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七、风险登记册

风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件。风险登记册中的信息可以包括相关管理风险的负责人，概率、影响、风险评分、计划的风险应对，以及用来获得关于单个风险的高层级理解的其他信息。风险登记册在整个项目期间不断更新。如表8-5所示。表8-5风险登记册

本章总结：4H生成教学资源工具

生成教学资源部分重点包括两部分内容：一是教学资源规划；二是教学资源开发。教学资源规划主要解决要开发什么载体的相应内容；教学资源开发解决的是将要开发的内容按照一定的格式或载体要求呈现出来，满足课程交付的需要。

开发新客户还是维护老客户——60%的新客户来自老客户的推荐

很多企业在营销操作中，客户管理是提得最多、做得最少的项目，根本原因就是，对客户的价值评估缺少统一的衡量标准。计算某一个客户的价值很容易，计算一个客户群体的价值很难；计算客户已经提供的价值容易，计算客户未来还能提供多少价值很难；计算已经合作的客户价值容易，预估那些没有合作的客户的价值很难。正是因为有这样一系列客观限制性条件存在，很多公司放弃了测算客户价值的工作。本节要解决的问题，就是为这些预估工作提供操作标准和公式，让营销工作“看得见，摸得着”。在开始进行客户价值的评估之前，要对该评估方法的两个基本逻辑进行说明：一是所有客户价值评估，都是基于现有客户的运行情况来推论同质客户未来的可能轨迹，只是预期价值考虑了时间成本；二是我们对客户价值的分析，无论是历史价值的分析，还是未来价值的分析，都是以群体概念或者是有代表性的群体均值为参考。客户的历史价值有资料显示：开发一位新客户的成本是挽留一位老客户的成本的3~10倍；向新客户推销新产品的成功率是15%，而向老客户推销新产品的成功率是50%。所以我们对老客户的关注要高于新客户，客户的历史价值正是老客户监控的重要指标。客户的历史价值，是指在过去的销售活动中为企业带来的毛利部分的价值体现，这里有个基本假设，即客户在过去的价值表现可以作为未来继续提供价值的依据。因为计算某个客户的价值对销售管理发现问题帮助不大，所以我们倾向于从相反的方向应用“帕累托图”的分类意义，来体现损害公司价值的“最不重要的大多数”客户，虽然“帕累托图”主要用于质量管理。某企业共有220个直供客户，2010年实现全年利润12955.47万元，我们将客户按当年贡献毛利从低到高排序，以每提供利润10%为一个分组单位，将客户分成10组，具体如表（表7-2）所示。表7-2客户提供的利润表客户分布的利润区间0%~10%10%~20%20%~30%30%~40%40%~50%50%~60%60%~70%70%~80%80%~90%90%~100%客户数（名）1233320141085421比例55.91%15.00%9.09%6.36%4.55%3.64%2.27%1.82%0.91%0.45%累计百分比55.91%70.91%80.00%86.36%90.91%94.55%96.82%98.64%99.55%100.00% 图7-1帕累托数据图根据帕累托数据的分类原理，我们将客户分为三类：A类客户：位于后面8个毛利率10%区间的64名客户，这是公司利润的主要来源，是一定要保留的客户群；B类客户：位于第二个毛利率10%区间的33名客户，这是尚有利润提升空间的客户，需要适当扶持；C类客户：位于第一个毛利率10%区间的123名客户，这是侵蚀公司利润的主要客户群，要逐步淘汰。小贴士：对历史客户价值的分析，是典型的“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”的出身论，缺少对客户未来变化的判断，更缺少对客户终身价值的调查，这是用帕累托图反映客户价值的不足之处。客户的终身价值正是因为客户的历史价值对未来销售行为指导的局限性，所以才会不断有营销人总结新的方法和公式来评估客户的整体价值。美国弗吉尼亚大学达登商学院市场营销学教授PaulW.Farris等人，在考虑了现金的时间成本、客户流失率的情况下，提出了客户终生价值的概念和公式。客户的平均终生价值＝已获取客户的平均毛利额× 在这个假设前提下，当平均挽留率为0时，顾客全部流失，顾客的终生价值为0；当挽留率为1时，顾客没有流失，公司将无限期获得毛利。无限期毛利的现值公式就变成了当期平均毛利／平均折扣率。当期平均毛利：统计期内所有客户的平均毛利；平均挽留率：它是客户流失率的对立面，反映在统计期内，客户的保留情况，基本公式为：T期继续与公司交易的客户数／T—1期与公司交易的客户数；平均折扣率：平均折扣率事实上体现的是现金的时间价值，这里面包括了未来利息损失和通货膨胀因素，甚至包括某些公司对现金支付采取的折扣返点。在没有促销折扣的情况下，我建议大家可以考虑将这个平均折扣率的取值，用国家统计局定期公布的月度或者年度CPI指标的变动率代替。显然，顾客的终生价值包括已经获取的毛利，当平均挽留率为0时，只是顾客未来的价值为0，已经获取的毛利不会消失。所以，有初始毛利的客户终生价值的公式应该考虑已经获取的毛利部分。已获取毛利的客户终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的毛利额× 某渠道客户与公司合作时间已有1年，当年为公司提供毛利收入40万元，目前公司年度客户流失率为0.5%，假设国家统计局公布的年度CPI上涨5%，在不考虑政策性折扣的情况下，请确认该客户的终生价值。已获取毛利的客户终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的毛利额×＝40万元＋40万元×(1—0.5%)／[1＋5%—(1—0.5%)]≈764万元该渠道客户预计可为公司提供的终生价值约为764万元。小贴士：在客户平均终生价值的统计中，平均挽留率和平均折扣率的统计时间段一定要一致。已获取客户的平均毛利额，不是指和折扣率、挽留率同一时段内获取的平均毛利，而是所有客户第一次交易时可以获得的毛利平均值。潜在客户价值除了已经开始合作的客户能够为我们带来价值外，那些尚未成为我们客户的潜在人群的价值预估，也是市场营销工作的重要组成部分。在预估潜在客户价值之前，必须提到两个概念，一个是为获得潜在客户需要支付的成本；另一个是获取潜在客户的成功率。为获得潜在客户所需要支付的成本主要是开展市场营销活动所需要的投入。获取潜在客户的成功率又称获取率。这是基于同类型客户获取的成本一致，所带来的价值也一致的情况。潜在客户终生价值＝（同质客户的初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率—单位获取支出这个公式的主要意义在于，评估为获取潜在客户所付出的投资是否有利可图，提供标准和参考。因此只要潜在客户终生价值的结果为正，我们就认为应该执行该项投资；结果为负，该项投资有可能带来损失。某公司计划在某网站开展一项新用户拓展活动，预计此次活动投入费用20万元。通过第三方报告发现，该网站在活动期间的人流量达到150万人。同品类产品该网站客户的购买率为0.8%，历史平均每单购买额为233元，平均利润率为30%，消费者的平均挽留率为20%。在5%的折扣损失下，问这次活动是否值得投入？同质客户的初始毛利＝233元×30%＝69.9元同质客户的终生价值＝69.9元×20%／(1＋5%—20%)≈16.45元获取每个潜在客户的成本支出＝20万元／150万元≈0.13元潜在客户终生价值＝（同质客户的初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率—单位获取支出＝（69.9元＋16.45元）×0.8%—0.133元＝0.558元在剔除成本后，每个潜在客户的终生价值为0.558元，故该项活动值得投入。如果不知道该项活动的获取率指标，那么可以假设，当单位获取支出与单位获取价值相等时，即潜在客户终生价值为0时，就是活动必须实现的最低客户获取率，有兴趣的朋友可以自行演算。小贴士：潜在客户的终生价值公式的主要作用是评估活动的可行性，同质客户的初始毛利＋同质客户的终生价值，理论上约等于已获取毛利的客户终生价值。两者的区别在于：前者强调客户的同质性，强调群体概念；后者在某种程度上可作为单一客户终生价值的计算公式。

