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3.大区经理如何做市场规划
都说有调查才有发言权，大区经理必须在了解各区域市场的情况后再做规划，但是从何处下手呢？李经理升任华北地区的大区经理，他原来主管北京市场的销售工作，现在，将天津、河北、山西、内蒙古等地纳入了他的销售版图。他上任以后，第一件事就是了解各地的环境、市场及销售情况等。李经理找到公司原来使用的市场调查模板，表7-1是公司原来的区域市场基本情况表（部分内容）。表7-1公司原来的区域市场基本情况表如果李经理要将此表填完，将是一项大工程！该表只是一堆数字和文字说明，由于数据复杂、标准不一等，最终得到的可能是无法进行分析的内容！那么，如何将其变成可供决策的、有用的资料呢？李经理曾经听过一些著名外资企业的培训案例，它们都是参考模型和工具做决策的，图表直观，清晰易懂。李经理想，既然各个市场不同，就用一个统一的标准将各个市场分隔开。于是，李经理先制定出自己的区域市场的划分标准，他将市场分为垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场，并以覆盖率和占有率为指标考察各个市场，如表7-2所示。　　表7-2以覆盖率和占有率为指标考察各个市场其实，用市场占有率和覆盖率评估市场，虽然很容易将各个市场区分来，但不能完全以此作为决策依据。因为覆盖率和占有率相同的市场的影响因素不同。李经理认为，可能还有绝对市场空间，也就是市场容量绝对值的大小。一个占有率大的市场的市场空间从份额来看不大，但市场容量绝对值很大。于是，李经理将市场容量绝对值，也就是市场潜在容量加入规划里，为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分为大、较大、中、较小、小等五等。当然，外部考核因素还应该分析竞争情况。李经理将竞争情况也加进规划里，并且从最激烈到最不激烈分成五等。　　　　前面都是从外部考察市场，其实，从企业内部，也有一些因素影响市场规划。比如，利润贡献率，带来未来的费用投入、人员投入和产品投放等问题。所以，企业内部因素也必须加进规划里……　　按照产品覆盖率、市场占有率两个关键指标对市场分类，属于导向型划分，适用于所有企业，没有独特之处。要想真正做好对自己的独特的区域市场规划，就要仔细考虑竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等因素。这时，市场规划的用户脉络就变得清晰了。李经理召集本区域市场所有的经理及主管，并且邀请公司的财务部门、市场部和公司的领导层，请他们共同评估这几类市场。通过共同打分、评估，最后得出五分制评分表（竞争程度用反向的负数表示），如表7-3所示。表7-3五分制评分表这样，区域市场结构就清晰了，也为李经理做出决策提供了依据。将市场潜在容量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，分值最高，越值得投入资源。各区域市场重点考虑的问题如下。天津市场：是第三战略市场，保证利润，提高服务质量，不要做太多的促销活动。河北市场：如何继续保持优势市场地位，能否取得更高的市场占有率。山西市场：找到市场潜在容量的开发办法，暂时可不考虑利润贡献率。北京市场：市场潜在容量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率不大，但作为首都市场，有相当高的战略重要性，可在做品牌和市场表现上下功夫，促进市场稳定发展。内蒙古市场：三年内主要是劣势市场，寻找入市契机，否则，不能投入过多资源。李经理与各区域经理一起，着重讨论进入各个市场的方法，从而为整个市场打下了良好的战略基础。最后，明确了几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等），从而制定了市场规划。
48.群发节日祝福的人
节日群发祝福，是一种贱病。一朝患上，终生难愈。群发者，只是在玩自己的通讯录，顺带通知所有人：嗨，你还在我的名单里。我还活着。假如没有删除你，下次还有吉祥话给你。等着啊。喜庆的日子，这不是找骂吗？吉祥话四面八方涌来，不知怎么笑纳。仔细一读，世上没有比这更无聊的废话。群发者要扮演一个领袖，号召大家，同喜同庆。这壮举，每每让我想起国家大典，首长站在高处，向万民大手一挥：同志们好，同志们辛苦啦，人民万岁。群发者的心情可以理解，他知道自己不是首长，害怕被人遗忘。坚持到春节，给重要的人依次拜个年呗？那不行。太麻烦。玩群发，你们是谁我都不管，只要通讯录里的，都必须知道我的情义，记住我的关怀。一个不落。每年春节，群发最猛，是我的灾难日。这跟拜年毫无关系。拜年这事，在俺们农村是大节目。早晨四五点钟就被拖起来，挨家挨户磕头，叫上几句爷爷奶奶，搞点糖吃。吃完了嘴更甜，看见谁都想叫爷爷。无论如何，拜年必须有称呼。