热门：快消品零售营销老板
第四节 网点拓展，经销商比厂家更会干
从零售商到批发商，经销商工作职能的一个重大转变，就是从与消费者打交道，到与终端网点的老板们打交道。从自己赤膊上阵到幕后运筹帷幄，虽然工作岗位发生了变化，但生意的逻辑没有发生变化，都是为人民服务！干什么吆喝什么，无论是面对消费者，还是终端网点，如果我们不能为服务对象提供价值，要么我们只能做一锤子买卖，要么我们做不成买卖！那什么是给服务对象提供价值呢？基本上每个经销商都认为自己代理的产品还不错，不然当初自己也不会接这个品类或者品牌。所以有人认为，我给这些终端网点提供好的产品、好品牌，这不就是给服务对象提供价值吗？这种想法对不对呢？我建议各位，每当有这种想法的时候，就想一想自己小时候读书学的那点知识，是自己最喜欢的那一科学得更轻松，还是老师管得更严的那一科学得更轻松？结果不用我说，答案都在大家心里。什么意思呢？我们认为的好产品、好品牌，是我们自己认为的，不是终端网点认为的。想硬塞给他，他没有这个兴趣、爱好，就更不会有这个能力，这就不是在提供价值，而是在压货！同样是开发网点，压货和提供价值的区别在哪儿呢？压货，就是不分网点对象是谁，以进货为目标；提供价值，就是知道谁是我们的目标客户，进了咱们的货，他一定有能力卖。我们要做的就是把我们的产品摆放到我们的目标店里去。那谁是我们的目标客户呢？对于家具、建材类大件耐用消费品，还真不是开个店就能卖货的。为什么？这是因为像矿泉水这类产品，几乎所有的消费者都能接受在小卖部能买，在酒店能买，在自动售货机上也能买。但是对于大件耐用品，网点没有足够的信誉背书，消费者还真不敢是个地方就消费的。什么是耐用消费品的网点信誉背书呢？以建材产品为例。我在美的照明服务的时候，针对五金渠道的网点拓展，我提出了三种“黄金门店”的类型作为重点进驻的对象。什么是“黄金门店”？就是业务人员在网点拓展过程中，通过三看三问，发现有如下特点的门店，一定要想尽一切办法把货铺进去，倾斜资源也要进。第一类黄金小门店的特点是店的形象非常好，一般是某个大品牌的门头。最有特色的是包柱，你会发现有无数品牌的海报在争抢它的包柱：A品牌上面贴着B品牌，B品牌上面又贴着C品牌，C品牌海报的卷角还没有抹平，D品牌又“啪”地一声贴上去了。走进这种门店，你发现，这样的店可能五金品类不是最全的，但是主要品牌的爆品基本都有。更为有特点的是，五金渠道一般来说都存在物料匮乏或紧张的情况，但是在这个店里，你会看到在店里的拐角或者门后，可能还有一些根本没有来得及使用的物料堆放在那里。为了验证这种门店的真实销售额，你还得再次退到门店外，在店门口站个10～15分钟，你会发现店内的人流基本不断，买个胶带，换个开关，十里八乡的人都知道，在这个位置有这么一个店，能够解决日常生活中的哪些问题。最后，销售人员就要再次走到店里，对老板追问这样一句话：老板，您这个店开了多长时间？（你是谁）你得到的答案，这样的店没有十年以上，也在五年左右。这就是所谓靠着时间成本，沉淀下来的黄金小店。商圈范围以内的人，都知道在这个位置有这么一个店，它成为社区的真正邻居，也就是我们所说的“百年老店”。第二类黄金小门店，我把它称之为“水电工型”门店。第二种黄金店与第一种黄金店相比，店面形象大幅下降，除了门头可能是某个品牌门头外，基本没有什么大品牌海报，即使有，也是稀稀拉拉。在门外看到这些信息，你必须走到店内进行二次验证。店内基本没有什么规范的陈列，更不要说装修标准了。店内守店的一般是老板娘，即使有人进来了，老板娘也不会太热情，因为简单零售可能根本就不是他们店里的主要业务。仔细观察店里产品品类，你会发现店内的产品主要是水电相关的产品，比如电线、开关、光源、下水管、乳白胶带、五金龙头等，有些甚至还顺带卖两个马桶盖。看到这些，你可以对老板娘问这样一个问题：咱店里的老板，以前是干啥的呀？（从哪里来）这个时候，老板娘多半会漫不经心地告诉你：我老公以前是水电工，平时就帮着邻里走电线、换水管。以前有啥五金配件都去人家那儿拿，又贵又麻烦，后来干脆开了个店，图自己方便。现在光给人家装水电就忙得不着家，这个店还得靠我守着。“水电工型”的黄金门店，靠的是水电工自身的安装资源进行销售，客源稳定，技术背书，因此能卖高价产品，与其他五金门店形成了比较大的技术壁垒。第三类黄金小门店，我把它称为“门背后的生意”。这类门店相较于第二种门店，门店形象更差，站在店门外，你甚至可能连店招牌和包柱都找不到。进到店里，老板正在那儿无聊地玩着手机，对你也是一副爱答不理的样子。店里产品的陈列不能用摆放形容，只能说是堆砌在那儿。与第二种门店最大的区别是，产品的品类非常多，也非常全，远远超出了水电工程的范畴，有些乡镇的门店甚至堆放着砖块和水泥。你在店里坐上一两个小时，也很难看见一两个顾客进来。这种五金门店，要是按常理来推断，早就应该关门大吉，活下来简直没有天理。看到这种情形，销售人员就应该追问：老板，咱这店里的货主要是卖到哪里去了？（到哪里去）这个时候，店老板才会有了话题，脸上不无得意地告诉你：我大舅是镇政府党委书记，我小姨子是县人大常委会主任，我女婿是市建委基建处处长……我这店里的生意，主要是靠他们做中小工程。第三类黄金门店，显然是靠着自身的关系资源做着门背后的生意，自然超出了我们对五金零售小店的正常理解。之所以要讲述这个案例，其实主要是剖析家居建材等大件耐消品的销售好坏与店主的背景资源有着非常重要的联系。在做网点开发的过程中，围绕与之相关的信息进行调查，才能找出我们的目标店。那对于耐用消费品销售的网点开发，通用的问题模型，究竟应该是什么样子的呢？