（一）珠宝传统渠道的格局

为了判断业外土豪的影响力，先简单扫描一下中国珠宝渠道的格局与趋势。消费者购买渠道决定着珠宝渠道的形态，我们可以看到珠宝零售（及流通）的基本脉络如下：（1）连锁门店：即在传统百货、ShoppingMall、商业街、商圈里的品牌连锁店，这是珠宝零售的基本形态。连锁门店成为珠宝零售的主流形态，是与商圈价值的背书、客流保证等形成了生态链的耦合。（2）珠宝城：珠宝城是B2B批发市场业态的行业表现。除零售外，这更是一种产业集群聚集，从原料、加工、分销、设计、展会、媒体等多维一体的形态。但珠宝专业市场，也面临大品牌企业不重视，小品牌企业宰客多的尴尬境地。这种业态的零售功能，都呈现萎缩之势。（3）设计师工作室：以街坊门店，新型文化创意产业园区的公司与零售一体化门店为主要形态，已经成为珠宝高端定制、私人定制、个性化产品的主流形态。（4）会所：不依赖商圈，而是将餐饮、烟酒茶、艺术、文化、宗教、健康等外界元素与珠宝相结合，以高端客户为主的形态，是私人定制的升级版，从销售类型上等同于直销，也满足了部分有产者的需求。（5）在线定制：即利用互联网平台及线下体验店的O2O模式，核心利益点是减少渠道加价及门店成本，从而使产品具有较高性价比，之所以只有钻石取得较好的成功（钻石小鸟等），与钻石的产业链特性及顾客需求紧密相关。（6）婚庆策划服务：随着婚庆一条龙（婚礼、婚纱影楼、喜糖、酒水、定席、司仪、蜜月游等）的专业化，婚庆渠道运营商迫切需要增加高价值、高毛利产品，婚庆策划服务如家装设计师一样，拦截了一部分婚庆顾客。（7）电商/微信官网/公众号：电商、微信及O2O模式兴起后，企业普遍意识到线上平台是传播品牌形象并进行CRM（客户关系管理）的便捷手段。但珠宝的高价值性与专业性，决定了非现场的网络场景还很难解决顾客的购买顾虑，同时顾客获取成本也较难控制。当前中国珠宝渠道就是上述七类形态，这个渠道与零售形态的问题是什么？或者说为什么珠宝行业陷入“渠道疲劳症”？问题的核心是，这七类形态下的珠宝渠道，无论对于老牌企业，还是新创企业，都有一个致命的障碍：缺乏快速规模化能力。可以看到，七种业态里，可分为两大类：门店化与无门店。而珠宝购买的主流方式是到门店现挑现选、讨价还价，线上销售即电商或O2O模式，都还没有成为珠宝购买的主流形态。边缘化创新，不可能冲击主流形态，更不用说颠覆。然而，也正是从现有业态的结构里，再看商业地产即业外土豪进军珠宝行业，业内的新老品牌，是否会感到几分危机呢？

