热门：快消品零售营销老板
7.附录
附录1：企业概况与管理需求表企业名称：________________________企业注册地：____________________人力资源负责人：___________________企业负责人审批：___________________1企业概况行业人员规模成立时间股东人数高管人数管理人员数员工人数大专以上人数高中以下人数年收入规模□100亿元以上□31亿~100亿元□11亿~30亿元□4亿~10亿元□1亿~3亿元□1亿元以下市场覆盖面□全球□全国□全省□局部地区□其他2企业主要存在的问题（不多于五项）3管理改善需求（不少于五项）4企业认为需要说明的其他问题或要求附录2：企业管理现状诊断报告企业名称：____________________________________________________________首席专家：________________诊断地点：_______________时间：___________1企业概况2企业需求3调查对象方式4存在问题归类5问题原因分析6诊断结论7改善建议8备注
四、客户最应该怕什么
我从业以来帮着做过最多的理赔或者服务其实不是我卖出的产品，我帮客户争取过不下5次理赔，帮客户做过很多次保险误导的纠纷处理，也帮客户做过保险诈骗的协助报案等。这些客户的保险顾问其实都在职，但有的是提供不了任何帮助，有的是不仅不帮助而且还侵犯了客户的权益。对客户来说，最应该怕的不是顾问离职了，而是顾问还在但帮不了你。很多时候除了极个别的人品问题，大部分看似不好的服务其实是制度问题。这里我真的想推荐一下保险经纪人，或者未来会出现的独立保险代理人，就是不再过于依赖某个保险公司。我帮很多非自己的客户做理赔，就是因为他们都是通过保险代理人购买，而代理人身份问题、立场问题，不能站在公司对立面帮客户争取利益。首先，不管通过哪里买，保险公司的服务是一样的，不管顾问是否离职，保险公司会存在。其次，我们担心离职的这个“人”的服务是附加在保险公司上的，而这个人目前最好的选择是保险经纪人与保险代理人，具体选择哪个看客户的情况，我推荐保险经纪人，在发生理赔或者帮客户配置方案等服务的时候，更能站在客户立场维护客户权益。再次，任何人离职或者离开这个行业，都会有对应的接手同事，有相应的孤儿单政策，不会没有人服务。最后，我们为了让客户踏实放心，要努力做好自己，提升自己的专业能力，尽量做好自己的业绩，让自己尽可能在行业里长远发展下去，记得客户永远是你的客户，只要客户需要，你一直在。
（二）品牌IP化战略背景下，企业组织升级的具体举措
企业品牌IP化落地执行需要匹配组织体系的升级，其中最关键的部门是营销系统里的市场部，因为品牌IP化所涉及的工作内容主要是市场部的职责范畴。随着新营销时代的来临，很多企业对市场部已经进行了升级与革新方面的探索，试图以“新传播部”、“心智研究部”等新名称来强化部门的核心职能，同时也彰显企业对于市场部升级的决心。其实，也不妨设立“品牌IP部”，在品牌IP化的战略指导下，实施对市场部的再造与升级。设立专门的品牌IP研究部门，目的在于梳理规划品牌IP的各大构成因素，并对品牌IP化的落地策略进行规划及指导，属于品牌策略的顶层设计部门。它可以独立于市场部（新传播部）而存在，也可以归属于新的大市场部（传播部），无论如何它的归属如何，必须是品牌传播体系的核心部门。部门的主要职能如下：1、品牌IP核心构成元素的梳理规划及持续迭代升级前文阐述过，品牌IP的核心构成主要包括核心层的价值观；主体层的剧本、人设、风格；识别层的标志性话语、标志性行为、标志性符号等元素。这些元素决定了品牌IP的基本构成，是品牌IP内在内涵与外在形象的整体呈现。每一个元素都不是“灵机一动”确定的，都需要经过针对品牌资源的梳理、消费需求的洞察、时代趋势的演变、市场竞争的研究等多方面的分析、梳理、提炼出来的。而品牌IP部，就是专门负责品牌IP构成元素的梳理、提炼并形成具体的品牌IP形象方案的部门。同时，品牌IP研究部还负责品牌IP的持续迭代升级。品牌IP的构成元素总是在不断地生长过程中，如剧本需要不断丰富、标志性的符号的不断精进、标志性的话语要融入主流用户的时代特性……品牌IP要随同时代的发展、市场的变化、消费的迭代等外在环境因素的影响不断迭代升级，保证各元素能够在品牌IP价值观的统领下持续适应市场、满足消费者的价值需求。2、品牌IP化落地策略的规划指导品牌IP在核心层、主体层、识别层的规划设计相当于对一个明星内在内涵与外在形象的包装，属于顶层的设计，而让目标受众感知到品牌内外与外在的一切行为活动，都属于品牌IP的表达层，包括内容、媒体、事件、社区等要素。这是品牌IP传播推广的具体落地层面，其中的策略制定完全是在品牌IP核心层、主体层、识别层的基础上进行规划的，它们相当于策略制定的核心，是整个品牌传播的原点。品牌IP研究部负责表达层具体策略的制定，主要表现为以下几个职能层面：（1）传播内容的生产组织与持续输出偶尔的好创意其实并不太难，难的是持续的、系统的创意及内容输出。品牌IP化的打造及内容化传播必须建立在优质内容持续生产基础上，在传播碎片化的今天，唯有好的内容才能吸引消费者的关注，唯有持续不断的传播内容的输出才能与消费者产生黏性。企业持续的内容输出并不是一句口号，也不是一个两个人可以实现的，而是需要系统内容生产机制以及强大的内容输出人员。“人人都是内容师；人人都是传播者；人人都是宣传员。”