我将这个阶段业务拓展的问题模型，总结为“终极三问”：​ 你是谁？​ 从哪里来？​ 到哪里去？怎么理解？对于耐消品的销售，找一位值得消费者充分信任的销售者是第一位的。在挑选目标门店时，这三个问题就是在检验信任问题。围绕“你是谁”来设计问题，解决了这个店的声誉问题，包括门店的存活时间、门店易主的次数、门店的装修频次等。其实，我们也很容易发现，存活时间越长的门店、店主越稳定的门店、装修升级越频繁的门店，销售能力也越强。只是品类的差异，导致问题设计的方向会有不同。围绕“从哪里来”设计问题，解决的是老板的专业问题。老板和售卖产品的专业联系性越强，销售能力肯定也会越强。事实上，现在不少家居建材行业的老板，背景出身都是装修公司的人、某家居建材企业的员工，包括水电工等。这些有着专业背景的销售人员，在市场的临门一脚上，肯定有着得天独厚的优势。围绕“到哪里去”来设计问题，解决的是店老板的社会资源问题。我们今天必须要面对这样一个现实，就是我们仍然处于一个资源型创业的时代，社会资源越丰富，销售能力越强，创业成功的概率越高，这是一个不争的事实。即使有少数什么资源都没有的人，也能创业成功，我相信，这也是在创业过程中不断整合资源的结果。讲完了“终极三问”的网点拓展模型，这里面其实忽略了一个重要问题，就是要围绕“终极三问”设计问题，这些优秀的终端样本从哪里来？因为只有根据这些优秀的终端，我们才能有的放矢的设计出问题，从而开发出目标店！2015年，我给公元管道做咨询拓展的时候，曾提出了渠道拓展的六个步骤，其中第一步就是：无论我们现在的整体销售有多差，这其中肯定有卖得好或者是卖得相对好的门店。而这些比较好的门店特征就是我们需要总结和提炼的。然后将符合这样特征的门店作为重点开发的对象，进行快速复制，“终极三问”正是要解决这个问题。其实，对于刚刚开始从零售商升级为批发商的经销商来说，第一步要做的，就是要有块试验田，是驴是马，先跑起来。跑起来，才能发现问题；跑起来，才能找到机会。跑马圈地，代价比较低的方法有以下三个：1.“杀熟”先从熟人的网点下手，熟人好说话，销售过程中有什么问题，他也会及时告诉你。由于这是处于试验阶段，政策和资源要灵活点，人家给咱当小白鼠，无论成败，最后尽量不要让朋友吃亏。2.陌拜就是让销售人员随机开网点，通过招募业务人员分区域、定指标、拿结果。既然可以“杀熟”，为什么还要陌拜呢？陌拜有一个重要作用，就是可以让样本分布得更加充分，弥补因为杀熟带来的资源同质化，导致某种特质的优秀终端跳不出来。比如，我是一个背靠设计师资源发展起来的门店。我认识的终端，肯定是资源与我同质化的更多，互补性相对较少，完全不是一个圈子混的就更少。陌拜就是能帮我们把这块短板补起来。3.转介绍我们知道太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦化万物。如何在有限的客户资源面前衍生出无穷的客户线索，让客户进行转介绍，就是一个非常有效的方法。换句话说，就是咱会不会要求销售人员，在每一次客户拓展结束后，无论成功与否，都要向客户提出要求转介绍的请求。有人问，这样的方式，转介绍的成功率高吗？我给大家一个直观的数据案例。2015年，以做轮胎生意为主的湖南联信商贸，跨界接了一个十八线以外的灯具小品牌。就靠着这种请求转介绍的方式，3个月的时间，仅湖南一个省，一名业务人员就开出50多家网点，二次进货率达到60%以上。第一步跑马圈地；第二步总结目标店特征，突破目标店；第三步才是我们现在大多数经销商最擅长干的事儿，搞终端装修，花钱做客情。第三步的事情，为什么到这个时候做就有效果了呢？因为当主要的目标店开始动销我们的产品后，能够对周边的非目标店形成示范作用，这在分销原理上称为“雪崩效应”。这个时候，市场的基本认知已经构建起来，我们再对那些合作意愿非常强烈的非目标店进行形象包装，开展活动支持，非目标门店存活、返单的概率才会提高。总结一下，经销商的网点建设是有基本逻辑的。要想低成本、高效率地建设网点，大致应该遵循从跑马圈地到突破目标店，再到建设目标店的卫星店这么一个过程。这个过程看起来简单，但在实际操作中，也是见真章的功夫。
5.4.5.1场景主线1：供应链协同
供应链协同是供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，打通供应链上下游的计划、采购、研发生产、发运、售后等业务环节，集成融合供应链上下游的多级供应商、主机厂、分销商、物流服务商和用户等个体，形成以用户为中心的快速响应、智能柔性的网状汽车供应链体系。
二、某上市集团公司高管层胜任力素质模型
某上市集团公司高管层胜任力素质模型如图2-4所示。图2-4某上市集团公司高管层胜任力素质模型我们再来分析一下胜任力素质模型的构成：左边的构图是一个同心圆的形状，由三圈圆组成一个同心圆。最内圈是“高管层”，指明这个模型是用在高管层级的；往外第二圈是胜任力指标的三大类（即指标维度）：洞察力、影响力、执行力；往外第三圈是胜任力的八个指标，涵盖了对高层的八个能力要求，分别是财务敏感、战略思维、吸引优秀人才、组建高效团队、有效沟通、建立信任、追求结果、管理复杂情况；这八个能力对应着第二圈的三个指标维度：洞察力、影响力和执行力；其实还有一圈，在同心圆以外，是创造长期价值、实现和谐共赢、达成短期目标。洞察力维度的能力要求是为了创造长期价值，影响力维度的能力要求是为了实现和谐共赢，执行力维度的能力要求是为了达成短期目标。右边的表是具体的行为描述和行为等级，以洞察力这个维度的三个能力为例，如“战略思维”，包含这个能力指标的定义，能力指标的四个关键行为描述，能力指标分为了三个行为等级，从“需要提高”到“满足期望”到“超出期望”，这样的行为等级便于我们在评估的时候评出每个被评价者的能力水平高低。在胜任力模型的应用中，我们通常会用5分制或10分制来评价每个能力指标的三个行为等级：如“需要提高”是1~3分（不含3分），“满足期望”是3~4分（不含4分），“超出期望”是4~5分（含4分）。有的企业用10分制评分则是：“需要提高”1~6分（不含6分），“满足期望”6~8分（不含8分），“超出期望”8~10分（含8分）；最小评分的颗粒度一般设定为0.5分。也就是说，评价者可以打3.5分、4.5分这样的分数（10分制和5分制同理）。关于胜任力模型用于具体的评价，我们在下篇应用篇详细介绍。
