时间：5月13日周二下午16：00

专家：金国华

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、流程驱动卓越运营的核心逻辑

（一）流程管理的本质与误区

流程体系并非管理的终点，而是实现企业战略落地与卓越运营的工具。当前企业易陷入“为流程而流程” 的误区，仅从专业角度设计流程，导致文档堆砌却无法满足业务需求。真正的流程管理需以价值链为基础，构建支撑战略的管理体系，实现从流程设计到执行、检视、优化的闭环。

（二）运营体系的三层定义

1.运营：即 “跑流程”，指企业围绕客户价值交付的核心流程运转，如 IPD（产品从创意到上市）、LTC（从线索到交付）、ITR（从服务请求到关闭）等端到端流程。

2.运营管理：在 “跑流程” 基础上，确保流程高效运行，聚焦流程绩效提升，如缩短研发周期、提高准时上市率。

3.运营管理体系：实现流程持续高效运行的系统，要求无论人员如何变动，流程执行质量均能保持在 80 分位以上，体现 “铁打的营盘流水的兵” 的管理理念。

（三）流程架构的前中后台划分

1.前台流程：直接面向客户的价值交付流程，具有端到端特性。包括 IPD（产品开发）、LTC（客户订单履行）、ITR（客户服务）、MTL（市场到线索）等，以客户需求为起点，以价值交付为终点。

2.中台流程：支撑前台流程的 “赋能流程”，为前台提供资源和能力支持。如采购、供应链、战略规划等，以间接服务客户为目标，注重内部效率提升。以餐厅为例，厨师买菜、炒菜属于中台流程，虽不直接接触客户，但保障菜品供应。

3.后台流程：支持前中台的保障性流程，包括行政、财务、人力资源、法务等。其作用是为企业运营提供基础支持，确保前中台流程的稳定运行。

（四）运营体系的 PDCA 循环

1.构建（Plan）：基于价值链设计前中后台流程网络，明确流程接口与标准，以客户为中心拉通流程。

2.执行（Do）：推动流程落地运行，确保各部门按流程执行，实现业务流转。

3.检视（Check）：通过流程审计、绩效评价等手段，检查流程遵从性、有效性及设计合理性，如评估研发流程的准时上市率是否达标。

4.优化（Act）：根据检视结果，对流程进行迭代优化，解决执行中的问题，提升流程绩效，形成 “战略—运营—改进”的闭环。

二、流程审计：卓越运营的关键检视环节

（一）流程审计的必要性与现状误区

1.传统 ISO 审计的局限性：多数企业的 ISO 审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3 天内审计 40-50 个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。

2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。

（二）流程审计的实施方法

1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如 3-5 个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。

2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和 IT 人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。

3.绩效导向评估：

◦     指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。

◦     数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。

◦     根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。

4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现 “审计 — 改进 — 再审计” 的持续提升。

（三）流程审计与 ISO 审计的本质区别

维度	ISO 审计	增效导向流程审计
目标	满足外部合规要求	提升流程绩效与企业经营效益
范围	全面覆盖但缺乏重点	聚焦关键流程
方法	标准化检查，注重符合性	数据驱动，深度根因分析
团队	内审员主导，缺乏业务参与	跨部门团队，业务专家主导
成果	合规报告，整改流于形式	绩效提升方案，推动实际改进

三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素

（一）流程战略与年度计划

流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如 2025 年重点优化供应链端到端流程。

（二）流程管理流程

1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。

2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。

（三）流程管理组织

1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级 PO（企业级流程，如 LTC）、二级 PO（领域级流程，如采购流程）、三级 PO（子流程，如供应商选择流程）。PO 需具备跨部门影响力，推动流程落地。

2.流程协调员（PC）：作为 PO 的执行团队，协助 PO 进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC 团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。

3.流程 IT 团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA 机器人应用，通过技术手段提升流程效率。

4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。

5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。

6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT 代表、业务专家组成。

（四）流程评价体系

1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。

2.流程绩效管理：建立流程 KPI 体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。

3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如 OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。

（五）流程 IT 支撑

1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用 ARIS 平台进行流程建模。

2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如 Celonis 平台分析订单处理流程中的延迟环节。

3.RPA 与 AI 应用：自动化重复流程（如发票审核），结合 AI 实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。

（六）流程文化塑造

1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。

2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。

3.持续改进文化：建立 “PDCA” 循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。

四、流程管理人员职业发展与能力提升

（一）职业发展路径：流程岗位不是终极岗位

1.流程 + IT 方向：从流程专员转型为 CIO，负责企业数字化与流程自动化建设，需掌握流程设计与 IT 技术融合能力。

2.管理晋升方向：通过流程管理积累跨部门协作经验，晋升至企管部、战略运营中心负责人，需具备战略思维与变革管理能力。

3.业务转型方向：回归业务部门，如从流程专家转型为营销管理部部长，结合流程视角推动业务创新，需熟悉业务逻辑与流程协同。

4.咨询顾问方向：从甲方转乙方，成为流程管理咨询师，需具备丰富的项目经验与方法论输出能力。

（二）能力提升关键

1.项目实战：参与 IPD、LTC 等大型变革项目，在实践中积累流程设计、跨部门协调、数据驱动优化等能力。

2.平台与导师：选择重视流程变革的企业，借助咨询公司或内部专家导师的指导，避免闭门造车。

3.持续学习：跟踪行业趋势（如 AI + 流程），参加专业培训（如本次深圳公开课），更新知识体系，避免陷入 “文件管理” 的低水平循环。

五、结论：流程管理的战略价值

流程管理是企业从 “人治” 向 “法治” 转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿 “建流程、跑流程、检流程、优流程” 的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破 “重建设轻运营” 的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的 “跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。