是对新营销传播的生动写照。（2）媒体矩阵组合的规划选择在传播媒介碎片化、粉尘化的环境中，如何在研究各大媒体的特性、目标消费者的媒介接触习惯等基础上，制定精准的媒介矩阵化组合策略，实现与目标消费者的有效连接，这是品牌IP化打造及品牌精准传播的重要环节。（3）传播推广事件的策划根据品牌基因特点规划系列事件营销活动，或结合社会热点、行业热门事件等开展事件营销，保证品牌的活跃度的同时，推动品牌IP的不断塑造与形成。（4）品牌社群、社区社群活动的开展社群是“三度空间”的连接器，传播的路由器和放大器。品牌的很多传播内容及活动都是通过社群进行扩散甚至是形成爆炸性传播效果的。根据企业自有社群以及嫁接社群的特点，不断规划品牌传播推广活动，保证社群的活跃度以及社群的传播效率，强化品牌IP与消费者之间的连接，推进企业品牌IP化的进程。至于内容具体的发布操作、媒体的洽谈对接、传播活动的具体实施开展、社群活动的传播执行等等一系列的传播开展都是在品牌IP研究部的策略指导下进行的。（三）品牌IP化战略下，相关组织职能的优化与配置企业传统市场部的职能大致如下——产品管理（产品研发、包材管控等）；品牌管理（品牌定位及品传播形象输出等）；策略制定（推广促销策略制定）；媒介管理（传播媒介选择及对接）；数据整理（市场销售数据汇总整理）；市场督导（市场秩序的监督管理）等。在品牌IP化战略之下，市场部的职能除了品牌IP研究部的职能以及以上的传统职能之外，还应该强化支撑品牌IP打造及品牌IP化战略推进的一系列职能。主要涉及——1、数据统计分析包括企业市场销售数据，还包括对于行业数据、消费者数据、竞争对手数据等相关维度的数据的搜集、整理、统计，并在数据统计的基础上定期进行数据分析、预测及建议，给策略制定提供依据。品牌IP化的过程中，目标人群的需求洞察、传播策略的制定、传播媒介的选择等都是建立在大数据基础之上的。2、消费需求洞察。所有的营销策略制定都是建立在消费需求洞察基础之上的。在这个供给侧与需求侧严重失衡的今天，品牌如何做到吸引消费者的关注？又如何做到精准满足用户需求，实现用户价值最大化，如何能够与目标用户建立有效连接并形成强关系？消费需求的洞察与研究非常重要，应当设置专门的职能岗位。3、消费场景研究。在消费生活场景化，消费选择随机化的今天，“无场景，不营销”真不是一句危言耸听的话语，场景不仅是即使新流量入口，而且是消费选择的重要依据。消费场景的研究与细分非常重要，它是与消费者沟通的前提。因此，应当专门强化部门消费场景研究的职能，在产品的原点消费场景的基础上进行深度细分及延展，挖掘所有能与产品关联的场景，同时，立足于新消费、新人群、新理念等衍生出来的新场景、场景颗粒度，深入挖掘市场机会。消费场景的研究是新营销的重要环节，也是产品塑造、品牌IP化锻造的重要依据和参考。4、社群运营管理。基于渠道商、C端消费者的社群构建基本在每个企业都存在，但是，很多企业可能不知道如何来定位不同的社群，也不知道怎样来运营社群，所以很多社群基本处于沉寂、闲置的状态。随同社区电商的发展，我们也看到了社区社群在其中起到的重要作用，社群俨然成为了一个推广、传播甚至是销售的重要阵地，而社群的运营并不是随便发几张海报、推几个促销活动信息就可以搞活的，需要系统的、专门的人员去运作和管理。5、自媒体运营管理。“万物皆媒”时代，自媒体成了传播媒介矩阵的重要组成部分。无论是我们的微信公众号、官方微博，还是抖音、今日头条以及微信朋友圈等，都已经在品牌传播中占据非常重要的位置、发挥重要的作用。因此，应配备专门人员对企业自媒体进行管理以及运营，当然，很多企业会学选择自媒体运营的外包服务，即便如此，也需要企业陪伴专门的人员进行统筹、协调、管理，让外包公司能够在品牌IP的统领下进行内容输出。企业的岗位职能的增加与优化，都是为了更好的推进品牌IP化的落地执行，以及确保企业能够在市场竞争中占得先机、保持优势。
一、品牌电商零售自检
第一步：需求和供给分析。​ 线上市场需求的结构、细节和痛点。​ 线上供给现状的结构、细节和痛点。​ 机会点。第二步：品牌现状。​ 品牌名称、LOGO、定位。​ 品牌愿景。​ 品牌中长期目标。​ 产品技术特点。​ 品牌的优势、劣势分析。​ 线上、线下的业务模式和规模明细。​ 利润状况。​ 渠道定位差异。​ 从设计到上架的供应链周期。第三步：组织架构。​ 人员组织架构总图。​ 运营团队组织架构。​ 美工团队组织架构。​ 销售服务团队组织架构。​ 人员储备规划。​ 团队的优势、劣势分析。​ 人员薪酬体系和绩效考核制度。​ 人员培训计划和目标。​ 无障碍沟通机制。​ 员工关怀细则。​ 员工大会。​ 人员排班表检查。​ 汇报制度和具体汇报事项。​ 轮岗制度。第四步：产品结构。​ 品类管理。​ 产品深度。​ 价格定位和价格梯队。​ 包装标准。​ 服务配套设置。​ 呆滞库存状况。第五步：电商呈现。​ 品牌呈现。​ 店铺首页呈现。​ 产品详情呈现。​ 关联销售呈现。​ 营销呈现。​ 服务配套展现。​ 品牌和店铺审美管控。第六步：销售和服务。​ 销售排班计划。​ 售后服务措施。​ 顾客投诉处理流程。​ 退换货管理。第七步：流量推广。​ 推广费用预算。​ 推广工具分析。​ 中长期推广计划。​ 日常推广操作细则。​ 活动资源管理。​ 推广考核指标。第八步：运营管理​ 全年业务目标按月分列。​ 淡、旺季分析。​ 线上需求、供给变化跟踪。​ 运营问题点分析。​ 业务成长机会点挖掘。​ 进、销、存管理制度。​ 财务核算。​ 排班制度。​ 数据分析和报告制度。