附录二 一代商圣子贡——纵横家的“开山鼻祖”
端木赐，字子贡，卫国人。在孔子诸位弟子中，“居家则致千金，居官则致卿相”，事功卓越，为大商人、大政治家（“相鲁卫”）、大外交家。他在春秋大争之世，纵横天下，十年间改变了整个东亚世界的政治版图——被后人尊为纵横家的“开山鼻祖”。据《论语·先进篇第十一》，子贡善言辞，以口才见长。《史记》记载子贡“持急扶倾”的外交事迹有三次。《史记·孔子世家》记载两次：一次是在孔子被困陈蔡之间的生死关头，派遣子贡出使楚国，“楚昭王兴师迎孔子，然后得免”。另一次是鲁国正卿季康子派子贡前往吴国交涉会盟事，子贡不辱使命，完全成了任务。子贡作为纵横家事迹，记载最详细的还是《史记·仲尼弟子传列》。子贡“存鲁、乱齐、破吴、强晋、霸越”，言动天下。这件事的历史影响极大，诸多史书都有记载。我们将《史记·仲尼弟子传列》的相关内容录在这里，让学人一睹孔门纵横大家子贡的游说风采。【原文】田常欲作乱于齐，惮高、国、鲍、晏，故移其兵欲以伐鲁。孔子闻之，谓门弟子曰：“夫鲁，坟墓所处，父母之国，国危如此，二三子何为莫出？”子路请出，孔子止之。子张、子石请行，孔子弗许。子贡请行，孔子许之。遂行，至齐，说田常曰：“君之伐鲁过矣。夫鲁，难伐之国，其城薄以卑，其地狭以泄，其君愚而不仁，大臣伪而无用，其士民又恶甲兵之事，此不可与战。君不如伐吴。夫吴，城高以厚，地广以深，甲坚以新，士选以饱，重器精兵尽在其中，又使明大夫守之，此易伐也。”田常忿然作色曰：“子之所难，人之所易；子之所易，人之所难。而以教常，何也？”子贡曰：“臣闻之，忧在内者攻强，忧在外者攻弱。今君忧在内。吾闻君三封而三不成者，大臣有不听者也。今君破鲁以广齐，战胜以骄主，破国以尊臣，而君之功不与焉，则交日疏于主。是君上骄主心，下恣群臣，求以成大事，难矣。夫上骄则恣，臣骄则争，是君上与主有郤，下与大臣交争也。如此，则君之立于齐危矣。故曰不如伐吴。伐吴不胜，民人外死，大臣内空，是君上无强臣之敌，下无民人之过，孤主制齐者唯君也。”田常曰：“善。虽然，吾兵业已加鲁矣，去而之吴，大臣疑我，奈何？”子贡曰：“君按兵无伐，臣请往使吴王，令之救鲁而伐齐，君因以兵迎之。”田常许之，使子贡南见吴王。说曰：“臣闻之，王者不绝世，霸者无强敌，千钧之重加铢两而移。今以万乘之齐而私千乘之鲁，与吴争强，窃为王危之。且夫救鲁，显名也；伐齐，大利也。以抚泗上诸侯，诛暴齐以服强晋，利莫大焉。名存亡鲁，实困强齐，智者不疑也。”吴王曰：“善。虽然，吾尝与越战，栖之会稽。越王苦身养士，有报我心。子待我伐越而听子。”子贡曰：“越之劲不过鲁，吴之强不过齐，王置齐而伐越，则齐已平鲁矣。且王方以存亡继绝为名，夫伐小越而畏强齐，非勇也。夫勇者不避难，仁者不穷约，智者不失时，王者不绝世，以立其义。今存越示诸侯以仁，救鲁伐齐，威加晋国，诸侯必相率而朝吴，霸业成矣。且王必恶越，臣请东见越王，令出兵以从，此实空越，名从诸侯以伐也。”吴王大说（同“悦”——笔者注），乃使子贡之越。越王除道郊迎，身御至舍而问曰：“此蛮夷之国，大夫何以俨然辱而临之？”子贡曰：“今者吾说吴王以救鲁伐齐，其志欲之而畏越，曰‘待我伐越乃可’。如此，破越必矣。且夫无报人之志而令人疑之，拙也；有报人之志，使人知之，殆也；事未发而先闻，危也。三者举事之大患。”句践顿首再拜曰：“孤尝不料力，乃与吴战，困于会稽，痛入于骨髓，日夜焦唇干舌，徒欲与吴王接踵而死，孤之愿也。”遂问子贡。子贡曰：“吴王为人猛暴，群臣不堪；国家敝以数战，士卒弗忍；百姓怨上，大臣内变；子胥以谏死，太宰嚭用事，顺君之过以安其私，是残国之治也。今王诚发士卒佐之以徼其志，重宝以说（同“悦”——笔者注）其心，卑辞以尊其礼，其伐齐必也。彼战不胜，王之福矣。战胜，必以兵临晋，臣请北见晋君，令共攻之，弱吴必矣。其锐兵尽于齐，重甲困于晋，而王制其敝，此灭吴必矣。”越王大说，许诺。送子贡金百镒，剑一，良矛二。子贡不受，遂行。报吴王曰：“臣敬以大王之言告越王，越王大恐，曰：‘孤不幸，少失先人，内不自量，抵罪于吴，军败身辱，栖于会稽，国为虚莽，赖大王之赐，使得奉俎豆而修祭祀，死不敢忘，何谋之敢虑！’”后五日，越使大夫种顿首言于吴王曰：“东海役臣孤句践使者臣种，敢修下吏问于左右，今窃闻大王将兴大义，诛强救弱，困暴齐而抚周室，请悉起境内士三千人，孤请自被坚执锐，以先受矢石。因越贱臣种奉先人藏器，甲十二领，鈇，屈卢之矛，步光之剑，以贺军吏。”吴王大说，以告子贡曰：“越王欲身从寡人伐齐，可乎？”子贡曰：“不可。夫空人之国，悉人之众，又从其君，不义。君受其币，许其师，而辞其君。”吴王许诺，乃谢越王。于是吴王乃遂发九郡兵伐齐。子贡因去之晋，谓晋君曰：“臣闻之，虑不先定不可以应卒（通“猝”，突然，仓猝——笔者注），兵不先辨不可以胜敌。今夫齐与吴将战，彼战而不胜，越乱之必矣；与齐战而胜，必以其兵临晋。”