一、创业者王卫

在不久前召开的联商网大会对话环节，一位嘉宾突然向同台参与讨论的其他嘉宾“开火”，他说：“京东商城之所以能够做大是因为五星电器没做好。”此话一出，现场惊愕。五星电器副总裁景星赶紧抢起话筒“救火”，说不是五星电器没做好，而是五星规模尚小。而在一旁的京东商城首席物流规划师侯毅只有“呵呵”。主持对话的联商网董事长庞小伟一头黑线，或许他在想：真不应该请这人上台来讲。这位“搅局者”就是乐城超市总经理王卫。乐城超市算是这两年零售业内崛起的一支新秀，比如，乐城超市在卖场安装从德国空运回来的购物车专用电梯；率先采用自助打包机、自助收银机，以及自助易拉罐回收机等现代化设备，打造首家未来超市；采用现金直采模式经营散装零食PK淘宝等。很多参观过乐城超市的业内人士都不明白：像乐城这样天马行空的创意是如何产生并实现的？这一支新秀超市是如何运作的？甚至怀疑这样一个“不着调”的总经理能做好生意嘛？作为一个认识王卫多年的媒体人，笔者要说的是：王卫看似天马行空的大手笔运作背后是一颗玲珑剔透的心。他拉开“微信营销36计”中“瞒天过海”的大幕，透显出其对商业逻辑的洞察、对消费心理的把握以及对千年商道的遵循——乐城超市的培训叫“白圭学堂”就取自我国商业鼻祖白圭之名。 “嬴则举杯同庆，败就击掌再来”乐城超市总部入口处，贴着这样一句标语。在合肥乐城生活广场顶层，穿过一段鸟语花香的石板小径，便来到乐城超市的办公区。办公区的装修参照欧式小镇的风格，门口的两尊古希腊骑士雕像彰显西方古典美学的厚重感。虽然环境优美，但很少有人滞留办公室。对零售人而言，最好的办公地点是现场，而非办公室。“乐城就是乐商之城”，王卫认为，乐城超市贩卖的不是商品，而是快乐的生活方式。（一）初识王卫大约在两年前，通过朋友引见，笔者认识了还在红府超市担任总经理的王卫。当时的背景是，超市业态在中国发展已经相当成熟，行业竞争日益剧烈。于此同时，受到外资大卖场的挤压，社区型的超市亟待转型，红府超市也不例外。为了图谋转型，红府超市首次将童话主题引入超市，并且通过特别的动线设计、陈列道具以及童话主题的装修，将红府超市打造成全新的精品社区超市。在经营模式上，红府做出了很多新的尝试。比如，将超市中央开辟出一片区域来，做成儿童游乐场，以达到留住顾客的目的；使用定制货架和创新的陈列方式，以获得更好的客户体验；加大商品的产地直采，以获得更大的利润空间。很快，红府超市的主题式精品超市在业内名声鹊起，不少超市同行前来参观学习。作为从事零售业报道的媒体人，笔者也被这种模式所吸引，于是从北京到合肥，一探究竟，这便有了与王卫的相识。尽管之前参观了不少零售企业的卖场，但红府超市确实给了笔者很大的震撼。图7-1红府超市儿童乐园概念店（二）急流勇退2012年年初，王卫做出辞职创业的决定，这让包括商之都集团领导在内的很多人大吃一惊，他们有很多理由证明，这并非明智的决定。首先，实践证明，红府超市所创的主题式精品超市是具有竞争力的社区型超市，在此基础上，王卫有更大的空间将这种模式发挥得淋漓尽致；其次，在红府超市担任总经理四年多，王卫打造了一支非常优秀、具有创新能力的团队，他们认同并能很好地执行这种模式；最后，红府超市和它的上级单位已经进入打包IPO的阶段，就王卫自己而言，留在这里或许能获得更为丰厚的回报。当然，有多少反对的理由便有多少支撑他的道理。所谓“日中则移，月满则亏。”一份人力资源报告显示，职业经理人的最佳跳槽时机是他最辉煌的时候，因为这个时候他的光环、气场以及在行业内的口碑处于最高点。“铁打的营盘流水的兵”，奔波是职业经理人的归宿。不少职业经理人在其事业最光辉的时候耽于眼下的安逸，等江河日下时才开始为自己谋划出路，而那时的年龄、精力、职位和资源等已经无法支撑他做更好的选择，这也就是经理人所谓的“中年危机”。从这一点上，笔者也能理解王卫的想法。不过，从个人而言，在没有亲眼见到王卫创办的新超市之前，笔者对其创业的决策捏了一把汗。这是有原因的：首先，当下中国零售业竞争异常激烈，远远不是当初投资几万元开个杂货店就能赚钱的时代了。如果时间再往前倒退十年，笔者100%相信王卫能够成功。其次，目前的零售业已经发展成资本密集型、劳动密集型的现代化行业，对个人创业者来说，进入门槛相当高。最后，就王卫创业的所在地合肥市来讲，商业已经饱和，既有当地的合家福超市，又外来者，如沃尔玛、家乐福、Tesco、大润发、永辉超市和以及他的前东家红府超市。就连曾经投资过沃尔玛、好市多的“股神”巴菲特也说，零售业已经过了那个能够持续赚大钱的阶段，因为竞争实在激烈。王卫自己也对创业风险做过评估，这个强势的天蝎座男人很少透露自己纠结的内心，但从他QQ签名“嬴则举杯同庆，败就击掌再来”可以看出，他也曾犹豫、困惑过，不过，最终还是选择了放手一搏。（三）放权与分享从办理辞职手续到乐城超市成功开业，王卫仅用了几个月的时间。在这数月时间里，王卫并不像其他创业者那样事务缠身、分身乏术。他把不少时间用于考察企业，与同行交流，甚至偶尔在行业会议中露露脸。在这段时间，他分别去日本和欧洲考察过一次，回来之后还觉得不过瘾，拉着团队去成都的伊藤洋华堂参观。作为全球经营得最好的华堂商场，成都伊藤洋华堂是不少零售人参观学习的朝圣之地。在这几个月间，王卫不慌不忙间敲定了这样几件大事：募集2亿元资金用于创办公司；以1480万元/年的租金拍下合肥繁华商业区曙光商厦的整栋物业；重新改造装修整栋大楼并成功招商；确立了主力店乐城超市的开店模式以及别具匠心地在顶层用欧式小镇的风格装修了办公区。很多人创业初期，一般会忙的焦头烂额。但王卫却气定神闲，在开业不久前还到处云游。其中奥秘何在？个人认为，关键在于王卫善于放权。王卫对于下属充分信任，从不干预他们的决策。遇到需要总经理签字的情况，如果王卫正好出差不在，下属可以自行决定，等王卫出差回来之后进行补签。乐城超市所有工程预算、设备采购等出大钱的项目几乎都在项目中心总监谢尚东手中经过，乐城超市投资共3000万元，其中2500万元的款项是从他手中批的，王卫几乎从不过问。从管理角度，这种充分授权带来的正能量是惊人的。一方面，培养下属独当一面的决断力；另一方面，给下属“被重视”的感觉，激励下属的事业心。每次与王卫相聚，经常能见到他身边几个总监级别的管理层，他们或高或矮或胖或瘦，但身上总有一种积极向上的气场。事业心是男人最好的化妆品，透过其言谈举止，散发出来的魅力令人着迷。除了放权之外，乐城超市也善于分享，它的管理团队每个人都有股份，乐城超市希望与员工共享共富。（四）疏狂与缜密乐城超市首家店位于合肥市蜀山区金寨路，这里是合肥最早的次商圈中心，周边有十家医院和十所大学。乐城超市所在的物业是原来的曙光商厦，面积约1.2万平方米，王卫以1480万元将其整体租赁，其中三楼、四楼的5000平方米自己用于开超市，其余的7000平方米用于招商。从新闻传播角度来看，乐城超市有众多值得大肆炒作的地方。比如，它是我国第一家采取电子价签的超市；是我国引进第一部德产顾客和购物车分离式电梯的超市；率先采用了自助打包机、自助收银机，以及自助易拉罐回收机等现代化设备。借鉴之前红府超市主题式精品超市的理念，王卫将乐城超市打造为中国第一家“未来超市”，5000平方米的超市投入高达3000万元，若按照同等面积普通的社区超市的成本，3000万元可以开六家。王卫这种天马行空的思维，很容易让人忽略其大手笔运作背后精打细算的商业逻辑。比如，自助打包机一台20万元，看似投入不菲，但它可以节省3~4个现场工作人员。按照合肥市的工资水平，两年时间这些人的工资就远远超过一台打包机的费用了。比如，王卫用1480万元/年的价格租下整个物业，这个价格不仅在合肥市来说是“天价”，放在北京、上海也不算低。但王卫采用分割招商的办法，让引进的商铺租金消化了物业租金，从而使得整个超市“零租金”运作。笔者采访过各种各样的企业家或者经理人，发现他们无论是粗线条或是大嗓门，其背后总有一颗细腻的心。之前对此百思不得其解，后来才逐渐感悟到，细心是成功的必备条件，正如电影《教父》里维托·柯里昂的一句经典台词：“我花了一辈子就学会了一个小心，女人和小孩可以粗心大意，但男人不行。”（五）压力与成就“开业那几天我压力非常大，总是做噩梦。梦见乐城超市开业不成功，我一个人坐在台阶上哭。”开业一个多月后，在一次聚会上，王卫第一次坦诚自己当时面临的压力。此时，乐城超市每天有30~40万元的进账，超出原来的预期，过了盈亏平衡点，王卫心中的石头这才落地。作为媒体人，笔者一直在追问，财富是如何找到那些有钱人的。后来，我发现，除了运气之外，他们的共同特点就是特别勤奋以及挑战压力的勇气。据说，苏宁董事长张近东每天五点起来开始工作，而华人首富李嘉诚也告诫我们：“你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过上最好的生活，就一定会遇上最强的伤害。这世界很公平，你想要最好，就一定会给你最痛。能闯过去，你就是赢家，闯不过去，那就乖乖做普通人。所谓成功，并不是看你有多聪明，也不是要你出卖自己，而是看你能否笑着渡过难关。”在合肥齐云山庄酒店，笔者问王卫：“有很多企业家创业之初像你一样专注于业务，可有一天他们发现玩资本或者地产来钱更快，于是他们就逐渐迷失了自己，你会不会也这样？”“绝对不会。在我们乐城超市内部是有‘宪法’的。我跟员工讲，如果有一天我向你们说要做其他业态，请你们一定要阻止我，你们可以拒不执行我的指令。”王卫说。

（二）通用电气（GE）

美国通用电气公司（GE）创立于1892年，总部位于美国波士顿，业务遍及世界上100多个国家，拥有员工30多万人。在2019年的《财富》世界500强榜单中排行第48位。GE是世界知名企业，在管理上的贡献也是非常巨大的，其1980-2000年的CEO韦尔奇更是被称为“世纪经理人”，有“管理大师”之誉。GE内部的“群策群力”“数一数二”“GE矩阵”等概念和方法也广为人知。哈佛大学教授丹尼斯曾做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。从一份系统介绍GE从战略到执行的重大经营活动的图表中（见图2-4、表2-1），我们可以看到，整体的时间节奏是非常清晰的而且“谋划”的工作是有充足的时间与准备度的。图2-4GE运营系统运行图表2-1GE重要管理会议安排时间会议名称参与人员主要议题要点1月运营经理会议600名GE全球业务部门的领导检讨上一年度经营业绩分享最佳业务做法展望当年工作重点和要求研究新一年的战略任务，推出行动计划制定最低的目标任务和极限任务全面贯彻实施3月SESSION D执行诚信检查的各项要求依据是《员工诚信手册》等3月6月9月12月执行委员会会议各集团业务“CEO”经营业务检讨找出关键议题确定解决方法业务结果早期发现客户反应战略举措资源是否充足业务管理课程（BMC）建议4月—5月SESSION C各级高级经理/人事部门公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才6月—7月SESSION I高级业务经理来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩，通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距今后三年经营计划三年内业绩预测投资要求10月—11月年度第二次SESSION II高级经营经理一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，保证公司的长期成功确定年度计划（月度化）指标确定全套考核指标汇总和最后通过业绩计划和考核指标如表2-1，GE内部对相关的会议框架进行了明确的界定。如“运营经理会议”主要是检讨上一年度经营业绩、分享最佳业务做法、展望当年工作重点和要求，参与者包括公司500位经理人（GE全球业务部门的领导者）。如“CEC（执行委员会会议）”的宗旨是经营业务检讨、找出关键议题、确定解决方法、部署下期经营目标，参与者包括各集团业务“CEO”，分季度进行，全年共4次。而“SessionI”的宗旨则是今后三年经营计划、三年内业绩预测与投资要求（见图2-5）。图2-5GE战略策划和目标规划图紧接着“SessionII”则从10月开始，到年底结束，着重衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计，对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺（见图2-6）。图2-6GE预算过程GE在制定预算时，会关注“如何超越去年的业绩”“竞争对手在做什么，如何战胜他们”两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”，而真正成了关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向。作为目标的数字也得到了双方共同认可，或者说那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性又可以把企业组织从常规预算的那种文牍主义镣铐中解放出来。