五、我回去跟家人商量一下/考虑考虑/以后再说吧
（一）心理解读顾客说“考虑考虑”“商量商量”“以后再说”等，是销售中经常遇到的问题。顾客这么说可能是为自己找一个拒绝的借口，也可能是顾客真实的心理状态。“这个真的适合您，还商量什么呢？”给人感觉太强势，容易招致顾客的排斥心理，毕竟顾客花这么多钱买黄金珠宝，与家人商量也是很正常的事情。“那好吧。欢迎你们商量好了再来。”有驱逐客户离开和感觉，导购这句话一出口，有的顾客为了避免留在原地的尴尬，就只有顺着台阶离开门店。（二）导购策略导购员首先要了解顾客到底属于哪种类型，也就是说，一定要知道真正的原因。许多导购员一遇到顾客提出类似的问题，要么就是不着边际地重复介绍，要么就是机械地强调优点，要么就是无言以对，显得被动消极。其实，处理这个问题有三个步骤：第一，找原因、给压力，刚柔并济。面对顾客的异议，如果采取不作为的方式，顾客感受不到任何压力，就可以轻易逃脱，从而降低销售的成功率。适当通过探询给顾客施加压力，可使导购员变被动为主动，从而有利于业绩提升。但导购员要把握好压力点，压力不可太大也不可太小，因为太大会让顾客讨厌，太小则没有任何作用。第二，处理顾客异议，推荐立即购买。找到顾客的所有异议后，应立即处理并在问题解决之后推荐顾客购买。因为顾客在店面的时候，可以去影响并激发顾客的购买欲望，一旦顾客离开就鞭长莫及了。具体方法是“把利益说够，把痛苦说透”。第3尽量增加顾客的回头率。如果顾客确实想到其他品牌比较或与家人商量一下，这种心情导购员应该给予理解。此时不可再强行推荐，否则会让顾客感觉不舒服，但一定要增加顾客的回头率。有研究表明，顾客一旦回头，其购买概率为70%。（三）错误应对话术1：“这个真的很适合您，还商量什么呢？”话术2：“那好吧，欢迎你们商量好了再来？”（四）话术话术1：这个款式真的很适合您，当然您有这种想法也可以理解，只是我担心自己什么地方没有说清楚，所以请教一下，您现在主要考虑的是哪方面的问题呢？请问您现在考虑的是……（引导顾客说出顾虑）（继续深度询问）除了……还有其他原因让您不能现在做出决定吗？（顾客说出所有顾虑后再分别处理。如顾客对处理满意就开单，否则进入第三步）如果您还要考虑，我也可以理解。不过，这款只有最后一件了。您看这样好吗？我先暂时将产品为您单独收起来，您没有看到合适的再回来吧，因为我真的不希望您与这件产品失之交臂。（注：客气地将顾客送出去，让顾客觉得不好意思）话术2：是的，您有这种想法可以理解，这样好吗？您再坐一会儿，我多介绍几款给您，您可以再看看，多比较一下，这样考虑起来才会更加全面……（延长留店时间，了解情况并建立信任）话术3：这个产品我感觉你很喜欢，可您说再考虑一下，当然有这种想法我可以理解，只是担心自己有解释不到位的地方，所以想向您请教一下，您现在主要考虑的是……（微笑目视顾客并停顿引导对方说出顾虑），除了……还有其他原因导致您不能现在做出决定吗？（引导对方说出所有顾虑并有选择地加以处理后，立即引导顾客成交）用稍带压力的方式引导顾客说出拒绝的真正原因，处理后立即引导顾客成交，如果顾客确实想出去比较一下，就适当后退一步，但一定要为顾客回头埋下伏笔。认同顾客这种说法的合理性，争取顾客的心理支持，然后把此为理由顺理成章地为顾客介绍其他货品，目的是延长顾客的留店时间、了解客的真实情况并为建立双方的信任打基础。
2.经营型人才的合伙人思维和劣后受益思维
什么是合伙人思维？我讲一个事例：一位高阶职业经理人，被一家知名企业聘请，对企业的贡献也颇高，但企业家跟他中止了后面的合作。他很困惑，就跟我聊起这件事。他告诉我，当初签约时老板跟他谈的是建立大客户营销的职能，他已经完成了，帮助企业建立了这项能力，对企业贡献颇大。但建成新的营销职能后，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好，但他认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。所以我们可以一起思考：究竟何为合伙人思维？我认为，合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。有合伙人思维的人做业务时，即使遇到了无法克服的障碍，也会尽全力扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。而职业经理人思维是另一种逻辑，也可以说是专家型思维，他认为自己归属于某个精通的领域。比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行。上述这位职业经理人在雇佣企业拿百万年薪，当他帮助东家从0到1建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的；而当体系建好，再往上提升系统效率时，速度就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献不值他付出的几百万元年薪了。老板的决定有他自己的价值判断，老板需要的是与企业共进退、以企业的利益和需要为出发点的合伙人。合伙人思维还表现为劣后受益思维。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是劣后的。