晋君大恐，曰：“为之奈何？”子贡曰：“修兵休卒以待之。”晋君许诺。子贡去而之鲁。吴王果与齐人战于艾陵，大破齐师，获七将军之兵而不归，果以兵临晋，与晋人相遇黄池之上。吴晋争强。晋人击之，大败吴师。越王闻之，涉江袭吴，去城七里而军。吴王闻之，去晋而归，与越战于五湖。三战不胜，城门不守，越遂围王宫，杀夫差而戮其相。破吴三年，东向而霸。故子贡一出，存鲁，乱齐，破吴，强晋而霸越。子贡一使，使势相破，十年之中，五国各有变。文意：田常想要在齐国作乱，又害怕高昭子、国惠子、鲍牧、晏圉的势力，所以想转移他们的军队去攻打鲁国。孔子听说这件事，对弟子们说：“鲁国，是我祖宗坟墓所在的地方，是我出生的国家，祖国危险到这种地步，诸位为何不挺身而出呢？”子路请求前去，孔子制止了他。子张、子石请求前去救鲁，孔子也不答应。子贡请求前去救鲁，孔子答应他。子贡出发，来到齐国，游说田常说：“您攻打鲁国是错误的。鲁国，是难攻打的国家，它的城墙单薄而矮小，它的护城河狭窄而水浅，它的国君愚昧而不仁慈，大臣们虚伪而不中用，其士兵百姓又厌恶打仗的事，这样的国家不可以和它交战。您不如去攻打吴国。吴国，它的城墙高大而厚实，护城河宽阔而水深，铠甲坚固而崭新，士卒经过挑选而精神饱满，可贵的人才、精锐的部队都在那里，又派英明的大臣守卫着它，这样的国家是容易攻打的。”田常顿时愤怒了，脸色一变说：“你认为难，人家认为容易；你认为容易的，人家认为是难的。用这些话来指教我，是何居心？”子贡说：“我听说，忧患在国内的，要去攻打强大的国家；忧患在国外的，要去攻打弱小的国家。如今，您的忧患在国内。我听说您多次被授予封号而多次未能封成，是因为朝中大臣有反对你的。现在，你要攻占鲁国来扩充齐国的疆域，若是打胜了，你的国君就更骄纵，占领了鲁国土地，你国的大臣就会更尊贵，而您的功劳都不在其中，这样，您和国君的关系会一天天地疏远。这是您对上使国君产生骄纵的心理，对下使大臣们放纵无羁，想要因此成就大业，太困难啦。国君骄纵就无所顾忌，大臣骄纵就争权夺利，这样，对上您与国君感情上产生裂痕，对下您和大臣们相互争夺。像这样，您在齐国的处境就危险了，所以不如攻打吴国。假如攻打吴国不能取得胜利，百姓死在国外，大臣率兵作战，朝廷势力空虚，这样在上没有强臣对抗，在下没有百姓的非难，孤立国君专制齐国的只有您了。”田常说：“好。虽然如此，可是我的军队已经开赴鲁国了，现在从鲁国撤军转而进兵吴国。大臣们怀疑我怎么办？”子贡说：“您按兵不动，不要进攻，请让我为您出使去见吴王，让他出兵援助鲁国而攻打齐国，您再趁机出兵迎击它。”田常采纳了子贡的意见，派他南下去见吴王。子贡游说吴王说：“我听说，施行王道的不能让诸侯属国灭绝，施行霸道的不能让另外的强敌出现，在千钧重的物体上，再加上一铢一两的分量就可能产生变动。如今，拥有万辆战车的齐国再独自占有千辆战车的鲁国，和吴国来争高低，我私下替大王感到危险。况且去援救鲁国，是显扬名声的事情；攻打齐国，是能获大利的事情。安抚泗水以北的各国诸侯，讨伐强暴的齐国，用来镇服强大的晋国，没有比这样做获利更大的了。名义上保存危亡的鲁国，实际上阻止了强齐的扩张，这道理，聪明人是不会疑的。”吴王说：“好。虽然如此，可是我曾经和越国作战，越王退守在会稽山上，自我刻苦，优待士兵，有报复我的决心。您等我攻打越国后再按您的话去做。”子贡说：“越国的力量超不过鲁国，吴国的强大超不过齐国，大王把齐国搁置在一边，去攻打越国，那么，齐国早已平定鲁国了，况且大王正借着使灭亡之国复存，使断绝之嗣得续的名义，却攻打弱小的越国而害怕强大的齐国，这不是勇敢的表现。勇敢的人不回避艰难，仁慈的人不让别人陷入困境。聪明的人不失掉时机，施行王道的人不会让一个国家灭绝，凭借这些来树立你们的道义。现在，保存越国向各国诸侯显示您的仁德，援助鲁国攻打齐国，给晋国施加威力，各国诸侯一定会竞相来吴国朝见，称霸天下的大业就成功了。大王果真畏忌越国，我请求东去会见越王，让他派出军队追随您，这实际上使越国空虚，名义上追随诸侯讨伐齐国。”吴王特别高兴，于是派子贡到越国去。越王清扫道路，到郊外迎接子贡，亲自驾驭着车子到子贡下榻的馆舍致敬说：“这是个偏远落后的国家，大夫怎么屈辱自己庄重的身份到这里来了！”子贡回答说：“现在我已劝说吴王援救鲁国攻打齐国，他心里想要这么做却害怕越国，说：‘等我攻下越国才可以’。像这样，攻破越国是必然的了。况且要没有报复人的心志而使人怀疑他，太拙劣了；要有报复人的心志又让人知道他，就不安全了；事情还没有发动先叫人知道，就太危险了。这三种情况是办事的最大祸患。”勾践听罢叩头到地再拜说：“我曾不自量力，才和吴国交战，被围困在会稽，恨入骨髓，日夜唇焦舌燥，只打算和吴王一块儿拼死，这就是我的愿望。”于是问子贡怎么办。子贡说：“吴王为人凶猛残暴，大臣们难以忍受；国家多次打仗，弄得疲惫衰败，士兵不能忍耐；百姓怨恨国君，大臣内部发生变乱；伍子胥因谏诤被杀死，太宰嚭执政专权，顺应着国君的过失，用来保全自己的私利：这是残害国家的政治表现啊。现在大王果真能出兵辅佐吴王，以投合他的心志，用重金宝物来获取他的欢心，用谦卑的言辞尊他，以表示对他的礼敬，他一定会攻打齐国。如果那场战争不能取胜，就是大王您的福气了。如果打胜了，他一定会带兵逼近晋国，请让我北上会见晋国国君，让晋国共同攻打它，一定会削弱吴国的势力。等他们的精锐部队全部消耗在齐国，重兵又被晋国牵制住，大王趁它疲惫不堪的时候攻打它，这样一定能灭掉吴国。”越王非常高兴，答应照计行动。送给子贡黄金百镒，宝剑一把，良矛二支。子贡没有接受，就走了。