很多企业需求计划做得不好是因为一些关键问题未在销售、计划、采购各部门达成共识，尽管各部门为了成品订单的准时交付投入大量的精力，但需求计划、主生产计划、物料采购计划衔接得不好。

需求预测需要决定的关键问题：

​ 基于客户给出的产品预测还是基于历史出货数据的统计预测。

​ 需求预测模式是总部集中预测还是各区域有销售经理分散预测并汇总。

​ 预测的产品层级；是基于产品族/产品/SKU或客户水平上预测。

​ 预测展望期与预测的数据的时间颗粒度。

3.1.1 预测是基于历史数据还是基于客户或市场信息

当前所有的教科书介绍的需求管理流程，包括美国运营管理协会推介的“销售与运作管理”流程，以及大的ERP软件如SAP的APO的DP模块的推荐预测流程都是基于消费品品牌商的实践发展出来的，是基于历史出货数据的统计预测+销售促销计划的联合预测方法。这里面包含一些假设：

​ 历史的销售数据可以在一定程度上应用于未来的销售预测。

​ 企业可以采用市场活动影响顾客的需求。

这个假设对于食品、日化等行业的品牌制造商确实是站得住脚的，但对于这些行业的合成材料制造商和包装材料制造商，很多假设是不成立的，因此采用相同的预测流程就会存在很大问题。

消费品行业的供应商包括包装制造、合成材料供应商、主料供应商。同样是给雀巢食品工厂供货的企业，做外包装袋的企业做滚动预测的意义就不大，只能基于雀巢的预测和订单；而做食品添加剂的企业则需要结合雀巢的计划和自身的需求做市场预测；做大宗物料的糖厂则基本完全自身的预测。

由于食品行业的消费品品牌商本身对市场的管控力较差（相比汽车行业），虽然也会给出供应商月度计划，但经常会调整，插单和急单非常多。不同类型的供应商必须采用不同的策略。

包装袋都是产品专用的，而且产品更新换代速度快，很多产品整个生命周期都不到6个月，因此没有足够的历史数据。此外，雀巢会定期调整供应商的供货占比，依据历史的出货量预测未来的出货量是不靠谱的行为。印刷包装企业只能根据雀巢的订单组织生产，没法进行预测，物料采购只能基于物料的历史用量来采购，因此物料尽量要选择通用物料。印刷品制造商只能通过推进精益生产，缩短制造周期来满足客户需求。

而食品添加剂企业不一样，食品添加剂是技术含量很高的产品，是食品添加剂企业的专有产品，有时候一款产品会有多个工业客户。雀巢的需求可能只占该产品的出货量的30%，因此单纯地依靠消费品制造商的预测是不足的。笔者服务过的一家食品添加剂企业大约有100个品种，很多品种都超过10个客户，其中既有雀巢和蒙牛这种大厂，也有很多食品小厂，食品小厂很少会提供滚动预测，食品添加剂企业只好自己进行预测、组织生产，可以采用部分产品备库制而部分产品订单制。

大宗原料生产企业生产标准化的产品，市场上客户众多，更多的是基于自身对市场的理解基于预测备库生产。

每类企业必须根据自己的企业特征构建适合自己的需求管理流程，而不是一定要按照标准化的“销售与运营计划”流程来推进。例如消费品品牌企业可以采用标准的销售与运营计划方法管理；消费品供应商可以基于消费品品牌商的预测订单的准确性和波动，设置安全库存或最大量/最小量的方法进行计划管理。