合伙事业的风险很大，如果成功，劣后获利的人可能赚得最多；如不成功，劣后受益的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是劣后受益思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。要点四：多关注组织里特立独行的“坏孩子”领军人才应该从“坏孩子”里面去找，就是那些不听话，有自己的独立主张，在人群里和组织里显得格格不入的人。我服务过的一家民营企业，前几年刚接触时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“反对派”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板；每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。后来这个公司上市了，有了资金，想把业务打开的时候，那些“好孩子”们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个“反对派”，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模；另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿元的规模，另一个觉得自己独挡一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。“坏孩子”敢于挑战和打破现有的规矩，企业开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。当然前提是，企业里一定要包容“坏孩子”的存在。要点五：选拔新人去做老业务，激励老人去干新业务组织管理上有一个原则：对干部要管结果，对基层要管过程。但对业务管理，我认为应该反过来：老业务管理过程，新业务重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产生不同的结果。这正像老司机开车一样，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能达到理想的效果。相较而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。新人做老业务，是一个培养、历练其工作能力的过程。实践中，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的。所以稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。而让老人去做新业务，可以防止干部“未老先衰”，激发他们持续奋斗。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋、萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。一个持续处在奋斗状态的人，一定是因为他不断地受到挑战、不断受到激励。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们继续成长。当然，还有很重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。要点六：新业务机不可失，“瘸子”上阵也要干找到合适的领军人物之前，只能用不那么合适的人，这种条件下，新业务是干还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，“瘸子”上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子“兵强马壮”。即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间“安营扎寨”，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。斯隆是把通用汽车带到世界第一大企业的功臣。通用汽车早年被福特汽车打击得无还手之力，斯隆接手前，通用汽车的领导人是杜兰特。杜兰特善于打基础，并购了很多企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特不善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用汽车，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特汽车。如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础、如果斯隆后来的管理变革是从零开始，通用汽车当年也很难被妙手回春。做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去“趟地雷”，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。总而言之，在没找到满意的领军人物之前，“瘸子”上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。