子贡回报吴王说：“我郑重地把大王的话告诉了越王，越王非常惶恐，说：‘我很不走运，从小就失去了父亲，不自量力，触犯吴国而获罪，军队被打败，自身受屈辱，栖居在会稽山上，国家成了荒凉的废墟，仰赖大王的恩赐，使我能够捧着祭品祭祀祖宗，我至死也不敢忘怀，怎么另有其他的打算！’”过了五天，越国派大夫文种过来，以头叩地对吴王说：“东海役使之臣勾践谨派使者文种，来修好您的属下近臣，托他们向大王问候。如今我听说大王将要发动正义之师，讨伐强暴，扶持弱小，困厄残暴的齐国而安抚周朝王室，请求出动越国境内全部军队三千人，勾践请求亲自披挂铠甲、拿着锐利的武器，甘愿在前面去冒箭石的危险。因此派越国卑贱的臣子文种进献祖先珍藏的宝器，铠甲十二件，斧头、屈卢矛、步光剑、用来做贵军吏的贺礼。”吴王听了非常高兴，把文种的话告诉子贡说：“越王想亲自跟随我攻打齐国，可以吗？”子贡回答说：“不可以。使人家国内空虚，调动人家所有人马，还要人家的国君跟着出征，这是不道义的。您可接受他的礼物，允许他派出军队，辞却他的国君随行。”吴王同意了，就辞谢越王。于是吴王调动了九个郡的兵力去攻打齐国。子贡离开吴国前往晋国，对晋国国君说：“我听说，不事先谋划好计策，就不能应付突然来的变化，不事先治理好军队，就不能战胜敌人。现在齐国和吴国即将开战，如果那场战争吴国不能取得胜利，越国必定会趁机扰乱它；和齐国一战取得了胜利，吴王一定会带他的军队逼近晋国。”晋君非常恐慌，说：“那该怎么办呢？”子贡说：“整治好武器，休养士卒，等着吴军的到来。”晋君依照他的话做了。子贡离开晋国前往鲁国。吴王果然和齐国人在艾陵打了一仗，把齐军打得大败，俘虏了七个将军的士兵而不肯班师回国，带兵逼近晋国，和晋国人在黄池相遇。吴晋两国争雄，晋国人攻击吴国，大败吴军。越王听到吴军惨败的消息，就渡过江去袭击吴国，直打到离吴国都城七里的路才安营扎寨。吴王听到这个消息，离开晋国返回吴国，和越国军队在五湖一带作战。多次战斗都失败了，连城门都守不住了，于是越军包围了王宫，杀死了吴王夫差和他的国相。灭掉吴国三年后，越国在东方称霸。所以，子贡这一出行，保全了鲁国，扰乱了齐国，灭掉了吴国，使晋国强大而使越国称霸。子贡一次出使，使各国形势发生了相应变化，十年当中，齐、鲁、吴、晋、越五国的形势各自发生了变化。
六、为什么药品营销离互联网那么远
进入2018年，受行业政策调控的影响，医药行业普遍出现了低迷和迷茫。为什么诸如哈药这些传统药企在市场上屡屡折戟沉沙，而+互联网的其他行业、产品或服务却炙手可热？药品营销距离互联网为什么这么遥远？笔者提出以下见解，为企业营销模式转型提供一些借鉴。思维模式不同。医药行业的营销思维是“王者天下”：产品为王、渠道为王、终端为王、广告为王、招投标为王。而互联网思维是：连接、互动、给用户惊喜、社群、粉丝、跨界。如连接，从古代的飞鸽传书、狼烟烽火到电报电话，再到今天的PC端联网和移动互联，人类发展史上最重要的标志就是信息连接发展的日新月异。互联网思维改变了通信（短信没人用了），改变了商业（线下批发零售搬到网上了），改变了媒体（报纸杂志纷纷停刊），改变了渠道和终端，改变了传统的广告。这样来看，医药实体产品的营销思维和互联网思维几乎不在一个轨道上。指导理论不同。医药行业传统营销的理论指导体系是4P，产品、价格、渠道、促销，是以产品为中心的。互联网营销至今还没有形成系统的理论指导体系，因为变化太快，如网红直播还没有红两年，就是全民快乐的火山、抖音小视频了。如果不谈互联网平台（如BAT）或次平台（如京东、美团、今日头条、知乎）等成功的经验，单从传统产品借助互联网成功的经验来看，大体上归纳为5个关键词：IP化产品、场景、社群、借道、传播。IP化产品的核心在于定位，这与4P理论中的产品一样；不同的是，互联网营销中的IP化，是标签化，极致、简约，富有个性，有惊喜，还能不断迭代更新。江小白是中国白酒营销史上的一个异类，不仅在于它的表达瓶这一产品本身具有IP化，还在于它创造了喝白酒的另一个场景。商务宴请场合，喝茅台、五粮液及各大白酒品牌；KTV场合，出现了锐澳鸡尾酒；在新生代聚餐消费场景，就有了江小白。没有高空广告展示，只有表达瓶、网上的文案，就做到了白酒前十大品牌。场景，是指在合适的时间和地点，占领适合用户的心智。相比华为品牌，小米手机的米粉及米粉形成的社群更有优势。社群的典型莫过于知识经济类产品，如逻辑思维、得到，罗胖子深圳卫视的跨年演讲也成为娱乐界的一道风景。坚果休闲食品品类中，良品铺子的线下连锁店模式，形成了难以逾越的竞争优势。三只松鼠创立于2012年，5年时间销售突破100亿元。创始人章燎原也成为传统食品销售转型电商和互联网营销的第一人。三只松鼠能够脱颖而出，它的成功就在于把淘宝这些互联网平台当成销售主战场，淘品牌。如曾鸣智能商业讲座中的总结，抓住了点线面三维立体的商业逻辑。而后又从线上销售渠道拓展到线下实体店。传统理论体系中，传播就是广告，而广告是通过电视、报纸中心化媒体实现信息传播的，用户是被动接受。而在互联网思维中，传播就是传播，包括产品自带传播力，包括传播的去中心化，现在有人讲自媒体，笔者认为，自媒体不是跟电视、户外一个类别的媒体之意，自媒体准确的含义是指，把每一个产品、每一家公司，都要塑造成媒体属性，因为，万物互联，无传播不营销。产品属性不同。互联网改变了我们的方方面面，包括衣食住行、购物、社交等等，互联网改变了商业逻辑，形成了独特的点、线、面三维立体化的生态链，但传统医药行业的药品、器械有其自身特殊属性，是商品，新产品开发难度大、周期长，不同于普通的商品，因为销售渠道和终端很“重”，信息传播链条很“长”，产品本身的消费特征也非常复杂，如消费频次既有低频，也有高频，消费购买决策在绝大多数情况下是信息不对称的。