第五章经销商如何选产品

一、经销商自身情况的分析经销商处在不同的阶段，对产品选择的标准也存在差异。一般可划分为：入行起步阶段、发展阶段及具有一定规模阶段。第一步入行起步阶段。通过对不同经销商入行的总结，大致有三个特点：入行时间较早，靠代理一个大品牌起家，通过代理大品牌逐步建立起自己的销售网络。他们由于行业经验少，品牌选择的偶然性很大，但能够敏锐抓住市场动态，顺应市场变化。第二步发展阶段。这个时期的经销商基本已经有了初步的资金积累和销售网络，且已经形成公司简单的内部管理。在选择产品上也不再像以前那样被动，而是能够根据公司的发展需要选择产品。选择品牌的标准一般归纳为以下几个方面：第一，要有一定的品牌知名度。一二线市场消费者对品牌的认知度和忠诚度较高，而处在发展阶段的经销商没有能力引导消费者，只能顺应当地的消费特点，故选择品牌首先要看的是知名度、认知度及消费增长趋势。第二，了解厂家，通过别的市场调查了解厂家是否经常有变动，是否适合本土市场的操作思路以及对当地市场的支持力度。第三，产品在当地市场增长潜力，通过对类似产品的市场调研，看有无市场空间而决定是否代理这个品牌。第三步规模阶段。具备了一定的产品、渠道和团队等规模。这个阶段的经销商已经跨过了生存坎，逐步迈向规模化、规范化的发展阶段。这个时候经销商选择品牌标准取决于其公司的定位，而经销商的定位又取决于其自身资源的特点。其选择品牌一般关注以下几个方面：一是首选二线品牌和区域强势品牌。就目前情况来看，一线品牌的渠道下城限制了这类经销商的发展，他们一般都不是这类经销商首选。而二线品牌和区域强势品牌有一定的知名度，产品方面有一定的保障，而且厂家也有拓展的欲望，经销商与之合作，可在产品包装、新产品开发等各方面的谈判相对较容易。二是在自身经营的产品或品牌，与产品结构和品类组合有补充的小品牌。三是看公司的战略定位和老总的发展信心。四是本土市场的渠道、消费水平、消费习惯等，结合自身资源的市场接受度和市场发展潜力。二、进行有效的区域市场分析（一）当地是否有空白市场如果产品在当地是空白市场，当然是再好不过了。不过还需要看经销商有没有犀利的眼光和洞察整个行业市场的能力。在这样的情况下，经销商最好到外地甚至国外进行的考察和调研，一些产品在国外或国内一些发达的区域城市现在流行，再结合本地市场的消费特性和发展趋势进行认真的分析和思考。合适的产品自然就会在本地空白市场形成良好的发展趋势。（二）同类产品的市场竞争状态经销商在确定选择某类产品之前，建议经销商对本地市场的同类产品的市场竞争格局，进行认真的调查，比如品牌数量、营销差异化策略、产品售价策略、市场布局、消费量等，还要对消费者需求和消费习惯等方面作一定的分析，努力寻找到此类产品的市场空隙和增长空间，然后再决定是否经营此类产品。（三）自身网络覆盖状况经销商的网络实力非常重要，要量力而行。一般而言，对于大众产品，如果自身的网络在本地市场已经全面铺开了，那么做大众产品或者流通类型产品，就更具有发展潜力和成功的把握，如果网络尚未建立起来，或者说网点建立点状化和区域化，则经销特许经营的产品更利于自己资金的运作和能力的施展。（四）消费者消费的价格结构产品价格是最敏感的，虽然随着消费心理的变化，消费者所购买的产品不是最便宜的，而是占便宜的。但产品的价格也要根据消费者不同的消费水平，进行不同需求的划分。大众消费者喜欢的是物美价廉，白领喜欢的是中等偏上的价格，而商业老板、公司高管、娱乐明星及政界要人等往往对高价格产品一见钟情。所以每个消费群体都有一定数量，经销商在选择产品时，可以依据当地市场的竞争状况和目标消费人群定位，来完成产品的最终选择。三、企业运营实力的分析（一）企业运营是否健康稳定不乏有很多经销商都碰到过这样的例子，这边经销商刚回完款，产品刚刚铺到市场甚至还未铺市，企业因为种种原因发生了变化，停产、破产等情况迫使该品牌中途退出市场，经销商自然也就哭笑不得。所以，经销商在选择经销产品时，应该先对企业进行全方位的深入考察和对比分析，确定其运营是否健康稳定。比如：企业的性质是国企、外企、中外合资、私企等还是其他，需要“打破砂锅问到底”，若是国企，则信任度较高，但需要对公司的经营管理、产品研发、售后服务等进行甄别；若是外企，是大集团还是无名小卒，同样需要三思而后行，避免上当受骗，空欢喜一场；若是私企，要知道是个人企业还是朋友合股企业，了解老板的资金实力、经营历史、经营状况、为人处世等。（二）拥有工厂还是产品OEM 目前，无论是副食行业，还是家电、服装等行业，拥有OEM产品的企业比比皆是。那么产品OEM的企业是否都不可信任吗？经销商万万不能草率下结论。诚然，拥有工厂的企业可信度较高，但产品OEM的企业也有它的优势，最起码企业不需要花精力去管理工厂，只要把品质和设计监控好，便可以全力以赴地进行品牌推广，往往比一些有工厂的企业发展得更迅猛，这样的例子在社会上也很多。因此经销商在对企业考察时，要抓住问题的关键点，即企业的发展状况是怎样的，是否健康稳定的发展。（三）企业的生产能力企业的生产能力也决定着能否抓住市场大好商机，企业的生产能力弱小势必造成市场断货现象，这就给竞争对手可乘之机，也就会把很好的商机拱手相让给竞争对手。断货只是表现之一，其他的表现有：一是企业小，生产能力本身就不强；二是老板经常出差，一出去就是二、三个月，又规定没有他的签字不准下单生产，结果延误了商机；三是有些企业的生产管理流程不好，导致排单时间长，断货也就很自然了。显然，对于公司生产能力大小的考察，还需要经销商多角度的去衡量。（四）产品质量能否过硬产品质量的好坏是企业的命脉，产品没有好的品质，再好的营销方式都只是昙花一现，一个好品质的产品可以逐步受到消费者的青睐，反之，将会达到“好事不出门，坏事传千里”的效果。事实上，不论是一线产品还是二线产品，首先要确保的就是产品质量的过硬，而这又是不少企业做得不够的地方。经销商的“火眼金睛”在此得好好利用。另外，在确保产品质量的同时，经销商还需要和企业谈好售后服务的事宜，该争取的就不要心软，免得到时懊悔莫及。（五）产品的研发能力一个企业的产品研发能力，决定着企业的发展方向，也是能否做大、做久的必要条件。如果企业的产品单一、研发能力不强和产品不适时推陈出新的话，被淘汰是迟早的事。因此，经销商在选择经销产品时，对企业的研发能力和市场信息捕捉能力需要正确的评估。同时要注意的是，如果公司的产品是“五彩缤纷”的，但无精品，更没有企业的特色产品，建议对此类企业应做到“视而不见”为好。（六）纯正品牌还是模仿跟进随着消费者的理性化，过去很多的模仿跟进产品已逐步退出市场，比如模仿“康师傅”的“康帅傅”、“双汇”的“双江”等产品，都已退出市场。过去消费者对品牌的认知度不是很高，购买产品时也不认真考虑，看店老板介绍就行了。而现在的消费者购买产品时，看的是生产日期、品牌等，且由国家对食品安全加强管理，对于那些模仿产品而言，势必没有出路。所以建议经销商不要去选择“假洋鬼子”产品，避免失去自己的经营信誉，而要选择纯正品牌的产品。（七）打造品牌还是圈钱圈钱！每个行业中都有不少企业有过这方面的“良好表现”。这些企业投放的招商广告、展览会、美好的销售政策，还派业务经理进行市场开拓，目的就是为了圈钱。