要点七：为外来的“狼”配备合适的“狈”外部人才进入企业后，最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子。根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的，它们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子有问题。问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请了人来，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调企业内部的事情？通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。要点八：大胆使用兼职干部如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。《现在，顶尖商学院教授都在想什么》一书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式。哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？新业务通常会对老业务形成打击，当新业务与老业务形同左右手互搏时，由于新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉。此外，新业务本身也存在着市场小、资源薄、抗风险能力弱的问题。学者们发现，在新业务里安插兼职的老业务负责人，这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源，这种状态下，新业务更容易成长起来。教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚，而实际的情况是，新业务一定是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源的。所以学者通过研究成功案例后给出的结论是：在新业务里设置若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要限定的那么绝对化，应默许兼职干部的输血行为，老业务可能会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期来看，它对企业的业务拓展是有益的。总体利大于弊。要点九：新业务需要老板的“偏心眼”这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子较受偏爱。大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是成长不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别比较低，无法与马化腾直接对话。当微信迅猛发展开始崭露头角之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯做了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对QQ这个老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务做出了无条件地支持。老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶持微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。新业务领导人需要与老板之间建立直接联系，这样的组织框架意味着公司能拿出资源全力支持新业务。老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心”（老业务如何赋能新业务，如何建立老业务补偿机制请见图2和图3）。要点十：新业务要在“打中练、战中选、跑中调”新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨炼的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。不胜任的新业务领导要尽早换下。把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，企业也在火上烤。新业务如果在足够的时间窗里未见成效，只有两个原因：要么业务的方向错了，要么人员配置错了。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断地奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来。就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。
似兰斯馨，如松之盛。

川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。

第八章提升建设水平