药品很难做到IP化产品，因为药品是特殊商品，安全是第一位的，广告监管非常严格，相比其他行业或领域的产品，手段上的创新难度更大。相对而言，器械尤其是家用生活类器械就能做到，美容养颜大健康产品也可以做到，所以，我们看到杜蕾斯、杰士邦在产品上不断创新，食品营销水平在不断创新高。逻辑关系不同。传统医药营销的逻辑是男追女，女人是用户，男人追到女人，一是靠实力（大手笔广告），二是靠主动推销（终端销售、渠道销售等）。这个游戏规则中，草根产品之所以很难逆袭，就是因为不够“高富帅”。互联网营销的逻辑是女追男，只有女人把自己打扮得足够有魅力（IP化产品），男人经不起美色“诱惑”，就会主动拜在石榴裙下。网红，从以前的搞怪芙蓉姐姐，到炫富的郭美美，再到PAPI酱女侠，就是女追男的表现。女追男，女人不需要推销自己，只需要制造机会或场景连接男人，粉丝就会逐渐增多，再借道（互联网）传播，一传十十传百，就成了。传统医药行业打造产品品牌是实打实的招数，但互联网的属性是虚拟的。药企的传统营销转型互联网营销，为什么距离那么远，就在于思维模式、指导理论、产品属性及逻辑关系的差异；而要走得更远，我们一定要缩小与互联网营销的这些差距，这就需要更多行业有志之士创新、实践和提炼总结。
（二）激励与约束机制把握两个关键点
1.心理预期人的绩效行为到底怎么推动呢？2017年诺贝尔经济学奖获得者赛诺提到：一个人的行为受到三个条件的制约，有限理性、自控和社会偏好。不要试图控制一个人的思想，但是要影响他的行为，怎么影响他的行为呢？经理人的绩效行为受认知、预期和偏好的影响，其中一个很重要的概念就是心理预期。激励机制及其实施规则就构成了经理人的心理账户，心理账户越明确，绩效行为就越清晰。偏好就是对待风险的态度，譬如有些企业针对身价过亿的高管设计几百万元的年薪方案显然就毫无意义。运用这个思想，我们也可以分析为什么高阶经理人不适宜实行年薪制？因为年薪制给予经理人的心理预期是“这是我付出基本努力所获得的收益”，引导其行为的主要目标是“如何降低损失”，这往往会对企业发展带来伤害。美的的利润分享计划导致事业部经理人之间的收入可能会相差十倍以上，这种机制就会引导经理人思考如何创造利润，而不是如何避免损失2.价值增量分享价值增量分享俨然已成为企业机制设计的大趋势。前面说过，经理人核心责任是提供企业家服务，换言之就是通过创新工作为企业创造价值（短期或长期），在财务结果上表现为财务效益以及企业市值的改善。因此经理人尤其是核心经理人享有剩余价值索取权也是理所当然。哈佛大学经济学教授理查德·弗里曼曾提出“分享的资本主义（sharedcapitalism）”概念，他们研究发现，企业实行分享机制后，劳动生产率方面，制造业可以提高8-9%，非制造业可以增加10-11%。国内一些优秀企业也在推行经理人“增量分享”机制，但是成功的企业并不多。原因是多方面的，譬如有些企业实施业务单元（BU）利润分享，但是企业内部往往大量的内部交易，你很难界定业务单元的利润增加值是不是与业务单元经营班子的努力存在很强的正相关，有没有“搭便车”的现象？更有甚者，有些业务单元负责人会大量压货给供应商，造成“数字利润或虚假利润”。凡此种种，单一的经营利润很难客观衡量经理人的价值创造结果。3.价值增量分享的EVA工具EVA是一种相对较为科学的经理人价值评价工具，它既关注了短期价值创造表现又兼顾了中长期价值创造表现，既关注了组织绩效表现（重点在价值动因方面）又关注了个人绩效表现。如图2-3所示。图2-3基于价值创造的经理人绩效衡量办法实施EVA模式，一方面要做好内部的财务管理报表，即内部管理。当年美的为了做EVA考核，做了25个财务管理科目的改进，要很好地评价经理人的价值创造，如果做EVA的考核机制，首先是做好内部的管理财务报表。如图2-4所示。另一方面，要重视它跟奖金之间的挂钩。最终通过考核模式设计，引导职业经理人的高绩效行为，这是价值增量分享的本意。图2-4EVA模式
第二节 产品开发的目的
15.3.2美国与并购有关的法律有哪些
针对垄断行为，一般有三种渠道进行司法救济：（1）司法部直接对涉嫌垄断企业提起民事诉讼和刑事诉讼，许多经典案例都是在美国司法部诉讼下得以完成的。（2）联邦贸易委员会直接进行裁决或提起民事诉讼，但该部门不能提起刑事诉讼。（3）此外，受损企业或普通消费者也可直接对涉嫌垄断企业提起民事诉讼，并要求三倍的损失赔偿。在90多年的司法实践中，美国在反垄断裁决上产生了一系列对美国乃至世界经济产生深远影响的著名案例。比如美国洛克菲勒家族的“石油王国”，因垄断市场最终于1911年被肢解为30多个独立石油公司；曾垄断美国电话市场的美国电报电话公司，也于1984年被分离成一个继承母公司名称的电报电话公司（专营长途电话业务）和7个地区性电话公司；美国司法部于90年代起诉微软公司，称其通过windows操作系统“捆绑”销售其他软件从而构成了市场垄断，微软一度面临被一分为二的命运，在经过漫长的法律诉讼后，微软虽逃脱了解体的命运，但也向遭受损失的竞争对手付出了7.5亿美元的巨额赔偿。
第八节 多层细分市场的产品线管理策略