给谁拜年，都要搞清对方的辈分和性别，跟年龄无关。如今的群发，绝对没有称呼，只有群发者的大名。有一年，我收到个好玩的群发：嗨，阿拉是奥巴马，给你拜年，你已经受到美国总统的高度重视。多吃点饺子吧。这奥巴马，有点意思。是不是他本人，都很喜庆。不喜庆的是，很多好友都自报家门，不提奥巴马。每群发一次，我就被批发处理一遍。该不该感谢？我总是犹豫。最可气的，是学生和晚辈。也跟我搞批发。我就不值得你单独问候一下？能给我群发，都是我认识的好人。问题在于，好人大都愚蠢。群发者到死也不会知道，世上还有我这种鼠肚鸡肠的人。下辈子他们也不会明白：不打搅才是真爱。每到大年初一，我都要跟老婆哭诉：不给我拜年就算了，让我清净一点也不行？老婆掐指一算，正色道：绝对不行。他们通讯录的好友成千上万，等单独把你找出来、再屏蔽掉，就又到明年春节了。终于懂了，我也很蠢。但我还是认定：群发的人比我更蠢。群发者都有代价。系统会立即提示：谁谁已经把你删除。如此过年，丧气又晦气。多年以后，这种蠢事会不会消失？要看蠢人还过不过年。人的心里，都把自己放在主席台正中。群发一下，不时伸头探脑，看看谁能回复。一看，还真有不少呢。好吧，下次继续群发。
三、业务类课程
业务类课程主要是指销售员、业务员学习的销售技巧类课程，这类课程是基础的销售课程，通过正常的编撰开发步骤后，需要以顾客为导向，然后把销售流程分解。一般从客户开发到促进成交需要5~8步，把每个步骤的关键要点寻找出来，结合自己公司的业务要点进行讲授即可。对于一个拥有展位的销售来说，他的销售分为六大步骤，如图9-3所示，从迎接顾客、了解需求、推荐介绍、处理异议、完成销售和处理投诉的过程。而每个步骤又有自己的关键要点，根据每个要点进行展开讲课，这样的业务课程开发就可以顺利完成。图9-3销售的六大步骤业务拓展是一个循环往复的过程（如图9-4所示），从收集客户的资料信息到做好售后服务，让顾客去为你转介绍，然后进入下一个销售循环。在这过程中我们要强调“顾客是最好的老师”，顾客教会业务员做销售的一切，是顾客的不认同让业务员找到销售的机会。顾客的高深与精通，让我们不得不更加精进，所以销售员最好的老师是顾客。图9-4销售八大步骤循环图
二、要玩转十个招商的方法
李维峰认为：“了解不同的招商方法，才能在实际中更好地运用这些方法，从而为企业的产品招商工作提供更好的服务，对这些方法只有做到烂熟于心，才能运用自如、得心应手。”他给出招商的十个方法。方法一：意向客户会议招商方法。此招商方法主要是厂家邀请意向客户参加新产品发布会或推介会，利用发布或推介会议吸引意向客户和企业进行经销签约的一种招商方式。此种招商方法主要用于品牌知名度高、有一定渠道基础的企业，或者企业已经有合作意向的客户，不适用于全新企业。优点：现场签约和达成率高。缺点：企业费用开支较大，准备时间长。方法二：展会招商法。利用专业展会知名度高、经销客户人流量大的契机，企业通过参加展会并且在展会现场设置专门的产品展示区，展现产品和吸引经销商关注，吸引优质的合作客户，促成招商合作达成，完成产品的招商工作。此招商方法适用于各类企业，一般常见的重要会议主要有春季糖酒会、秋季糖酒会及一些食品博览会。优点：便于企业进行产品和品牌的展示，客户和企业可以互动。缺点：费用开支大，现场签约率低，需要事后跟踪维系。方法三：DM单&样品邮寄法招商。通过和专业的招商机构合作，或者向企业已掌握的意向客户资源进行企业产品DM单&样品的邮寄，以此来开展企业的产品招商工作。此招商法适用于企业产品价值低的企业，如休闲食品企业。优点：DM单&样品可以快速覆盖意向客户。缺点：DM单&样品到达率无法确定、费用开支较大、达成率不高，后期回访量大。方法四：互联网平台招商法。利用专业的互联网招商平台，通过在专业的招商平台投入招商广告，发布企业招商信息和招商产品图片的方式进行产品招商的一种方法。此招商方法适用于各类型企业，目前主要的招商平台有酒类、食品类、饮料类和保健品等几大类平台。优点：辐射面广，费效比低。缺点：转化率低，沟通成本大。方法五：企业公众号招商法。利用微信公众号作为招商推广的平台，通过企业的自媒体公众号发布产品招商信息，从而实现招商的目的。此招商方法广泛适用于各个企业，目前利用企业公众号发布招商信息的形式主要有公众号软文、公众号图片及外部链接H5等形式。优点：费用低，到达率可见。缺点：对公众号粉丝数量要求高，文案和图片等制作要求高。方法六：业务人员个人朋友圈招商法。主要利用个人微信平台作为招商平台，借助业务人员自身积累的朋友圈为资源，通过业务人员转发或者自发发布企业产品招商信息进行招商的方法。此招商方法同样广泛适用于各个企业，发布招商信息可利用的形式主要有公众号软文、图片、小视频及外部链接H5等多种形式。优点：费用低，信任度高。缺点：传播面有限，图文质量要求高。方法七：老客户转介绍招商法。利用企业现有客户的人脉资源，通过老客户对周边资源关系客户的推介，实现新产品在新的区域进行招商的方式。此方法适用于已建立相应渠道的企业，也适用于在建渠道时间不长的企业。