第一个问题，什么叫策略？

对于战略和策略有各种各样的理解，一般认为战略是更加整体，策略是局部；战略是长期，策略是短期；战略是规划，策略是实施。这些都有道理，但我们在论述成长性企业的策略时，其实说的也是战略。因为策略和战略的本意都是指作战时的谋略。在企业语境中，都用来指为达成企业目标，或者解决某个问题，而设计的一组活动。迈克尔波特对战略的定义是：以一组经营活动，实现企业独特的价值理念。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的经营理念，并保持它们的一致性和相互适应性。

所以，战略或者叫策略，就是找到你跟对手不一样的地方，并且能够通过一系列的方式来表达你的与众不同。这也是我们强调要在以策略为先，计划为后的原因。当你没有策略时，你的计划就没有一致性和相互适应性。

比如你以什么来整合生产和营销呢？比如在生产方面，如果你追求的是规模优势，但在营销上面的机会是来自小批量、多品种和个性化、多样化，那这两者又怎么统一？就像福特汽车之后的通用汽车，那时候福特汽车已经把市场做得那么大，通用的机会来自哪里？如果它仍然沿着福特的路径走，通过降低成本、提高生产、扩大规模，那一定是走不出来的。所以生产策略和市场策略怎么统一，是对外部机会本身的判断联系在一起的，这就是策略的必要性。

比如ZARA的快时尚策略。最早服装都是通过低价策略来竞争，但ZARA把它的生产周期降到15天，通过“快时尚”的概念来创造或者说寻找出新的市场机会。而它实现这个策略就是通过一组经营活动的改变，比如在别的服装商都在搞品牌加工商时，它就在销售当地找小作坊给它做衣服；别人在货运的时候走船运以降低成本，它在货运时却全部走空运；别人的衣服都是先袋装、再箱装、再装集装箱然后运到销售终端再拆开，它是直接从工厂里面生产出来就挂到货架上，然后把一货架的衣服运到店里，它这一组策略改变都是为了缩短周期。因为生产和销售周期更快，顾客光顾他店里的次数更多，同样品质、同样款式的衣服，它能比传统生产销售方式多30%~40%的毛利。

ZARA的案例也说明，一个企业在管理上面的能力就是在执行一项策略时能不能“豁得出去”，也就是华为所讲的确定了方向就“千军万马压上去”。在策略上面执行得坚决不坚决，其实是体现一个企业管理是否强势的地方。有很多企业定一个策略，定得天衣无缝，但是做起来的时候是左顾右盼、犹豫不定，有困难也克服不了、突破不了，这就是没能叠加所有的资源在关键环节上面。

策略作为预算的基础，是把这一组经营活动聚焦在一个核心目标上面。它不仅决定了要发展哪些事，也决定了哪些事情重要，哪些事情不重要，以及每一项活动和成果之间的关系，也就是说它决定了企业的各项活动的价值排序以及资源配置。

如在华为的价值排序里面，它把市场端排到了后端之前，要“让听得见炮声的人呼唤炮火”的所谓“狼狈计划”，前面是狼，后面是狈。它的价值排序就是把市场端放在前面，包括他们的制度要求华为所有的干部必须先去市场端工作，没有市场端经验的人不能得到提拔，等等。

这里的价值排序就用对策略实现的贡献来排。但这其实是很复杂的，我们看到很多企业都是把钱给了那些看起来能为企业直接做贡献的部门，但是公司发展所需要的竞争力可能并不在那个地方，可能恰恰是在那些间接做贡献的地方，比如华为对研发的重视和投入。

第二，策略的主题如何确定?

如何使一组经营活动保持一致性，这是策略需要解决的。所以一般来讲策略有个主题，大企业比较常见的，比如平衡积分卡的原理。积分卡上面的目标是利润和投资回报率，所以运用积分卡的思路是：规模做得更大，效率提升更快，回报率就一定能提高。它也是一组经营活动，只不过它的这一组经营活动是围绕公司的利润来展开的。对于传统的制造性企业来说，平衡计分卡的模型是非常管用的，它的策略就是怎么降低成本，怎么来实现规模更大的增长，依靠规模优势。

那么对于成长型企业来说，恐怕还谈不到规模效率，成长型企业要的是增长。

成长企业常见的策略命题，第一个是机会的选择。其实对企业来讲，会有有很多的判断，但判断背后有多少事实支撑是说不清的。所以对于机会的选择，要从“有什么抓什么”的简单机会主义导向向策略性的机会导向转变，去分析这个机会的策略意义、采取策略性的行动。所谓“策略性的机会”是指可以持续的、能够放大的，能够跟企业的资源能力相匹配的，值得长期做的生意。

第二个策略命题就是增长方式的选择。就是以什么方式来获得增长，能力或者技术。比如产品要从一二线城市进到三四线城市，那依靠什么？是深度分销，是借渠道，还是联合品牌？不同的事情有不同的选择，哪种最适合，哪一种方式是自己的长处、技术、能力能够把握的，这都是定策略时要去评估的。

第三个策略命题是推广的难题。创业成功往往是抓住了一个局部的、创新型的市场机会。但是要变成大市场，从单一客户走向客户群，从局部市场走向全局市场，从一个局部型的成功走向整体性的成功，就是一件非常困难的事情，也是成长型企业面临的最难的策略命题。

第一个层面是营销如何“跨越鸿沟”。在计划时可能定出具体的任务包括市场推广、用户推广、行业推广等，但在现实操作中往往会碰见一些难以跨越的“鸿沟”。比如从一个市场到另外一个市场时，需求是有，但如何和当地政府、当地的竞争对手、公司在当地的其他分支机构建立关系？你的任务务怎么突破推广过程有形无形的障碍？这都是很现实的问题。

另外还存在一个如何跨越不同细分市场的“鸿沟”的问题。有一个典型案例是：在智能手机还没有出来之前，黑莓手机是从产品的特殊性来定义的。当它定位于商务人员这个客户群时，它的功能就是是个无线设备，它的竞争对手也是清晰的，这时候很清楚自己应该怎么去配置能力，怎样解决问题。但是，当你定位为手机是要为客户完成某种工作的时候，比如如何有效使用“一小块”的时间，这个时候会发现已经无限接近智能手机的需求了。

其实想想现在智能手机真正解决了用户的什么需求？笔者认为就是如何有效利用“小块时间”、零碎时间。当你有了智能手机以后，你发现它既是一个无线设备，也是一个电脑；既是一个手机，也是一款游戏机。所以也可以说，“跨越鸿沟”其实本质上是去促成一种需求，或者在创造一种需求，它可能会带来整个社会结构的改变。