所表现出来的“形象”是：招商广告和销售人员把品牌塑造、产品推广、售后服务等很多方面都谈得极其美好。但实际情况是：产品没特色、产品质量不过硬、不主动进行终端市场推广、售后服务条件规定极为苛刻等等。而经销商进了“圈套”后，企业催促打了二、三次款后，慢慢地让其自生自灭了。这是企业的悲哀！企业没有积极向上的经营理念，就如“扶不起的阿斗”。经销商在选择经销产品时，对企业发展的考察一刻也松懈不得，把自己与一家有发展方向、积极向上、真正打造品牌的公司捆绑在一起，前景必将美好。（八）知名品牌还是无名品牌原则上，知名品牌好卖些，吻合市场需求的产品好卖些，品牌定位准确和推广方式恰当的产品好卖些。因此，经销商在选择产品时，要考虑到品牌的知名度、美誉度，产品的研发成果是不是符合市场需求，品牌塑造是否科学到位等方面，然后再根据本地市场的具体情况来做决定。（九）特许经营还是网络流通特许经营模式，经销商选择时首先要对其品牌进行深入的考察，看其是否是实力派知名品牌，因为特许经营的成功首先依赖的是品牌的强势，其次才是产品质量、服务、价格等方面的因素。而通过网络流通模式应该侧重于产品的质量和价格，倘若价格太高，要想“网络流通”起来是非常困难的，这就违背了网络消费者的购买观念。四、产品质量好坏的分析产品质量的好坏是显而易见的事情，是决定经销商是否选择了好产品的关键，更是体现一个商人对社会的责任感。随着市场的细分、科技的进步，消费者的选择也是丰富多样的。如果您商店经营的都是一些劣质产品，出售之后隔三岔五地出现问题。久而久之，顾客也就不会光临您的店铺。而且，现今市场竞争是如此激烈，不仅是您的顾客减少的事情了，而是您的商店甚至将面临倒闭。“诚信经营”是每个商人的宗旨，也是中国商人的经营之道，不论是一线产品还是二线产品，首先要确保的就是产品的优质，这样，才能真正实现“以顾客为导向，驰骋市场”，而且，大家都知道顾客是我们的上帝，那么请各位商家照顾好你们心中的“上帝”吧。五、产品价格定位的分析 “产品价格太高了，我们怎么操作，而且还没有什么知名度，很难做啊？”这是经销商们一直以来很棘手的问题。价格是产品销售的关键问题之一。合理的价格定位能促使产品销量的飙升，就像高速公路一样促使汽车能飞速地奔跑。随着科技的进步、信息的飞速发展，产品已经进入同质化时代，很多商家为了避免成本上升，仅仅从包装的形式、色彩、材质等方面，来区分产品的种类或者说是新产品。这样的产品势必会造成产品的价格与价值相背离。因此，经销商在选择产品时，不光要看产品的包装形式，而且还要看内在的品质，更重要的是要分析本市场的消费水平和消费特点，选择产品价格定位和包装定位比较能吻合本地市场的而且能强势销售的产品，对于价格定位过高和包装定位相差过于悬殊的产品应该予以拒绝。六、产品品牌影响力的分析究竟是品牌经营还是终端渠道给我们创造了利润？这是经销商反复思考的问题。如果一个很强势的品牌，经营的渠道再怎么庞大，也发挥不出它应有的效用，因为现在的品牌对终端消费有很大的影响力。但是，只有强的品牌没有渠道也不行，渠道是作为分销的工具，没有渠道你的产品就不能达到终端，利润就无法实现。现在的市场和消费者越来越回归理性，品牌对消费者的影响也越来越大，终端的认可更是非常重要。手中如果有一个强势的品牌，那么在市场上就有很大的号召力，你就很容易的获得很多终端，很多下游客户就会跟你走，而不必自己去经营庞大的终端体系。而且营销是将产品铺到终端，品牌传播是将产品铺到消费者的心里。品牌要实效传播的前提就是精准的品牌定位、创意的广告表现。品牌只有满足消费者需求才能打动消费者，产品才能真正实现销售。因此在经销商选择产品时，要考虑到品牌定位是否符合市场的需求，品牌塑造是否科学到位等方面，然后再根据本地市场的具体情况来做决定。市场在发展，市场环境也在不断地发生变化。所以，作为经销商要跟上行业趋势，跟上所选择厂家的趋势。经销商应该通过多参加行业的会议，多阅读关于行业的、营销的书籍，多了解行业的发展趋势，才能在实践中不断地提高服务理念和提升管理水平。七、经销商选产品的三大观念转变（一）经销商选择代理心态转变1.排斥厂家招商很多发展阶段和初具规模的经销商，有了一些成绩，认为自己有产品卖，就对上门来的招商厂家不屑一顾，甚至轰出家门，仿佛厂家有求于他，最后白白丧失了很好的选择机会。我听过很多经销商告诉我，某某品牌以前找我代理，我没理他，结果现在卖得挺火。言谈之中流露出后悔，但是这个世界上哪有卖后悔药的呢！所以厂家招商和经销商选择代理，只是彼此给予对方一个选择的机会，而不是谁有求于谁，恰恰是利用彼此的优势资源构建营销平台的机会，从而实现双方利润最大化，不管厂家与经销商的大与小，在这方面彼此之间是平等的。明智的经销商应该敞开心扉，虚心和厂家接洽，认真分析市场，看看能否有合作的空间，如果有合作空间，当果断决定代理；如果不能合作，也给厂家一个负责任的说法，礼貌的回绝。经销商盲目地排斥厂家，只能使其逐步远离市场，成为市场上自高自大的孤家寡人，长此以往，将逐渐走向消亡。2.自己画地为牢有很多经销商把自己定位为小食品经销商、白酒经销商、洗化用品经销商等，也不再考虑其他行业的商品代理。如果一个经销商在起步阶段，把自己作为专业的代理商定位还是正确的，这样的话可以做得又专、又精、又好。但当发展到一定程度，尤其是某类产品已经做到市场成熟，达到一定饱和状态的情况下，再固守原先的定位那就过时了。可以分析一下，如果某类产品做到市场深耕之后，同时又有不少经销商在经营其他新品牌的同类产品，那么其销量很难上升，甚至会下滑，这种结果是可想而知的。其实道理很浅显，在一定时期、一定区域内，某类商品的销售总量相对稳定，新代理一种同行业的新品，只是进行了一次市场消费量再分配，不会有整体销售量的提升，也就不可能有利润的提升，没有了利润经销商谈何发展？所以经销商发展到一定程度，就应适时调整战略，大胆创新，结合自身的资源优势和渠道优势，适度经销其他行业的产品，真正发挥资源优势，实现利益的最大化，提升盈利能力和利润水平。3.厂家不是名牌 “你们提供的商品不是名牌，很难做啊！”，这是很多经销商对招商人员说得最多的一句话，表面上这句话并不是错误的，但仔细分析不是那么回事，如果是名牌，在当地肯定已经有经销商了，正因为有经销商在运作市场了，所以才在本地市场成为名牌。凡是招商的企业（更换经销商除外），无论在外地是多么牛的名牌，但针对本地空白市场依然不是名牌。经销商应该清晰地知道，名牌是企业和经销商共同打造出来的，不是任何一方就能单独打造的，在未成为新开辟名牌之前，企业能够提供给经销商的是优质商品、品牌操作策略、营销推广方案等，而经销商最终决定是否合作，也是以这些作为参考依据的。所以经销商在选择产品时，要学会思考和分析，看看厂家的商品有没有市场机会、利润空间、品质保障、营销支持等，而不是一味地追求名牌。4.一味要求支持有些经销商习惯于狮子大张口，对企业什么都要，要政策支持、广告支持、产品支持、人员支持等，只要能想到的就能张口要，而不是分析产品和市场空间。其实不是不需要企业的支持，而是要根据市场的需求来寻求厂家的帮助。扪心自问，企业寻求经销商的合作，主要是厂商各取所长、避其所短，企业利用经销商在当地的渠道资源和终端优势，经销商利用企业的营销资源和营销支撑，共同合作实现1+1大于2的市场效果，真正实现共赢。