优点：达成率高，沟通成本低。缺点：覆盖面窄，后期管理难度大。方法八：竞品业务人员转介绍招商法。借助竞品业务人员所掌握的客户资源，通过竞品业务人员的推介或者转介绍，来寻找已有未发现的潜在客户，实现企业招商的目的。此类方法适用于市场刚起步的企业招商使用。优点：达成率高。缺点：覆盖面窄，客户质量不高。方法九：业务人员拜访招商法。主要是利用业务人员已有的人脉资源或者业务人员自身的业务能力，安排业务人员到所管辖区域通过对经销商的拜访和业务合作谈判来完成产品的招商。此类方法适用于相对有市场渠道基础，需要进一步扩展渠道的企业。优点：达成率高。缺点：费用高，速度慢。方法十：短视频&自媒体招商法。和利用专业的互联网招商平台进行招商有类似的地方，不同的是此类招商方法主要是利用现阶段流行和受众较多的自媒体平台，如视频类的抖音、快手等，文案类小红书、头条号等自媒体来发布招商视频或者文案进行招商。此招商方法适用各个类型企业。优点：传播量大、费用少、形式多样易接受。缺点：制作要求高，转化率低。最后，李维峰认为，招商方法没有严格意义的好坏之分，只有适合与不适合之分。企业发展起步不同，招商方法也不尽相同；时代和客观环境不同，招商方法也不相同。尤其在互联网的高速发展、渠道的多样化和新媒体的层出不穷的今天，企业招商的方法有了更多的选择。因此，企业需要主动采取不同的招商方法来应对这种变化，只有玩转、玩好这些方法，企业的招商工作才能事半功倍。
四、附则
本制度解释权归行政部，本制度执行自总经理批准之日起施行。附件：《会议纪要》《工作周报告表》附件一：会议纪要周例会会议纪要会议名称会议日期会议时间会议地点主持人记录人与会人员缺席人员会议主题会议内容：建议：会议总结：附件二：工作周报告表第X周工作周报表部门填表人日期项目内容上周工作总结工作内容/进展情况存在问题分析、建议本周工作计划主要事项工作目标备注部门负责人：
一、背景介绍
1.行业发展背景介绍（1）京都议定书。为了应对气候变暖威胁，1997年12月，《联合国气候变化框架公约》第3次缔约方大会在日本京都召开，149个国家和地区的代表通过了旨在限制发达国家温室气体排放量以抑制全球变暖的《京都议定书》。《京都议定书》规定到2010年，所有发达国家二氧化碳等6种温室气体的排放量，要比1990年减少5.2％。1998年5月中国签署《京都议定书》，加入全球减排计划。太阳能作为低碳、环保的产业开始在国内萌芽。太阳能热水器行业技术门槛低，国内一部分企业开始介入太阳能热水器产业。随着2002年8月中国核准该议定书，国家大力推广太阳能产业，太阳能热水器也开始在国内蓬勃发展。（2）住建部及地方太阳能政策。随着《京都议定书》2010年窗口期的临近，以及2009年12月《哥本哈根会议》的召开预期，国家开始大力推行太阳能利用产业。2009年3月住建部发布《太阳能光电建设应用财政补助资金管理办法暂行办法》《关于加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见》及相关太阳能普及政策，支持把光热企业列入环保企业，给予税收优惠等政策。随后江苏、山东、云南等地政府相继出台强制性政策，城市建筑在12层（含）以下必须安装或保留太阳能热水管道安装。同时此项规定纳入城建及环保部门审批流程。太阳能产业进入火热时代。（3）家电下乡政策。为了刺激农村消费，国家于2007年12月开始试点“家电下乡”，给予农第八章　美的太阳能热水器案例反思村用户购买家电补贴。2009年首次将20多家太阳能企业列入下乡名录，相当于国家为企业给消费者进行产品信誉背书，大大刺激了太阳能热水器行业的普及与蓬勃发展。基于国家政策大力推动及优秀企业的经营，从2002年开始，太阳能热水器行业规模保持每年30％以上的增长，从2003年的115亿元增长到2008年的430亿元，并于2009年首次突破500亿元，大大激发了各企业进入行业的热情。如图8-1所示。4504003503002502001802463204301501005001151302003年2004年2005年2006年2007年2008年图8-12003年-2008年太阳能热水器行业规模（单位：亿元）数据来源：国家农村能源行业协会《太阳能热利用专业委员会行业报告》2.行业主要参与者及竞争格局分析（1）清华阳光：真空管发明与升级者。太阳能热水器主件由“真空管、水箱、支架”三部分组成，其中真空管转换太阳能的不见，其热效率是太阳能热水器能否满足使用的关键。清华阳光作为清华大学参股的企业，在真空管研发上一枝独秀。1978年发明世界第一根太阳能真空管，1984年发明吸热比80％以上的“晒乐管”，2003年发明吸热比96％以上的“紫金管”，至此太阳能热水器真空管技术相对成熟。基于真空管的研发升级，清华阳光为太阳能热水器行业发展做出了不可或缺的贡献，自身也成为第一批太阳能热水器企业的佼佼者。（2）皇明太阳能：太阳能产业的普及者与技术引领者。