在项目获得公司内部通过，或者政府审批后，项目从前期转入实际的开发建设阶段，此处列出新建型项目的完整流程，部分旧改型项目或者完全自持的项目可参照进行酌情增减。由于产业园区/产业新城的开发建设往往体量大、周期长，所以一般采用分期滚动开发的模式，减轻资金压力，并且可以通过前期开发的效果来及时调整后期开发的规划策划。
第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，珠三角城市群21个城市共有一线及新一线城市2个、二线城市2个、三线城市6个、四线城市5个、五线城市1个、六线城市有5个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。珠三角城市群地货比指数中位值为37%，整体来看市场机会较大。热度指数TOP3城市为：湛江、中山、汕尾。珠三角城市群整体房价中位值为9626元/㎡，地价中位值为3819元/㎡；珠三角城市群地货比中位值为37%。地货比较高的三个城市为江门、汕头、揭阳，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为深圳、韶关、潮州，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。珠三角城市群房价平均涨幅为65%，地价平均涨幅为236%；房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有11个，分别为中山、惠州、广州、汕尾、清远、湛江、东莞、珠海、佛山、肇庆、河源；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有7个，分别为中山、惠州、汕尾、清远、湛江、梅州、揭阳、茂名。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共5个，分别为广州、深圳、东莞、佛山、湛江；重点关注区域城市共3个，分别为汕头、揭阳、茂名；机会进驻区域城市共9个，分别为韶关、河源、汕尾、中山、清远、肇庆、梅州、惠州、江门。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为中山、广州、东莞、佛山；重点关注区域城市共5个，分别为惠州、深圳、珠海、清远、梅州；机会进驻区域城市共2个，分别为河源、湛江。珠三角城市群住宅供应去化年限为1.59年，去化周期小于2年的有12个,分别为：深圳、中山、河源、湛江、东莞、梅州、清远、阳江、珠海、韶关、江门、茂名；整体来看，各城市市场均处于供不应求的状态。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有阳江、韶关、江门；一般关注城市潮州、云浮、河源、揭阳、梅州、茂名、肇庆。2016年珠三角城市群房地产投资额为10849亿元，占全国房地产投资额135284亿元的8.02%；房地产投资额在均值396亿元以上的城市有7个，分别是广州、深圳、佛山、惠州、东莞、珠海、中山。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有12个，分别为广州、深圳、佛山、惠州、东莞、珠海、中山、清远、河源、梅州、韶关、阳江，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的3个，分别为汕头、江门、湛江，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有6个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年珠三角城市群住宅投资额为6981亿元，住宅投资额在均值235亿元以上的城市有8个，分别为广州、深圳、佛山、惠州、珠海、东莞、中山、江门。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为58%，市区住宅投资占全市住宅投资的90%。市区住宅投资占比低于50%的城市有：河源、汕尾，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。广州、佛山、深圳TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；珠海、惠州、中山、东莞、江门已经有10家以上TOP50房企进驻；清远、湛江、汕头、肇庆、梅州、韶关、阳江均有5家以上TOP50房企进驻土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有潮州、云浮、韶关、河源、茂名、肇庆。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有7个，为深圳、东莞、惠州、潮州、韶关、珠海、肇庆；销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价，土地外成本按3600元/㎡测算。珠三角城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：深圳、广州、东莞。珠三角城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：深圳、广州、潮州。除深圳、广州、潮州、东莞、韶关、佛山之外的城市偏离度均大于1，投资风险较高，应谨慎投资。
第四节萃取案例知识