所以聪明的经销商不是一味地向厂家提要求，尤其是那些不合理的要求，而是仔细看一下自己能够做什么？做得怎么样？对自己有恰当的定位，如果不顾实际，只能丧失很多良好的合作机会。（二）从经营视点到消费视点一个好的产品应该是真正满足消费者需求的产品。产品通常由三部分组成，即产品的核心、包装和附加值，而这三个因素所对应的消费者需求则分别是使用需求、心理需求和潜在需求。由此可见，产品与需求之间存在着一一对应的关系。因此，一个好的产品，除了产品自身有好的品质、合适的包装、文化诉求和企业的良好服务理念外，更多的是要符合消费者的需求。1.有效的市场分析对本地的市场渠道进行分析，除了要考察当地的人口、人均收入、经济环境、政治环境外，还要了解当地市场消费习惯、消费特性、消费心理、所选行业的特点及市场操作规则和方法。2.对消费特点深刻把握中国地大物博，而且不同的地域有不同的风俗，文化也存在着差异，因此带来的消费特点也存在着地域差异。例如白酒行业，要结合当地市场的消费特点来分析。消费市场的类型是流通型市场还是消费型市场；消费习惯是整箱购买还是单瓶购买；消费香型是浓香、清香、酱香还是芝麻香等；消费度数是高度还是低度；包装颜色是红色还是其他等等消费特点都要考虑到。因此经销商选择产品时，必须对当地消费特点有着深刻的把握。（三）从短期流行到发掘潜力一个真正优秀的产品能够起到助推的作用，而短期流行的产品则可减缓经销商的发展。在发展初期，经销商都处在一个起跑线上，有的抓住了当时的畅销产品，有的则抓住了有潜力的产品。结果抓了短期流行产品的经销商，至今也没有给自己带来持续的利润，网络、渠道、团队也没有真正建立起来，即使经过了数年的发展，仍是一个小经销商。而注重挖掘有潜力产品的经销商看中的是产品流行趋势，这种趋势的把控才是判断产品能否盈利的关键。经销商一般从三个方面来判断一个产品有没有潜力：（1）产品本身。产品的本身包括：产品的品牌影响力、产品的诉求点、产品的包装和产品的价格定位等能不能符合消费趋势。（2）企业。有人说选产品就是选企业，因为对于企业来说，产品是亲生的孩子，而经销商就是学校，产品就是学校的学生。学生在学校的好与坏，不光靠学校的教育，更多是看家长忠实度和配合度。所以看产品就是要看企业。在这方面经销商主要考察企业的实力、信用、发展状态、政策支持、营销的技术支持、市场管控力度及企业的配合度等。（3）自身需求。经销商自身的需求不同，出发点不同，对潜力产品的要求就不同。比如说如果为了提高自己公司的知名度和美誉度，那么就要选择名牌产品；如果为了分摊费用，就要选择能跑量或者有高利润的产品。八、经销商选产品的五项基本原则原则一：明确产品的目标消费群选择产品时，我们要清楚的解决三个问题：首先是该产品卖给谁？明确产品的定位、价格档次等，针对的目标消费群是否准确。其次是为什么买？你所面对的消费群体为什么要买该产品，它的诉求点能否打动你的消费者。最后是在哪买？这些消费群体习惯在哪购买，购买的场所是哪？明确了这三个问题，就能确定该产品的目标消费群是否准确，如果是，产品的选择就走对了第一步。原则二：产品在消费者心目中的迫切性消费者购买产品，从严格意义上来讲，并不是购买产品本身，而是购买产品所能给消费者带来的好处，也就是我们常说的产品的利益点，产品的利益点包罗万象，但利益点本身除了没有需求的产品和非用不可的被动消费型产品之外，其利益点的需求程度一般有三种，即迫切需要性、一般需要性、可有可无型。迫切需要型是指所提供的利益点需求十分迫切，这种需求程度非常强烈，而这种迫切需求型与一般需求型有时很难清晰的界定。迫切需求型产品一般指能为消费者解决问题的产品，而一般需求型的产品就像女人的化妆品、男性的补肾类保健品等。可有可无型就是产品所提供的利益点对于消费者而言无所谓，有也行没有也行，很多市场上滞销的产品都属于可有可无型。如市场的一些功能性饮料、提高精力和免疫力的保健品等，都属于可有可无型产品。所以，迫切需求型的产品是首选产品，只要方向正确，在进行市场推广时往往就像干柴烈火一样一点就着，很容易启动市场，且付出的代价较少。一般需求型的产品也可选择，但要充分考虑选择产品的市场机会、价格定位、产品卖点等方面后综合决策。可有可无型的产品选择一定要慎重，最好不要粘上，否则，往往容易陷入泥潭不能自拔。即使是市场启动成功，也往往会损失惨重，代价巨大。原则三：产品的心理属性和利益属性产品的心理属性有三种即感性商品、理性商品以及介于感性与理性之间的商品。所谓感性商品，即消费者购买时的消费心态是不需要深思熟虑即可达成购买的商品，如饮料、小食品等价值较低的商品。所谓理性商品，即消费者在购买时的消费心理是很谨慎，需要深思熟虑才能做出购买决策的产品，如：家电、汽车等价值较高的产品。介于感性与理性之间的产品，如一些特殊的功能性化妆品、保健品等，选择感性产品还是理性产品，关键要看企业自身实力以及该产品所处的行业阶段，再结合产品选择的其其他几项原则综合考虑。产品的利益属性就是判断该产品属于长线产品还是短线产品，如果是实力较小的公司，最好能选择短线的感性产品以获得原始资本的快速积累；如果是一个实力较强的公司，可以考虑一些长线的理性产品从容发展。原则四：产品所处的行业阶段一般而言，一个行业的市场发展会经历以下几个时期：混沌期、启蒙期、跟风期、混战期、平定期。混沌期就是本行业的市场推广与竞争都处于粗放式状态，大家的竞争意识普遍不强，无论是产品、包装、通路、价格、广告、品牌等都处于混沌状态。所谓启蒙期，即有先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较粗放的巨大机会，开始从各方面整合产品和品牌资源。由于竞争对手普遍较弱，启蒙者系统化的市场推广迅速产生巨大的效果，与竞争对手拉开了差距，获得了巨额的市场利益。在启蒙者先期巨额市场利益的刺激下，大批竞争对手纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划有步骤的系统性推广，这个时候就进入了这个行业的跟风期。由于跟风者越来越多，竞争越来越激烈，整个市场进入了恶性竞争阶段，由此行业也进入了混战期。经历了恶性竞争之后，很多没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，由此行业进入了门槛较高的平定期。所以在选择产品时一定要密切关注该产品所处的行业属于哪一个发展阶段，如处于混沌期与启蒙期，不着急，看准了再上；进入跟风期，要快速介入；一旦所选择的产品处于混战期或平定期，就要小心斟酌，如果贸然进入，很可能会造成血本无归。原则五：产品的价格可比性产品的价格可比性是由行业的成熟度和消费者的认知程度来决定的。价格可比性明确的产品在市场推广是非常困难，比如纯净水、方便面等产品，在消费者心目中就是这个价格，想加一点就根本无法让消费者接受。而像一些休闲产品、白酒产品等，包装的形式多样，有时候价格稍加一点或多加一点也不会影响消费者的购买决策，因为没有同样的产品进行价格对比。所以选择一个无价格可比性的产品要比选择一个价格可比性比较明确的产品更容易推广。