1997年，《京都议定书》签订完毕后，皇明太阳能从总部山东德州开始启动《太阳能科普万里行》活动，连续十年，累计行程8000公里，在全国建立了-103-大单品时代上百个太阳能科普园，累计发行了1亿份《太阳能科普报》，让太阳能进入千家万户，其自身也成为国内太阳能行业“教父”。皇明太阳能以太阳能利用研发为导向，除太阳能热水技术外，还重点研发光电技术的应用、零能建筑”等太阳能应用项目，并承担了四项国家“863计划”与“火炬计划”项目。在太阳能热水器市场，主打中高端产品，在2008年以前，销售一度排名行业第一。（3）太阳雨太阳能：太阳能热水器产业营销模式颠覆者与领跑者。太阳雨太阳能成立于1998年，旗下含“太阳雨”“四季沐歌”双品牌。从2002年开始，在市场上另辟蹊径，开创了独特的产品卖点与营销推广体系。在产品卖点层面，基于真空管的成熟，太阳雨从水箱保温角度入手，提出“有保热墙的太阳能更好用”，并长期推广，带动了市场保温诉求的潮流。在营销推广方面，独创“城乡联动”模式：以县级代理商为平台主体，发动乡镇经销商、水电工带客户至现场成交，俗称“割草”。城乡联动模式一方面通过约20天的“蓄水”绑定乡镇意向客户；另一方面在现场营造抢购氛围带动犹豫的客户，成为太阳雨抢夺市场的利器。太阳雨还有效地通过“村长工程”等意见领袖营销方式，深入扎根村级市场，取得了优秀成绩，同时也是将“人海战术”发挥到极致的企业。一场活动有数十上百名业务、经销商、水电工等团队长成员参与。2009年，太阳雨太阳能（含四季沐歌）合计销售额超越皇明，成为行业第一。如图8-2所示。皇明太阳雨桑乐力诺四季沐歌桑普澳柯玛华扬0.90.80.70.73.63.25.94.7（单位：％）太阳能热水器2008年国内市场占有率　数据来源：太阳能协会研究报告图8-22008年国内市场占有率-104-第八章　美的太阳能热水器案例反思（4）行业竞争格局。由于太阳能热水器农村市场前期空白，乡镇存量市场巨大，吃透一个省都能实现过亿销售额。同时，产品销售更多依赖于人海战术，所以厂家在运作上有区域偏好，不同区域领导品牌不同，部分区域当地品牌在本地市场占据主导地位。从全国层面而言，太阳能热水器行业集中度低，缺乏重量级巨头，呈现出典型的“大产业、小企业”特征。由于进入门槛低，山寨杂牌充斥市场，在2008年，浙江海宁品牌超过千家。整体而言，太阳能热水器行业厂家分为四类，竞争层次分为三层：·太阳能热水器行业参与品牌分类如表8-1所示。表8-1太阳能热水器行业参与品牌分类·太阳能热水器价格及品牌竞争层次如图8-3所示。高端竞争者高160元/管占比约15%皇明、亿豪能、精华阳光、桑普、力诺、太标、现代等价格档次中低80元/管低端竞争者大量手工作坊厂自创品牌、低价参与竞争中端竞同争者桑乐、太阳雨、1通、现代阳光、群升、同乐、顶好等占比约25%占比约60%低中高品牌知名度图8-3太阳能热水器价格及品牌竞争层次3.美的电器切入太阳能热水器背景（1）项目组成立背景。2002年，美的电器曾介入太阳能热水器行业，但由于各方面原因，该品类后期被取消。2007年美的整体厨卫事业部（下称“美的厨卫”）重组合并，经营热水器、吸油烟机、燃气灶等产品，并于2008年取得了同比业绩翻番的优异成绩。基于厨卫事业部的高速发展需要，以及厨卫事业部热水器产品的关联性，-105-大单品时代2008年下半年，美的厨卫启动太阳能热水器试销，并于2009年10月底开始组建营销团队，正式成立太阳能项目组。（2）美的切入太阳能热水器行业的优势。品牌优势：美的品牌被千家万户认知并接受，切入市场具备先天的品质背书与服务背书。渠道与终端优势：美的厨卫经过一年重新耕耘，分公司与代理商成熟，同时已经建立数百家专卖店、数千家网点，产品能快速进入终端直面用户。生产优势：太阳能热水器水箱的钣金、发泡工艺与电热水器一致，以美的的生产控制能力，一旦规模化自制，将产生良好的成本优势。（3）美的切入太阳能的劣势。准备时间短：2002—2008年是太阳能热水器迅速普及与成长期，美的错过了该阶段，成立伊始就直面2009—2010年的疯狂竞争期，市场不允许美的有太多筹备与试错时间。产品力不足：按照项目组规划，到2010年6月以前，美的太阳能产品将一直采取OEM模式，因此产品上很难找到核心差异点，价格也不具备优势。从2010年6月开始自制，由于按照集团工厂布局，太阳能热水器将在新建的芜湖基地实现自制，前期工人、工艺、产能都将存在不可控性，从而影响产品力。因此，2011年以前产品力本身将是美的太阳能的短板而非优势，按照经验要实现生产效率的价值发挥，需要等到2012年以后。行业玩法不熟悉：太阳能行业更偏向于五金水暖的操作手法，同时比水暖做的更深，具备自身的特色。其倾向于以县代为平台，除开发乡镇网点外，更依赖于水电安装工、地方意见领袖等毛细血管网络深入农村，将原先未安装热水器的客户通过熟人介绍实现成交，本质上是发动经销商、水电工、地方意见领袖等实现“人海战术”。美的是典型的家电“大制造、大分销”玩法，更依赖于通过地级代理商进驻KA卖场、开发专卖店、乡镇网点、复合渠道的方式实现大分销，产品实现销售依-106-第八章　美的太阳能热水器案例反思赖于产品自身拉力与导购主推，距离太阳能用户成交还差“熟人”的最后一步。不同的操作手法，对项目团队提出了较大的考验。
