，下游才有好水喝。对研发部门而言，供应链部门介入研发过程有助于实现“一次把事情做正确”，减少试错，提高研发效率。

研发部门在研发阶段绝对地关起门来自己干活的情况应该也不常见，但研发部门与供应链部门在研发阶段偶尔地、自发性地交互并不能算是供应链介入研发，建立常态化的机制才算。

供应链部门参与研发过程的价值可以分为两个方面：一方面是评估与干预，从研发立项环节开始，供应链各部门从各自专业的立场可以协助确认产品设计中与自己专业相关内容的合理性、可行性及资源匹配性，并给出具体的优化建议；另一方面是提前开启旨在量产的资源筹备工作，以往这些筹备工作往往在产品研发工作接近或已经完成时才被启动，现在则是把原来串行次序的工作改变为并行关系，以此获得更充裕的资源筹备时间，这有助于把工作做得更充分、更扎实。

下面简要陈述下供应链各部门介入研发的工作内容。

1.​ 采购部门

在产品策划阶段，采购部门主要评估关键资源的可获取性、评估供应链分析、评估资源成本，并依据评估结果提出必要的优化建议。在产品计划阶段和开发阶段，采购部门要提出关键物料清单，组织对关键新物料的技术和质量进行评审，对于结构件则是要组织进行初始工艺评审，依据评审结果，采购部门可以提出物料选型建议，然后提供物料成本数据，并启动寻源工作。在产品验证阶段，采购部门要完成对供应商质量水平、产能情况的评审，然后进行供应商导入或督导供应商进行必要的短板改进。在转产阶段则要对供应商的质量水平、产能情况进行检讨，并采取持续改进措施，同时还需要对量产成本进行检讨，提出降低成本的机会点并采取相应的措施。

2.​ 制造部门

在产品策划阶段，生产部门要基于新产品概念进行生产需求初步分析，并确定制造策略。在产品计划阶段，要考虑支持新产品生产的生产资源状况、人员技能状况及产能约束，并制定相应的生产制造计划。在产品开发阶段需要对操作人员进行工艺、设备、安全等方面的培训，并申报必要的原料计划。产品验证阶段制造部门要进行小批量生产，并及时就发现的问题向研发部门反馈，同时就建立量产生产线进行必要的生产条件准备。

3.​ 工程工艺部门

在产品策划阶段基于新产品概念识别可能的关键工艺，并进行评估，基于评估结果可以提出优化建议。在产品计划阶段，识别新产品的重要工艺条件，进行评审并提出改进建议，对新的关键工艺要进行攻关突破，并依据安全、环保对工业化生产的要求提出合理建议。同时要制定装备和工艺的总体方案。在产品开发阶段，进一步细化工艺方案，从工作方法及参数、操作注意事项、应急处理方法、工艺条件对设备的要求、安全环保、个人防护等角度拟定操作规程。产品验证阶段主要任务是依据测试及小批量生产情况完善工艺技术。

4.​ 设备部门

在产品策划阶段，设备部门要从工艺角度考虑产品应涉及哪些设备，基于现有设备情况及引入的新设备情况进行匹配分析，制定设备需求报告；进行新设备方面的方案分析，一般要预设多种新的设备方案备用。在产品计划阶段，根据产品需求制定设备的详细规格需求，并协助采购部门做好设备供应商的选择与技术支持。对于非标设备，则要根据产品需求进行图纸设计，对于自身没有能力完成的图纸设计，要同采购部门一起寻找有资质的设计单位进行图纸设计。在产品开发阶段，根据设备采购计划对新购设备进行技术支持与论证，设备到位后，要把设备纳入设备管理体系，进行全程管理。在产品验证阶段，主要解决试车生产过程中有关设备方面的问题。

5.​ 质量部门

在产品策划阶段，要根据客户需求、产品概念，并遵从行业标准制定质量目标报告。在产品计划阶段，要基于产品的概要设计，从“人机料法环”的各维度形成质量计划报告。在产品开发阶段要逐步形成并纳入与新产品生产相关的支持性成套文件。在产品验证阶段，要基于测试与小批量生产，优化产品在各个环节的质量标准，并制定新产品的质量总结报告。

以上只是扼要介绍了供应链各部门在参与研发过程中的大致工作内容，要把这些付诸实施绝非易事，因为涉及太多的跨部门协同工作，面对太多的部门壁垒，所以必须依靠强有力的机制保障。供应链介入研发的机制，在组织方面需要供应链各部门制定代表参与研发项目组，不同专业的代表都有特定的角色，这种跨部门的项目组实质上是一种矩阵管理模式，还需要配套的绩效评估办法；在流程方面则需要明确、清晰、协作程序及细致的报告、记录模板支撑，其中在研发过程的各个关键技术或决策评审点是关键之关键，必须抓住这些关键节点。同时，不可以建立太多的分立流程，必须把供应链各部门参与研发过程的活动汇集、集成到研发主流程上。