图7-4知识萃取的流程我们都知道，案例是无法复制的，因为案例是过去发生的事情，从时间的逻辑上讲，一去不复返，而案例中所涉及的知识和技能是可以复制的。接下来介绍一下如何从案例中萃取教学内容中的知识和技能。如果将案例部分称为工作信息，那么教学部分可以称之为教学信息。在工作信息部分主要由各种任务组成，而在教学信息部分则由知识技能组成，介于工作信息和教学信息之间的是由各种问题组成，这些问题在连接案例与教学内容。教学内容是在回答案例中的某个或某些问题，回答问题的过程即经验萃取的过程。基本流程是基于案例中的信息提出关键问题，围绕问题梳理行为要点，按照一定的逻辑将行为要点提炼成方法和工具，最终形成观点或规律。在教学内容萃取的流程中形成工作方法和提炼出理念规律是重点，也是困难的。说它重点是因为这是终点，说它困难是因为分类逻辑很多种，需要选择最适合的逻辑。为了在逻辑上选择更加容易，在逻辑选择倡导最容易理解的、行为迁移最近的、最有效支撑教学目标实现的原则。按照结论先行、横向分类、纵向分层的方法进行逻辑的架构。经常使用的逻辑有三种，即时间逻辑、空间逻辑和程度逻辑。时间逻辑，如昨天、今天、昨天的表达，按照时间先后顺序表达；空间逻辑，如上中下、左中右、前中后的结构表达，按照分布位置进行表达；而程度逻辑，如好、很好、非常好的结构表达，按照递增或递减的方式进行表达。当然，还有其他的逻辑可以使用，在这里就不赘述了。举几个例子说明以下几种不同的表达逻辑，如图7-5所示。首先，看一下时间逻辑的例子：如何将大象放进冰箱里？第一步打开冰箱门；第二步将大象放进去；第三步关上冰箱门。这便是时间逻辑。其次，我们看一下空间逻辑的例子：冰箱是如何分区的？冰箱是由冷藏区和冷冻区。这便是空间逻辑。再次，我们看一下程度逻辑的例子：冰箱冷藏区的温度分几档？高、中、低三档。这便是程度逻辑。图7-5表达逻辑当表达逻辑确定后，便需要基于结论先行将所有内容框架出来，接下来按照以上统下、横向分类、纵向分层的原则即可将所有内容呈现出来。如图7-6所示。图7-6内容框架举些例子来说明一下：基于逻辑的内容梳理。比如：表达一下职业生源的20年。时间逻辑：过去20年一帆风顺，一开始在总部工作顺利，后来去企业工作顺利，再后来去了职能部门工作也顺利。空间逻辑：过去20年一帆风顺，不仅工作顺利、生活顺利，学习也顺利。程度逻辑：过去20年一帆风顺，职级提升顺，职务提拔顺，收入提高顺。为了更加方便萃取教学案例中教学内容，也可应用一张表格的方式进行梳理。一是要回答的问题是什么？二是答案是什么？三是按照一定逻辑的桩子1、2、3分别是什么？四是每个桩子下的素材又是什么。以上是案例中的工作信息部分。五是技能点是什么？六是知识点又是什么？这是案例中的教学信息部分。这样便可以将所有的教学内容梳理出来。表7-4教学内容梳理表格问题:结论：桩子1桩子2桩子3素材1、2、3……素材1、2、3……素材1、2、3……技能点1、2、3……技能点1、2、3……技能点1、2、3……知识点1、2、3……知识点1、2、3……知识点1、2、3……
流程助力卓越运营
时间：5月13日周二下午16：00专家：金国华主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程驱动卓越运营的核心逻辑（一）流程管理的本质与误区流程体系并非管理的终点，而是实现企业战略落地与卓越运营的工具。当前企业易陷入“为流程而流程”的误区，仅从专业角度设计流程，导致文档堆砌却无法满足业务需求。真正的流程管理需以价值链为基础，构建支撑战略的管理体系，实现从流程设计到执行、检视、优化的闭环。（二）运营体系的三层定义1.运营：即“跑流程”，指企业围绕客户价值交付的核心流程运转，如IPD（产品从创意到上市）、LTC（从线索到交付）、ITR（从服务请求到关闭）等端到端流程。2.运营管理：在“跑流程”基础上，确保流程高效运行，聚焦流程绩效提升，如缩短研发周期、提高准时上市率。3.运营管理体系：实现流程持续高效运行的系统，要求无论人员如何变动，流程执行质量均能保持在80分位以上，体现“铁打的营盘流水的兵”的管理理念。（三）流程架构的前中后台划分1.前台流程：直接面向客户的价值交付流程，具有端到端特性。包括IPD（产品开发）、LTC（客户订单履行）、ITR（客户服务）、MTL（市场到线索）等，以客户需求为起点，以价值交付为终点。2.中台流程：支撑前台流程的“赋能流程”，为前台提供资源和能力支持。如采购、供应链、战略规划等，以间接服务客户为目标，注重内部效率提升。以餐厅为例，厨师买菜、炒菜属于中台流程，虽不直接接触客户，但保障菜品供应。3.后台流程：支持前中台的保障性流程，包括行政、财务、人力资源、法务等。其作用是为企业运营提供基础支持，确保前中台流程的稳定运行。（四）运营体系的PDCA循环1.构建（Plan）：基于价值链设计前中后台流程网络，明确流程接口与标准，以客户为中心拉通流程。2.执行（Do）：推动流程落地运行，确保各部门按流程执行，实现业务流转。3.检视（Check）：通过流程审计、绩效评价等手段，检查流程遵从性、有效性及设计合理性，如评估研发流程的准时上市率是否达标。4.优化（Act）：根据检视结果，对流程进行迭代优化，解决执行中的问题，提升流程绩效，形成“战略—运营—改进”的闭环。二、流程审计：卓越运营的关键检视环节（一）流程审计的必要性与现状误区1.