（八）向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略，它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力，到外部寻找生态链小企业。对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务。这铁三角模式要走通的话，需要足够长的产品线。比如小米网如果没有足够长的产品线，电商就运作不起来。小米在手机上是低盈利的，而作为一个企业整体盈利要跟上。你没有其他产品跟上，你的盈利就不够。我们知道小米作为创业不久的公司，它不像华为，可以人才引进，研发可以自己建。它早期的时候没有这么足够的研发能力，也没有足够的研发队伍。但是战略上又要求拓宽产品线，所以就有了小米的生态链，利用它早期积累的优势，能够操作大单品的经验，比如它有供应链，因为手机做到800亿的规模，它的供应链影响力还是有的。比如它在产品设计上，积累了能力，能够把产品设计得简洁。如果让产品的核心功能突破出来，总成本还能降下来。它利用经验找能跟自己互补的小企业，比如你有个团队，技术过硬。但是你的团队不会做市场，你到小米，小米帮你做营销，你在我的网络上跑，我给你投资。小企业最大的难题是不能整合供应链，小米帮他整合供应链。这样小米就把自己改造成了一个赋能平台，所以它的生态链关系，就是赋能给这些生态链企业。小米对生态链企业投资很少，最高不到40%，他们叫：第一，参股不控股。多数在20%的控股规模。第二，帮忙不添乱。我给你建议、出招，把我的能力赋能给你，但是我不强制要求你。第三，建议不决策。生态链解决了它的人力资源问题，它把这些小企业的研发团队整合过来，来解决它自己的人才供给不足。附:方法清单​ 商业模式的设计应包括人才的易获得性。​ 真正把人作为最重要的资源。​ 机制先于管理：人才是牵引出来的。​ 团队裂变先于组织裂变。​ 领导先于机制：人才是被唤起的。​ 训战结合：人才是选拔出来的；​ 组织拆分：人才是分出来的；​ 向外整合：合出来的人才。
六、收购时如何减少商誉金额
前面说过，公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值的差额确认为商誉，意思就是A企业净资产账面公允价值2亿元，但是你花了5亿元买了它，那么就需要确认5亿-2亿=3亿元的商誉，此类均指控股收购。在此情形下，企业有没有方法尽量减少商誉的账面金额呢？当然可以，把A企业的收购价格压低就可以了。你不花5亿元，花4亿元，商誉就可以减少1亿元了，但这种方式不在本书讨论之列。本书讨论的是通过一步控股，然后购买少数股东权益方式来相对减少商誉的账面价值。什么意思呢？还是A企业，现在你买的时候估值5亿元，你买60%的股份，只需要花3亿元，确认的商誉是3-2×0.6=1.8亿元。一段时间后，再购买剩余股份，此时就无需确认商誉，持有A公司100%的权益确认的商誉却只是1.8亿元，减少了1.2亿元。为什么可以这样做呢？第二步购买时购买价格超过净资产公允价值的部分去了哪里？因为准则是这么规定的。CAS33合并财务报表第四十七条规定：母公司购买子公司少数股东拥有的子公司股权（A公司其余40%的股权），在合并财务报表中，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日或合并日开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积不足冲减的，调整留存收益。简单理解就是收购少数股东的那部分权益不需要确认商誉，而是把这部分与收购公司所有者权益中的资本公积抵消。   比如还是A公司，在收购A公司60%股份半年后，收购剩余40%的股份，此时A公司估值仍为5亿元，那么40%的股份需要2亿元购买，与净资产2×0.4=0.8亿元的差额无需确认商誉，只需要冲减收购公司的资本公积（所有者权益）即可。这部分商誉去了哪里呢？可以理解收购公司用自己的所有者权益冲销了。在实务中，这种操作相对较少，主要是因为抵消的资本公积等于减少了公司的净资产。对很多轻资产公司来说，本身净资产就较低，这么做对公司的信誉等带来消极影响。商誉金额可以无限大，净资产不能少。在A股中，这样分步收购的案例并不多，多集中于重资产且资产规模较大的企业，净资产金额小的企业根本不敢也不会这么玩。结语：商誉会是未来A股投资中你不得不了解、关注、回避的话题，越早了解对你的投资会越有利。而商誉的形成和减值何尝不是一个个有趣的故事，只要您愿意去了解，商誉就是人生。
三、“圣人”