第八节多层细分市场的产品线管理策略林雷产品线，是企业的生命线。国内医药企业，尤其是产品多，产品结构复杂，产品线长度、宽度、深度值都较高的企业，普遍存在市场结构和产品结构不合理、产品分线效率低等问题，这直接导致企业各级市场的营销策略不明。在日趋激烈的竞争环境中，企业短期难以通过高效的营销推广充分释放产品潜力，中期难以实现对掌控终端的和销售队伍的培养，长期难以培育大品牌产品、提升企业品牌力。基于时代方略对医药市场的分析，并建立在对国内多个制药企业咨询经历的基础上，笔者认为：目标市场的结构优化是产品结构策略和产品线策略的基础。对目标市场充分细化，在合适的市场选择合适的产品，是产品策略的前提。国内医药市场目前根据用药习惯、贫富水平等因素，可分为高、中、低三层。一、高端市场的特征及产品选择高端市场可定义为主要城市医院市场。高端市场的用药金额最大、品种最全，也是城市患者看病的主要渠道。据统计，在医院市场，患者对医生顺从率达到65%以上。所以，医生的处方选择是高端医院市场营销的核心所在，也是企业选择高端医院产品的关键依据。适合高端市场的产品具备的特点较多：上市时间较短、价格较高、竞争厂家较少等。但其中最核心的特点可归纳为两个：盈利能力强和学术性强，这也是跟高端医院市场的核心营销模式紧密相连的：关系营销+学术推广。在高端市场销售的产品由于盈利能力较强，能创造较高的利润，并能树立高端品牌。所以，企业规划其产品线策略时，把高端市场作为企业发展战略的主要目标市场，其产品必须满足盈利能力强和学术性强的条件。具体来说，体现在产品的医院操作空间和处方量等对医院和代理商的盈利能力，其学术在国际国内的先进性和可塑造性等方面。二、中端市场（一）县医院市场的特征及产品选择县医院市场是高端市场和低端市场的中间层级。由于在县医院就诊的人群以县级市患者较多，用药发展相对一级城市较为“落后”，所以对产品的学术要求也相对较低。从消费水平来看，相对高端市场，患者的经济能力较弱，对产品的价格承受力较弱，而且，药品要在县医院销售，需要一定的开发成本。因此，县医院的产品价格不宜过低。然而，相对低端市场的普药来说，通常县医院产品在低端市场的认知度不足，市场基础较弱，难以产生较好的销售。所以，由于上市时间长、招标降价、产品更新换代等原因造成的产品盈利能力和学术性下降，在高端市场面临逐步淘汰，但不至于成为普药，而且仍有一定操作空间的产品，适合在县医院销售。但由于区域性贫富差距大，不同区域的县级医院的患者贫富水平和门诊量大，县医院市场既有高端市场，又有低端市场的特点。因此，企业针对县医院市场的产品往往涵盖部分高端市场和低端市场的产品，需根据不同的地区选择不同的县医院产品。如对于广东和江浙沪的县级医院应该包括肿瘤产品，而针对广西、山西县级医院则可纳入一些低端的抗生素产品。新医改方案意见稿进一步明确了县医院对乡镇卫生院、村卫生室的影响力，在“大力发展农村医疗卫生服务体系”部分中明确表明：“要加快建立以县级医院为龙头、乡镇卫生院为骨干、村卫生室为基础的农村三级医疗卫生服务网络”。县医院在未来，除了作为县域内的医疗卫生中心，扮演县级市主要医疗机构的角色外，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和乡村卫生人员的进修培训职能。政府对低端市场的投入也将以县医院为核心，向乡镇扩散。县医院对农村三级医疗卫生服务网络的重要性体现了县医院市场不仅是一个单独的市场层级，更有影响低端市场用药习惯的作用，是企业发展低端市场的必要部署。（二）零售市场的特征及产品选择OTC市场定义为城市连锁、单体药店和超市。是否拥有OTC批文和产品所在的医保类别首先决定了产品在零售市场的可推广程度。OTC产品对于很多企业来说，尽管在其他市场层级拥有很强的影响力，但在老百姓心中的品牌认知度往往不够。国内大企业尽管拥有OTC批文的产品较少，但一直致力于通过丰富OTC产品组合以进一步完善其市场结构，并通过扩大在老百姓心中的影响进一步提升企业品牌知名度。因此，产品的选择尤为重要，OTC产品对市场基础、价格等有一定要求，应选择具有市场基础较好、价格易于接受、安全性高且可重复使用等特性的产品。而且OTC作为企业的“品牌产品线”，大品牌OTC产品的培育尤为重要。笔者认为可以根据特异性、疗效、适用人群、重复使用、价格和市场基础这个标准选择1~2个大品牌OTC产品。三、低端市场（一）乡镇卫生院、村卫生室、私人诊所市场的特征及产品选择低端市场主要包括两种产品：一种是不需要推广，或稍作推广就可以销售的流通型普药；另一种是需要对渠道和终端进行推广的深销型普药。流通型普药由于上市时间长、市场认知度高、价格低、附加值低，应以渠道为主，借助商业平台进行销售。而对于深销型普药，在渠道推广的基础上，直接面对终端或终端的直接掌控者，需选择在低端市场认知度低、市场价格不透明、附加值高的产品。虽然流通型和深销型产品的渠道相似，目标市场相似，但采取的推广手段和营销策略重心截然不同。对于企业来说，既能创造规模又能创造利润的产品称之为规模利润产品。这类产品不仅能消化产能、摊薄成本，还能通过其规模效应，带动盈利品种销售，并提高品牌影响力。规模产品是贡献销售额、创造现金流的重要产品，但不能创造利润。培育产品反之，通常处于低端市场的成长期，包括部分从临床退下的半新药和较为先进的普药，拥有较高的毛利、较大的附加值和较好的成长力，可作为企业的重点培育对象，所以，也可从中筛选第三终端深销型品种。（二）社区卫生服务中心的特征及产品选择目前社区卫生服务中心的用药量较低，所承担的治疗比重也较小，此类市场受到的重视程度也较低。但新医改明确指明要下移首选就诊渠道至社区卫生服务中心：一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。所以，无论社区治疗中心未来全部使用基本药物的建议是否成立，其必然将承担为城市医院分摊治疗常见病的任务，此市场层级将在短期进入快速增长期，所占的比例也将越来越大。