传统ISO审计的局限性：多数企业的ISO审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3天内审计40-50个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。（二）流程审计的实施方法1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如3-5个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和IT人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。3.绩效导向评估：◦    指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。◦    数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。◦    根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现“审计—改进—再审计”的持续提升。（三）流程审计与ISO审计的本质区别维度ISO审计增效导向流程审计目标满足外部合规要求提升流程绩效与企业经营效益范围全面覆盖但缺乏重点聚焦关键流程方法标准化检查，注重符合性数据驱动，深度根因分析团队内审员主导，缺乏业务参与跨部门团队，业务专家主导成果合规报告，整改流于形式绩效提升方案，推动实际改进三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素（一）流程战略与年度计划流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如2025年重点优化供应链端到端流程。（二）流程管理流程1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。（三）流程管理组织1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级PO（企业级流程，如LTC）、二级PO（领域级流程，如采购流程）、三级PO（子流程，如供应商选择流程）。PO需具备跨部门影响力，推动流程落地。2.流程协调员（PC）：作为PO的执行团队，协助PO进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。3.流程IT团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA机器人应用，通过技术手段提升流程效率。4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT代表、业务专家组成。（四）流程评价体系1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。2.流程绩效管理：建立流程KPI体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。（五）流程IT支撑1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用ARIS平台进行流程建模。2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如Celonis平台分析订单处理流程中的延迟环节。3.RPA与AI应用：自动化重复流程（如发票审核），结合AI实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。（六）流程文化塑造1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。3.持续改进文化：建立“PDCA”循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。四、流程管理人员职业发展与能力提升（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位1.流程+IT方向：从流程专员转型为CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与IT技术融合能力。2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。（二）能力提升关键1.项目实战：参与IPD、LTC等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。3.持续学习：跟踪行业趋势（如AI+流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入“文件管理”的低水平循环。五、结论：流程管理的战略价值流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。
第6章 基于效率最优的流程设计
依据经验，本章我归纳了流程设计中的常用运筹手段，并对每种手段的应用做了详细解释。
  
    
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