就圣人观而论，由于儒家持心同理同这一坚定的信念，故圣人在其存在论上与常人并无根本之区别，圣人不过是“先得吾心之同然者”，圣人作为先知、先觉，其知、其觉本亦是吾之本然之知、本然之觉，惟圣人先我而知、而觉而已。所以圣人只是在“时间”向度上具有“领先”一步的意义，而不具备在“空间”向度的特殊性，“禹出西羌，舜生东夷，孰云地贱而弃其圣。丘欲居夷，聃适西戎，道之所在，宁选于地？夫以俗圣设教，犹不系于华夷，况佛统大千，岂限化于西域哉？”[36]“孔子居九夷，非陋也。且有徳则君人，无道则勃乱。故夏禹生于西羌，文王长于东夷，……故知道在则尊，未拘于夷夏也。”[37]士大夫佛教徒很早就诉诸传统“圣人”之夷狄出身及圣人之超越空间性一面而为释迦牟尼新夷狄出身辩护。对隋唐之际政治有深刻影响的大儒王通(580~617)亦称佛为“圣人”。[38]陆象山有句掷地有声的话：“东海有圣人出焉，此心同也，此理同也。西海有圣人出焉，此心同也，此理同也。南海北海有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之上有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之下有圣人出焉，此心同也，此理同也。”这段话通常被视为是心学一系自信、自立之表现，此固然不错，但这段话尚有超越三教异同之深意，当时就有人（家铉翁，约1213~1297）洞察之：象山有“兼取二氏之学”之意。[39]后来王阳明说：“佛者夷狄之圣人，圣人东方之佛的说法，其理论渊源亦可溯至此。”东圣西圣，心同理同的信念为士大夫理解、接纳外来宗教提供了强有力的支持，如龚大参在听到利玛窦赏善报德的教义后，赞叹说：“窃听精论，即心思吾中国经书与贵邦经典相应相证，信真圣人者，自西自东自南自北，其致一耳。”[40]西来宗教（佛、耶、回）均利用了儒家的圣人观念以接中华之地气。众所周知《列子》一书硬是生生虚构出孔子“西方有大圣人”之说：“丘闻西方有大圣人，不治而不乱，不言而自信，不化而自行，荡荡乎民无能名焉”，其后佛僧就信誓旦旦地说：佛就是夫子所说的“西方大圣”，这在《弘明集》《广弘明集》中屡屡可见。到张商英那里，“西方大圣”依然是其“护法”所用之重要观念。西僧利玛窦进来后则争辩说，当初汉明帝遣使西行求经，使者半途迷路，“误值身毒之国”，误把释迦牟尼当作西方大圣请回了中国，“取其佛经，流传中华”，致使华人“为所诳诱”。[41]言外之意，天竺（身毒之国）并非真正之西方，或者说孔子之西方乃天竺之西（“西方之西”、“大西”）。当然回儒不会认同利玛窦的说法，丁澎（药园，1622~1686）说“大西”乃指“天方国”，未有三教之先，就有“天方圣教”，盘古开天地于西域，昆仑是祖山，天方位于昆仑之阳，“先得天地中和正脉”，故所立圣教“既清且真”，[42]回儒相信孔夫子所说的“西方有大圣人”并不是佛教所说的释迦牟尼。王岱舆就明确指出：“纲常乃圣人之本，彼无父无君，禁人婚娶，消灭人纪，叛违造化，孔子扫除异端，以佛为圣，必不然也。”这是完全顺着理学家对佛教遗弃人伦的批判来证明佛教乃异端之学，故孔子所说的大圣人不可能是佛，而默罕默德才是“万圣元首”，才是“至圣”。[43]刘智也说“西方有大圣人”分明是表示“创真教者（穆罕默德）尼山氏犹让之”。穆罕默德乃“天方至圣”，“穆罕默德贵为天下古今之一人，故称至圣。”[44]“穆罕默德至圣也，其灵妙为一切灵妙之祖，”佛、耶、回三大西来教在“西方有大圣人”主题上的自吹法螺，一方面是要利用儒家西圣东圣心同理同的观念，让民众接纳西来之圣人，另一方面则借夫子之口烘托出西方之圣人乃是“圣人之圣人”，是“大圣人”，以与中土圣人竞短长。[45]其实，站在儒家立场，圣之为圣，岂有大小之理？王阳明说万镒之圣人与一两之圣人，在圣之为圣上同。佛教乐于将佛称为西方圣人，此自与其大乘人皆可成佛的信念相协调。云栖祩宏甚至有东圣、西圣易地皆然之妙论：“使夫子而生竺国，必演扬佛法以度众生，使释迦而现鲁邦，必阐明儒道以教万世，盖易地则皆然。”他对夫子“儒童菩萨”的称谓亦有妙论，童非幼小之谓也，倘如此解，则无怪乎儒之辟佛也，童乃“纯一无伪”之称，乃“叹德之极”之辞。[46]回儒也乐意人称穆罕默德为圣人，御史王鉷（?~752）所撰的《勅建清真寺碑记》开篇即说：“窃闻俟百世而不惑者道也，旷百世而相感者心也，惟圣人心一而道同，斯百世相感而不惑，是故四海之内皆有圣人出，所谓圣人者，心同、道同是也。西域圣人穆罕默德，生孔子之后，居天方之国，其去中国圣人之世、之地不知其几也，译语相殊而道合符节者，何也？其心一，故道同也。昔人有言，千圣一心，万古一理，信矣。”文中还引唐玄宗“西域圣人之道有同于中国圣人之道”，[47]以西域圣人、天方圣人来称呼默罕默德一直延续到明朝，明太祖《御制至圣百字赞》云：“传教大圣，降生西域……默罕默德，至贵圣人。”[48]但对于真主，回儒则严辨其非圣人可比之性质：所谓“老佛皆人也，造化所必受，生死所不免，而称之为主，妄也。