8.菜系/品类年轻化定位法

随着60后、70后、80后消费群体的中老年化，90后甚至00后逐渐成为主流消费人群，品牌面临新一轮的“年轻化”需求，高颜值、时尚化、娱乐至上、自我体验等标签在餐饮业逐步兴起。据《2017中国餐饮消费报告》数据显示，餐饮业的消费群体中，80后、90后等年轻群体占据了近7成的消费额。当下的年轻人群是价值认知的一代，他们愿意为价值买单，这就要求餐饮品牌不仅要在产品上推陈出新，还要在服务、环境、活动、互动等方面打造综合型的体验，更要凸显时尚化、年轻化。未来餐饮品牌、餐厅、美食，将要从生活方式的角度来重新思考和呈现，用不同方式连接人类的情感，达到一定程度的共识和共鸣。传统餐饮企业唯有迎合年轻人的消费习惯和生活方式，才能在竞争激烈的餐饮市场中分一杯羹。菜系/品类年轻化定位恰恰是瞄准了新生代消费群这一主流的目标市场，就要围绕年轻人的生活场景定位自己的品牌调性、产品形态、服务方式，强化互动沟通、情感链接，经营好顾客关系，从视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等方面全方位设计顾客整体体验。年轻化不是简单的时尚元素的堆砌，真正的年轻化应该是形神兼备的——拥有自己的特色，统一形象，全力输出自己的品牌价值与形象，品牌内涵能够得到年轻消费者的认可。近几年，餐饮市场掀起了一股年轻化、时尚化之风，年轻时尚化的餐厅如雨后春笋般生长起来。就连国际巨头肯德基也不甘落后，2017年开业了第一家肯德基绿kpro，主打健康，把沙拉、三明治、鲜榨果汁等产品的健康最大化，而且顺应年轻趋势，在装修上以年轻人喜欢的冷灰色为主，再通过工艺简设计搭配暖色餐座椅，设计感十足，一开业就备受年轻消费群体喜爱。菜系/品类年轻化定位法适用有创业、转型魄力，营销能力强的企业。可能原有的菜系或品类比较传统，但通过品牌、产品等升级和创新，能够重新迎合年轻消费群，营造年轻化、时尚化的形象和体验，未尝不能开辟一片新天地。很久以前，一个很神奇的烧烤“很久以前，河里有许多鱼，天空有许多鸟，地上有许多动物，树上有许多果子，那时还没有火，生肉吃起来味道并不好。突然有一天，闪电引起森林火灾，烧死了许多动物，人们只好吃这些烧焦的动物，发现味道比生的香多了。这就是人类第一次吃到的美味烧烤。”这个关于烧烤起源的故事如今在一家烤串店被制作成动画，每天都在循环播放。这家就是很久以前的品牌故事。或许你在路上看到很久以前的店名，会以为是一家酒吧；或许在你的记忆中，烧烤总是伴随着烟雾缭绕和阵阵咳嗽声；或许你认为很久以前的视觉、听觉、气氛都比较像夜店的风格，但很久以前会用自己的声音告诉你，它究竟是谁。很久以前成立于2008年，主营中式烧烤，在将店面环境做到独具特色的基础上，不断提升自己的出品和服务质量。将目标人群定位在年轻人，做受年轻人喜爱的撸串圣地。自成立以来，在北京、上海、郑州、福州等地，有全国直营门店36家，并以每年新开10家左右门店的速度在不断壮大。每个品牌成功的原因都不一样，要形成自己的风格，有自己的细分定义，而不是刻意去模仿别人。很久以前在环境维度上做到了极致，但也没有放松对菜品、服务的要求和把控。在菜品上，每一个品类都不超过7种，只有少才能做到极致。而其服务也颇有特色，年轻有活力的服务员会进行一些尽兴表演，在动感音乐的渲染下，全场气氛不断冲向高潮。（1）很久以前的特色菜品。作为主题烤串店，很久以前烧烤名不虚传。烤翅是很久以前烧烤的特色，喜欢吃辣的小伙伴一定要点狠味的。牛羊肉是提前腌制好的，直接放置炭火上烤，一分钟就能下肚，如果沾着干料吃味道更好。金针菇、韭菜、茄子、海鲜类都是提前烤好上桌，可以直接吃。新鲜的生蚝和扇贝，不容易从壳上剥落，如果生蚝肉放在壳上烤，壳可能重复使用。炭火炉子设计比较精巧，自助烧烤，省力方便。烤串吃得差不多时，方便面、炒米做主食，推荐涮牛肚，每一片牛肚很大，吃起来Q弹有嚼劲。（2）很久以前的环境。远古时代的设计，酒吧的氛围。石墙山洞般感觉的门头，进入店内，可以看到穿着80后运动装的服务生、墙上的发黄旧报纸，还有休息区的石桌、石凳，整个一楼大厅都弥漫着各种复古“调调”。每个包间都是很有特点的列车厢的感觉，有点私密。用餐时店内会播放音乐，声音很大，不适合带老人、小孩。（3）很久以前的服务。年轻、有活力的服务员，还有舞蹈表演烘托气氛。9.历史传承定位法中国餐饮行业历史悠久，沉淀了一大批具有文化底蕴、独具特色的烹饪技法，各种传统美食不计其数、叹为观止。但是，作为中国美食传承代表的老字号，大多举步维艰，相关数据显示，1600多家老字号餐饮中20%长期亏损，有的甚至被市场淘汰，约有70%勉强维持现状，只有10%经营良好。同时，随着这些年餐饮行业水涨船高，竞争加剧，越来越多的新理论、新方法被餐饮人提出并实践，传统的品类大多被改得面目全非，更有年轻品牌将营销、包装等放在了产品的前头，丢失了传统中国餐饮原本的“根”，使得传统餐饮的发展雪上加霜。难道是中国传统美食不行了吗？没有市场了吗？笔者不这样认为。关键问题在于：一是老字号们产品创新不足，经过数百年发展，菜品越来越固定，过度依赖“老字号”产品，缺乏产品的迭代更新，性价比远低于顾客预期；二是重发展轻传承，技艺传承体系不完善、体制机制僵化、标准规范缺失、技艺人才流失；三是服务意识和质量缺失，营销理念和方式手段陈旧，抱着“老字号”等客上门。要想把中华传统美食发扬光大，就必须与时俱进，处理好传承与创新的关系：传承而不守旧，创新而不忘魂；传承的是文化，创新的是模式。一是挖掘传统产品独特的烹饪技法和饮食文化，摈弃那些每家每户都会做的菜品，打造自己产品的差异化；二是在传承的过程中还要对菜品不断进行升级与创新，以适应新时代消费者的饮食偏好；三是要重新定位自己的目标市场，升级品牌形象和价值内涵，重塑消费者对传统美食的老旧印象；四是要创新营销模式和策略，运用新时代的营销手段和方法，重新抢占消费者的心智。历史传承的都是稀缺资源，只要运作得好，传统美食一定能够焕发第二春。历史传承定位法适用配方、工艺、口味、品牌、文化等方便有历史传承的企业，聚焦自己独特、稀缺的历史资源，苦心钻研、大胆创新、与时俱进。海碗居，一家逆袭成功的老字号在老北京的代表菜中，有一道美食可是和北京烤鸭一样有名，那就是北京人最爱的炸酱面，而海碗居的炸酱面最有名、最好吃，海碗居延续了老北京最地道的炸酱面的吃法。除了最地道的炸酱面，里面还有各种最地道的北京特色小吃。别人看到海碗居这两年红红火火，海碗居的掌门人关跃却说：“所有的喜悦，背后都是刻骨铭心的‘痛苦’，过去人们提到海碗居就会想到炸酱面，而我们要扭转这个思维，让大家提到炸酱面就会想到海碗居！做一个符合现代顾客价值观的品牌或企业，定位和方向必须拿准，但这两个东西真的挺让人头疼的。”当时，为了让海碗居在消费者的认知里等同于老北京炸酱面，就像大董、全聚德之于北京烤鸭一样，海碗居采取了一系列的改革举措。首先，强化品牌意识，把店名海碗居老北京炸酱面改成了海碗居，弱化海碗居和炸酱面的关系，突出海碗居自身的品牌意识；用大海碗的视觉符号强化海碗居之于炸酱面的认知，强化品类意识；树立一个以老北京炸酱面为爆品，以老北京特色美食留住食客的立体品牌形象。其次，苦练内功，菜谱从213道删减到80道，围绕炸酱面打造精品和特色，对产品进行分级定位，炸酱面是海碗居的战略核心产品，豆汁、羊霜肠、驴打滚等北京特色美食是战略产品，此外还有其他盈利产品。海碗居营造全餐场景，顾客冲着老北京炸酱面而来，2人以上到店，少数只点两碗面，都会点一些战略产品、盈利产品。因炸酱面而来，因老北京特色美食再次进店，才是海碗居的目标。最后，海碗居在营销上进行了整体升级，装修风格在延续老北京文化的同时，融入时尚、年轻元素；传播上，利用互联网、社群营销与顾客沟通互动。经过一系列看似简单的革新升级，海碗居终于摆脱了老品牌在人们心中的固有形象，俘获年轻人的心。老字号的呈现形式变得时尚了，但老字号对品味的坚持没变；经营模式变了，而为食客奉献更好吃的炸酱面的初衷没变；加工方式变了，而对老北京地道老口味的追求没变；店面环境变得新潮了，但追求老北京四九城的文化归属感没变。如何结合时下潮流将传统美食发扬光大？海碗居的成功逆袭给了我们信心和方向。

