美国通用电气公司（GE）创立于1892年，总部位于美国波士顿，业务遍及世界上100多个国家，拥有员工30多万人。在2019年的《财富》世界500强榜单中排行第48位。

GE是世界知名企业，在管理上的贡献也是非常巨大的，其1980-2000年的CEO韦尔奇更是被称为“世纪经理人”，有“管理大师”之誉。GE内部的“群策群力”“数一数二”“GE矩阵”等概念和方法也广为人知。哈佛大学教授丹尼斯曾做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。

从一份系统介绍GE从战略到执行的重大经营活动的图表中（见图2-4、表2-1），我们可以看到，整体的时间节奏是非常清晰的而且“谋划”的工作是有充足的时间与准备度的。

图2-4 GE运营系统运行图

表2-1 GE重要管理会议安排

如表2-1，GE内部对相关的会议框架进行了明确的界定。如“运营经理会议”主要是检讨上一年度经营业绩、分享最佳业务做法、展望当年工作重点和要求，参与者包括公司500位经理人（GE全球业务部门的领导者）。如“CEC（执行委员会会议）”的宗旨是经营业务检讨、找出关键议题、确定解决方法、部署下期经营目标，参与者包括各集团业务“CEO”，分季度进行，全年共4次。而“Session I”的宗旨则是今后三年经营计划、三年内业绩预测与投资要求（见图2-5）。

图2-5 GE战略策划和目标规划图

紧接着“Session II”则从10月开始，到年底结束，着重衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计，对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺（见图2-6）。

图2-6 GE预算过程

GE在制定预算时，会关注“如何超越去年的业绩”“竞争对手在做什么，如何战胜他们”两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”，而真正成了关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向。作为目标的数字也得到了双方共同认可，或者说那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性又可以把企业组织从常规预算的那种文牍主义镣铐中解放出来。