……故拟度为主非真主也。真主则隐然无象，确然实有，造化天人，运行理气者是也。”[49] 圣人的开放性、多元性与基督宗教的“中保”（mediator）观念形成了鲜明的对照，如所周知，在基督论（Christology）中，耶稣基督乃是唯一真神之“道成肉身”，“只有一位神，在神和人中间，只有一位中保，乃是降世为人的基督耶稣。”（《提摩太前书》2:5）耶稣本人则宣告：“我是道路、真理、生命，若不藉着我，没有人能到父那里去。”（《约翰福音》14:6）基督宗教徒坚定地相信拯救总是在耶稣基督名下的拯救，自有其教义上的背景。著名的天主教神学家卡尔·拉纳曾指出：较之于任何其他一种宗教，宗教多元论对基督宗教乃是一个更大的威胁，而且是导致更大不稳定的原因。因为没有任何一种宗教——甚至伊斯兰教也不会——像基督宗教一样如此绝然地坚持它是唯一一种有效的活的上帝的启示。因此，宗教多元这一事实，这个持续存在并不时变得致命的事实……在经历了2000年的历史之后，一定是基督宗教最伤脑筋的事实。[50]儒家则认为有许多中保，在这一点上，佛教跟儒家是高度一致的。憨山德清说：“古之圣人无他，特悟心之妙者。一切言教皆从妙悟心中流岀，应机而示浅深者也。……是故吾人不悟自心，不知圣人之心；不知圣人之心，而拟圣人之言者，譬夫场人之欣戚，虽乐不乐，虽哀不哀，哀乐原不岀于己有也。”[51]基督宗教要承认其他宗教拯救之路的有效性，就必须松动其唯一的中保理念，固然其教义之中不乏上帝的拯救是普遍的说法，如彼得在《使徒行传》（10:34—35）之中所宣告的：“我真看出上帝是不偏待人。原来各国中，那敬畏主、行义的人都为主所悦纳。”但谁也不能否认基督宗教唯一的中保观念与普遍的拯救教义之间存在着巨大的张力。[52]持多元主义立场的基督宗教神学家主张对话神学从基督中心论转移到上帝中心论、救赎中心论，其中一个关键的考量因素，恐怕还是唯一中保观念的排他性。前美国天主教神学学会的主席PeterC.Phan教授指出一个支持宗教多重归属的神学体系，必须在保留作为救世主的耶稣基督的“唯一性”与“普遍性”的同时，不排斥逻各斯（Logos）在耶稣之外（在其肉身化之前与之后）的行动。[53]
（三）不确定性中如何进行策略管理
第一个问题，什么叫策略？对于战略和策略有各种各样的理解，一般认为战略是更加整体，策略是局部；战略是长期，策略是短期；战略是规划，策略是实施。这些都有道理，但我们在论述成长性企业的策略时，其实说的也是战略。因为策略和战略的本意都是指作战时的谋略。在企业语境中，都用来指为达成企业目标，或者解决某个问题，而设计的一组活动。迈克尔波特对战略的定义是：以一组经营活动，实现企业独特的价值理念。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的经营理念，并保持它们的一致性和相互适应性。所以，战略或者叫策略，就是找到你跟对手不一样的地方，并且能够通过一系列的方式来表达你的与众不同。这也是我们强调要在以策略为先，计划为后的原因。当你没有策略时，你的计划就没有一致性和相互适应性。比如你以什么来整合生产和营销呢？比如在生产方面，如果你追求的是规模优势，但在营销上面的机会是来自小批量、多品种和个性化、多样化，那这两者又怎么统一？就像福特汽车之后的通用汽车，那时候福特汽车已经把市场做得那么大，通用的机会来自哪里？如果它仍然沿着福特的路径走，通过降低成本、提高生产、扩大规模，那一定是走不出来的。所以生产策略和市场策略怎么统一，是对外部机会本身的判断联系在一起的，这就是策略的必要性。比如ZARA的快时尚策略。最早服装都是通过低价策略来竞争，但ZARA把它的生产周期降到15天，通过“快时尚”的概念来创造或者说寻找出新的市场机会。而它实现这个策略就是通过一组经营活动的改变，比如在别的服装商都在搞品牌加工商时，它就在销售当地找小作坊给它做衣服；别人在货运的时候走船运以降低成本，它在货运时却全部走空运；别人的衣服都是先袋装、再箱装、再装集装箱然后运到销售终端再拆开，它是直接从工厂里面生产出来就挂到货架上，然后把一货架的衣服运到店里，它这一组策略改变都是为了缩短周期。因为生产和销售周期更快，顾客光顾他店里的次数更多，同样品质、同样款式的衣服，它能比传统生产销售方式多30%~40%的毛利。ZARA的案例也说明，一个企业在管理上面的能力就是在执行一项策略时能不能“豁得出去”，也就是华为所讲的确定了方向就“千军万马压上去”。在策略上面执行得坚决不坚决，其实是体现一个企业管理是否强势的地方。有很多企业定一个策略，定得天衣无缝，但是做起来的时候是左顾右盼、犹豫不定，有困难也克服不了、突破不了，这就是没能叠加所有的资源在关键环节上面。策略作为预算的基础，是把这一组经营活动聚焦在一个核心目标上面。它不仅决定了要发展哪些事，也决定了哪些事情重要，哪些事情不重要，以及每一项活动和成果之间的关系，也就是说它决定了企业的各项活动的价值排序以及资源配置。