第一章为什么要有财务思维

3.1需求预测的四个关键问题

很多企业需求计划做得不好是因为一些关键问题未在销售、计划、采购各部门达成共识，尽管各部门为了成品订单的准时交付投入大量的精力，但需求计划、主生产计划、物料采购计划衔接得不好。需求预测需要决定的关键问题： 基于客户给出的产品预测还是基于历史出货数据的统计预测。 需求预测模式是总部集中预测还是各区域有销售经理分散预测并汇总。 预测的产品层级；是基于产品族/产品/SKU或客户水平上预测。 预测展望期与预测的数据的时间颗粒度。3.1.1预测是基于历史数据还是基于客户或市场信息当前所有的教科书介绍的需求管理流程，包括美国运营管理协会推介的“销售与运作管理”流程，以及大的ERP软件如SAP的APO的DP模块的推荐预测流程都是基于消费品品牌商的实践发展出来的，是基于历史出货数据的统计预测+销售促销计划的联合预测方法。这里面包含一些假设： 历史的销售数据可以在一定程度上应用于未来的销售预测。 企业可以采用市场活动影响顾客的需求。这个假设对于食品、日化等行业的品牌制造商确实是站得住脚的，但对于这些行业的合成材料制造商和包装材料制造商，很多假设是不成立的，因此采用相同的预测流程就会存在很大问题。消费品行业的供应商包括包装制造、合成材料供应商、主料供应商。同样是给雀巢食品工厂供货的企业，做外包装袋的企业做滚动预测的意义就不大，只能基于雀巢的预测和订单；而做食品添加剂的企业则需要结合雀巢的计划和自身的需求做市场预测；做大宗物料的糖厂则基本完全自身的预测。由于食品行业的消费品品牌商本身对市场的管控力较差（相比汽车行业），虽然也会给出供应商月度计划，但经常会调整，插单和急单非常多。不同类型的供应商必须采用不同的策略。包装袋都是产品专用的，而且产品更新换代速度快，很多产品整个生命周期都不到6个月，因此没有足够的历史数据。此外，雀巢会定期调整供应商的供货占比，依据历史的出货量预测未来的出货量是不靠谱的行为。印刷包装企业只能根据雀巢的订单组织生产，没法进行预测，物料采购只能基于物料的历史用量来采购，因此物料尽量要选择通用物料。印刷品制造商只能通过推进精益生产，缩短制造周期来满足客户需求。而食品添加剂企业不一样，食品添加剂是技术含量很高的产品，是食品添加剂企业的专有产品，有时候一款产品会有多个工业客户。雀巢的需求可能只占该产品的出货量的30%，因此单纯地依靠消费品制造商的预测是不足的。笔者服务过的一家食品添加剂企业大约有100个品种，很多品种都超过10个客户，其中既有雀巢和蒙牛这种大厂，也有很多食品小厂，食品小厂很少会提供滚动预测，食品添加剂企业只好自己进行预测、组织生产，可以采用部分产品备库制而部分产品订单制。大宗原料生产企业生产标准化的产品，市场上客户众多，更多的是基于自身对市场的理解基于预测备库生产。每类企业必须根据自己的企业特征构建适合自己的需求管理流程，而不是一定要按照标准化的“销售与运营计划”流程来推进。例如消费品品牌企业可以采用标准的销售与运营计划方法管理；消费品供应商可以基于消费品品牌商的预测订单的准确性和波动，设置安全库存或最大量/最小量的方法进行计划管理。

37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体

林枫在Y企业内推广分类指导的工作方法，倡导充分遵循不同人才工作的特点和规律，针对不同领域、不同类型的对象，分类制定具体方案，提升活动的针对性和有效性。在人才培养过程中，无论是学习内容、学习方式，还是任务要求、工作措施，都要贴近实际情况和需求，确保人才学起来、做起来，都学有所获。同时，善于充分调动人才学习的积极性、主动性，避免单向发力、简单灌输等做法。活动不做硬性规定、不列硬性指标。同时，对各分公司、子公司、产品线，明确经营责任主体，让每个经营主体承担起其相应的经营责任，不同经营主体的考核指标与指标标准有针对性、差异化，充分考虑其特性，建立起考核与激励机制，充分激发其经营积极性与责任感。很多集团性企业都是以管控为目的与导向，导致下属分公司或子公司经营的积极性不高。因此，集团性企业要逐步由管控为导向逐步转为以指导为导向。集团企业一般会采取“一刀切”的管理方式，但过于刚性，导致各种政策制度很脆弱。因此，分类化甚至个性化管理成为一种必然趋势。企业强化分类指导，可以提高经营管理的针对性、实效性。分类指导，代表着充分尊重和考虑不同组织、人群的特点、工作规律和行业分布，分领域、分层次指导推动分公司、子公司工作的开展，突出分领域的工作指导。集团化企业按照精准科学的要求，区分不同类型组织的特点，分别研究制定各领域、战线的具体实施方案，尊重职业差异，突出行业特色、基层组织的作用，进行点对点式的指导，发挥基层组织的主动性和创造性。通过设计有针对性、特色鲜明的活动载体，树立本单位典型、讲好本单位故事、确立本单位目标，最大限度地动员和吸引广大员工积极参与活动。分类指导有利于差异化发展，这些区域性特征要求的目标、任务、策略、评估不能搞“一刀切”，而需要差异化发展、分类指导，强化示范特色。不同群体的成长环境、专业背景、性格禀赋不同，情况千差万别，开展活动需要充分尊重知识工作者群体的特殊性和个体差异性，春风化雨、润物无声，活动具体形式不能搞“一刀切”，不能搞“大水漫灌”。作为管理层，有一个经验很重要，就是周期性、不同类型与规模组织的管理经验。这是什么意思？就是你经历不同类型、规模企业的不同阶段的经验，比如创立期、发展期、成熟期、衰退期就是周期，类型是指企业性质（如民营、国企还是外企），企业规模就是企业大小，比如50人以下、100人以上、500人以上、1000人以上、5000人以上……不同企业性质、规模、周期，都会适用不同的管理策略、方法。

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