什么是合伙人思维？

我讲一个事例：一位高阶职业经理人，被一家知名企业聘请，对企业的贡献也颇高，但企业家跟他中止了后面的合作。他很困惑，就跟我聊起这件事。他告诉我，当初签约时老板跟他谈的是建立大客户营销的职能，他已经完成了，帮助企业建立了这项能力，对企业贡献颇大。但建成新的营销职能后，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好，但他认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。

所以我们可以一起思考：究竟何为合伙人思维？我认为，合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。有合伙人思维的人做业务时，即使遇到了无法克服的障碍，也会尽全力扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。

而职业经理人思维是另一种逻辑，也可以说是专家型思维，他认为自己归属于某个精通的领域。比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行。上述这位职业经理人在雇佣企业拿百万年薪，当他帮助东家从0到1建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的；而当体系建好，再往上提升系统效率时，速度就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献不值他付出的几百万元年薪了。老板的决定有他自己的价值判断，老板需要的是与企业共进退、以企业的利益和需要为出发点的合伙人。

合伙人思维还表现为劣后受益思维。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是劣后的。合伙事业的风险很大，如果成功，劣后获利的人可能赚得最多；如不成功，劣后受益的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是劣后受益思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。

要点四：多关注组织里特立独行的“坏孩子”

领军人才应该从“坏孩子”里面去找，就是那些不听话，有自己的独立主张，在人群里和组织里显得格格不入的人。

我服务过的一家民营企业，前几年刚接触时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“反对派”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板；每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。后来这个公司上市了，有了资金，想把业务打开的时候，那些“好孩子”们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个“反对派”，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模；另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿元的规模，另一个觉得自己独挡一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。

“坏孩子”敢于挑战和打破现有的规矩，企业开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。当然前提是，企业里一定要包容“坏孩子”的存在。

要点五：选拔新人去做老业务，激励老人去干新业务

组织管理上有一个原则：对干部要管结果，对基层要管过程。

但对业务管理，我认为应该反过来：老业务管理过程，新业务重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产生不同的结果。这正像老司机开车一样，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能达到理想的效果。相较而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。

新人做老业务，是一个培养、历练其工作能力的过程。实践中，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的。所以稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。而让老人去做新业务，可以防止干部“未老先衰”，激发他们持续奋斗。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋、萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。一个持续处在奋斗状态的人，一定是因为他不断地受到挑战、不断受到激励。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们继续成长。

当然，还有很重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。

要点六：新业务机不可失，“瘸子”上阵也要干

找到合适的领军人物之前，只能用不那么合适的人，这种条件下，新业务是干还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，“瘸子”上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子“兵强马壮”。即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间“安营扎寨”，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。

斯隆是把通用汽车带到世界第一大企业的功臣。通用汽车早年被福特汽车打击得无还手之力，斯隆接手前，通用汽车的领导人是杜兰特。杜兰特善于打基础，并购了很多企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特不善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用汽车，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特汽车。

如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础、如果斯隆后来的管理变革是从零开始，通用汽车当年也很难被妙手回春。

做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去“趟地雷”，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。

总而言之，在没找到满意的领军人物之前，“瘸子”上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。

要点七：为外来的“狼”配备合适的“狈”

外部人才进入企业后，最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。

为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子。根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。

很多企业却不是这么想的，它们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子有问题。

问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请了人来，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调企业内部的事情？

通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。

要点八：大胆使用兼职干部

如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。《现在，顶尖商学院教授都在想什么》一书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式。哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？

新业务通常会对老业务形成打击，当新业务与老业务形同左右手互搏时，由于新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉。此外，新业务本身也存在着市场小、资源薄、抗风险能力弱的问题。学者们发现，在新业务里安插兼职的老业务负责人，这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源，这种状态下，新业务更容易成长起来。

教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚，而实际的情况是，新业务一定是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源的。所以学者通过研究成功案例后给出的结论是：在新业务里设置若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。

对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要限定的那么绝对化，应默许兼职干部的输血行为，老业务可能会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期来看，它对企业的业务拓展是有益的。总体利大于弊。

要点九：新业务需要老板的“偏心眼”

这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子较受偏爱。大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是成长不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。

张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别比较低，无法与马化腾直接对话。当微信迅猛发展开始崭露头角之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。

在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯做了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对QQ这个老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务做出了无条件地支持。

老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶持微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！

培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。新业务领导人需要与老板之间建立直接联系，这样的组织框架意味着公司能拿出资源全力支持新业务。老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心”（老业务如何赋能新业务，如何建立老业务补偿机制请见图2和图3）。

要点十：新业务要在“打中练、战中选、跑中调”

新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨炼的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。不胜任的新业务领导要尽早换下。把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，企业也在火上烤。

新业务如果在足够的时间窗里未见成效，只有两个原因：要么业务的方向错了，要么人员配置错了。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断地奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来。就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。