如在华为的价值排序里面，它把市场端排到了后端之前，要“让听得见炮声的人呼唤炮火”的所谓“狼狈计划”，前面是狼，后面是狈。它的价值排序就是把市场端放在前面，包括他们的制度要求华为所有的干部必须先去市场端工作，没有市场端经验的人不能得到提拔，等等。这里的价值排序就用对策略实现的贡献来排。但这其实是很复杂的，我们看到很多企业都是把钱给了那些看起来能为企业直接做贡献的部门，但是公司发展所需要的竞争力可能并不在那个地方，可能恰恰是在那些间接做贡献的地方，比如华为对研发的重视和投入。第二，策略的主题如何确定?如何使一组经营活动保持一致性，这是策略需要解决的。所以一般来讲策略有个主题，大企业比较常见的，比如平衡积分卡的原理。积分卡上面的目标是利润和投资回报率，所以运用积分卡的思路是：规模做得更大，效率提升更快，回报率就一定能提高。它也是一组经营活动，只不过它的这一组经营活动是围绕公司的利润来展开的。对于传统的制造性企业来说，平衡计分卡的模型是非常管用的，它的策略就是怎么降低成本，怎么来实现规模更大的增长，依靠规模优势。那么对于成长型企业来说，恐怕还谈不到规模效率，成长型企业要的是增长。成长企业常见的策略命题，第一个是机会的选择。其实对企业来讲，会有有很多的判断，但判断背后有多少事实支撑是说不清的。所以对于机会的选择，要从“有什么抓什么”的简单机会主义导向向策略性的机会导向转变，去分析这个机会的策略意义、采取策略性的行动。所谓“策略性的机会”是指可以持续的、能够放大的，能够跟企业的资源能力相匹配的，值得长期做的生意。第二个策略命题就是增长方式的选择。就是以什么方式来获得增长，能力或者技术。比如产品要从一二线城市进到三四线城市，那依靠什么？是深度分销，是借渠道，还是联合品牌？不同的事情有不同的选择，哪种最适合，哪一种方式是自己的长处、技术、能力能够把握的，这都是定策略时要去评估的。第三个策略命题是推广的难题。创业成功往往是抓住了一个局部的、创新型的市场机会。但是要变成大市场，从单一客户走向客户群，从局部市场走向全局市场，从一个局部型的成功走向整体性的成功，就是一件非常困难的事情，也是成长型企业面临的最难的策略命题。第一个层面是营销如何“跨越鸿沟”。在计划时可能定出具体的任务包括市场推广、用户推广、行业推广等，但在现实操作中往往会碰见一些难以跨越的“鸿沟”。比如从一个市场到另外一个市场时，需求是有，但如何和当地政府、当地的竞争对手、公司在当地的其他分支机构建立关系？你的任务务怎么突破推广过程有形无形的障碍？这都是很现实的问题。另外还存在一个如何跨越不同细分市场的“鸿沟”的问题。有一个典型案例是：在智能手机还没有出来之前，黑莓手机是从产品的特殊性来定义的。当它定位于商务人员这个客户群时，它的功能就是是个无线设备，它的竞争对手也是清晰的，这时候很清楚自己应该怎么去配置能力，怎样解决问题。但是，当你定位为手机是要为客户完成某种工作的时候，比如如何有效使用“一小块”的时间，这个时候会发现已经无限接近智能手机的需求了。其实想想现在智能手机真正解决了用户的什么需求？笔者认为就是如何有效利用“小块时间”、零碎时间。当你有了智能手机以后，你发现它既是一个无线设备，也是一个电脑；既是一个手机，也是一款游戏机。所以也可以说，“跨越鸿沟”其实本质上是去促成一种需求，或者在创造一种需求，它可能会带来整个社会结构的改变。
第四节激发组织领导力
领导力觉醒后，作为组织的负责人，如何激发组织活力将是领导者第一时间想到并渴望提升的工作。图16-8是领导组织的三个重要板块。他们是制定有意义的且能赢的战略，建立和完善有意义的工作，以及建立信任团队。图16-8领导组织的三个重要板块
1.物料的分类管理
物料也需要分类管理，前面讲过，物料包含的种类很多，如果将其随意地堆放在一起，对于物料的保存、领用及空间利用都不利。因此，在日常管理中应将物料进行分类，然后按照不同的类别分别管理。分类管理，首先要做的就是分类。其次将不同的物料按照大类先做出存储区区划，同一大类的物料存放在同一区域。再次按照不同的品类规划货位，把细化的分类按照货位的形式存放进去。如果是大包装物料，可以选择托板地堆的形式存放。如果是中小件物料，最好使用货架存放。物料码放时要注意码放整齐，物料码放不能占用通道，不能阻碍通道。不同物料存放要关注几个关键点：一是易燃易爆品单独存放，不和常规物料混放；二是威化腐蚀性物料单独存放，不和其他常规物料混放；三是液体、易损品，如玻璃瓶包装，塑料袋包装液体、陶瓷包装品等不宜堆高，不宜放在高处；四是物料绝对不能混放，如果是临时场地占用，也应在占用结束后及时归入本来位置。分类管理可以使物料管理更清晰明了，对于物料的入库和领用，可以提高效率。同时，不同类别物料分区存放，也有利于仓内安全。此外，物料分类管理更便于物料码放，整齐的码放方式有利于仓内空间的利用率。
  
    
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