因而，社区卫生服务中心成为一个重要的市场层级，是企业的新增长点，此市场层级的竞争也必然激烈。由于社区卫生服务中心将承担常见病、慢性病、多发病的治疗，而针对此类疾病的产品多为上市多年的普药。所以，在全部使用基本药物的假设尚无定论的前提下，针对社区市场，产品选择对学术要求相对较少，但应以治疗常见病的产品为主。而且此类产品的竞争厂家多，需通过对规模和利润的模型分析，选择在规模和利润上，或有独特优势的产品。对于企业来说，产品必须通过合理的结构调整，进入合适的市场层级进行销售，这是企业取得良好销售业绩的根基。但国内大部分企业看似产品线进行了各种形式的规划，实质上并非如此，以至于造成产品潜力难以释放，产品线管理混乱，产品难以实现专业化发展。因此，必须以市场为导向，先将企业的目标市场充分细化分层，再决定现有产品的分配组合，使不同的产品在合适的市场层级充分释放潜力，这也是产品线管理和企业策略制定的首要因素。 
6.2.3场景主线3：敏捷迭代
敏捷迭代路径可通过软件开发、产品优化两个关键要素进行描述。2025年，在软件开发方面，应对软件定义汽车，在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新，并快速解决反馈问题。在保证安全性的前提下，实现娱乐域等非重要安全领域的瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20~30%。在产品优化方面，依托智能驾驶和智能网联计算平台，搭建车云通信平台，推动汽车成为移动智能终端。2030年，在软件开发方面，应对软件定义汽车，在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新，并快速解决反馈问题。在保证安全性的前提下，实现娱乐域等非重要安全领域的瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20%~30%。在产品优化方面，依托SOA架构形成汽车能力的拓展性，使汽车成为硬件、软件和服务的综合体。2035年，在软件开发方面，软硬件研发全面敏捷化，需求、设计、验证、测试等环节高效整合，形成类DevOps的一体化开发，实现产品快速主动迭代。在产品优化方面，人工智能从单项能力变为融入汽车的整体能力，汽车从而具备自主决策能力。
三、归功于人和取得成果
“一个人如果能够把功劳让给真正做出贡献的人，他自己就会更快地得到信任、忠诚、快乐和力量。一个领导不需要功劳，因为他本来就已经占有了很多功劳。”（安飞士公司前首席执行官罗伯特·汤森德）“每次上级领导要求我们部门提出一些建议的时候，我都会和相关人员进行讨论，让他们提出自己的建议。收到他们的建议后，我不是对他们的建议总结一下，然后签上自己的名字，以邮件的形式发送给上级领导，而是把他们的电子邮件附上，告诉上级领导：我们的想法是……这种做法承认了别人所做的工作，也让我和下属之间建立了信任与忠诚。”“我们在评价自己的时候，往往是看自己有能力做什么，而别人评价我们的时候，是看我们已经成功地做过什么。”（亨利·维兹沃斯·朗费罗）笔者在人力资源总监生涯中发现所有“空降”的高管上任前三个月十分重要，他必须在这个阶段拿出阶段性成果，只有取得成果，才能获得上级的信任，企业中高层管理者的认同，下属的爱戴，才能在一个企业中站稳脚跟，你原来在哪个知名企业待过，干过什么都不重要。你和客户的关系也是如此，如果你能交付比较好的培训课程，才有可能赢得小的咨询项目，如果小的咨询项目合作成功，你才能获得大的咨询项目，如果大的咨询项目合作成功，你才有可能成为企业聘用的顾问，这也是一个逐步通过成果升级，不断充值“信任账户”的过程。当然，在取得成果上，我们需要和客户就具体的成果定义达成共识，如果意见相反，或者名不副实，都将透支我们的“信任账户”。还是那句话，快速建立信任的方式是你必须拿出对方满意的成果；快速破坏信任的方式是你言而无信，承诺不兑现而导致的信用破产。
3.公共IP和自有IP
吴晓波和雷军两人都是超级IP。从微信指数看，两人旗鼓相当，如图3-3。图3-3吴晓波和雷军的微信指数但是，两人是完全不同属性的IP。吴晓波是公共IPIP（或者说，公共媒体属性的IP），雷军是自有IP。当然，也有同时具备两者属性的超级IP，比如王石，他既是万科的形象代言人，也是一个玩家，可以为其他品牌做广告，如为格力广告代言。公共IP：媒体人格化公共IP，实际上就是互联网时代的新型媒体。传统媒体，媒体是一个机构，这个机构由很多人、很多部门组成。但是，人们不关注个人，而是关注媒体这个机构。公共IP，可能是个人，也可能是机构。但是，人们不关心机构，只关心个人。因为IP是人格化的，打上鲜明的个体烙印。比如，吴晓波背后的机构如何，没人关注，人们只关注吴晓波本人。哪怕是机构的创作内容，最后也要以吴晓波的名义出品。人，只有人，才是特点鲜明的价值载体。自有IP公共IP与自有IP，两者的差别是什么？打个比喻，公共IP是公交车，自有IP是私家车。公交车是公用的，通过向乘客收费获取收入；私家车是自用的，要赚钱养私家车。公共IP，特点就是它是媒体，通过内容创造流量，再通过导流赚钱。自有IP，就是自用的IP，通过内容创造流量，流量不须导流，可以直接变现。比如，董明珠虽然经常站在互联网IP的对立面，比如与雷军互怼，但不可否认，董明珠也是个超级IP。作为超级IP，董明珠为格局创造了巨大的流量。
  
    
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