热门：快消品零售营销老板
一、什么是全面精益改善
所谓全员精益改善，就是围绕企业经营战略，动员全体员工以个体或小集团形式进行的旨在全面提升企业经营绩效的改善活动。对企业来说，全员精益改善既是手段，又是目的。说它是手段，指的是通过全员精益改善，企业可以持续提升P（Profit）、Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Safety）、M（Moral）等经营绩效的方方面面。说它是目的，指的是全员精益改善本身是企业软实力的重要组成部分，企业持续开展全员参与的全员精益改善活动，为的就是培育企业改善创新文化。我们通过对一些成功推进持续精益改善活动的企业，如丰田、理光、三星等进行详细的分析研究，充分吸取5S、TQC、TPM、IE、VSM、6Sigma、阿米巴和OKR等方法论上的不足，对企业全面精益改善做了更符合中国企业实际的定义，如表1-1所示。表1-1全员精益改善的定义定义(1)以建立健全追求管理系统极限效率的企业体质为目标，(2)从企业管理的全流程（设计、生产、存储、销售等环节）出发，(3)通过运行全面精益改善三大改善活动机制，(4)促进公司员工全员参与，持续提升企业经营绩效，构建企业竞争优势。在长期顾问实践中，我们真正找到了解决员工参与不足等问题的命门，并开发出了高效简便而且卓有成效的全员精益改善活动机制。这个定义最重要的贡献在于，强调了三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善活动中的关键作用。这三大机制就是：以员工为中心的微创新提案活动；以现场为中心的上台阶改善活动；以效益为中心的绩效大课题管理活动。在企业内培育全面改善创新文化是一个持续不断的过程，需要思想理念的指引，更需要企业领导的率先垂范和不懈坚持。
（一）“用户量破百万”背后的心底发凉
我们产品从上线到用户增长率能到40%~50%，很可观，尤其是对于表单这种SaaS工具产品。我们也参加过一些大赛、拿过一些奖，但这一切就像一个好学生一样，考试很厉害，数据也好看，然而并没有用。数据很多时候只是一块遮羞布。当我真正抬头去分析各项数字的时候，发现我们出了一个很大的问题，我们有这么多用户，这么大的PV，然而就是不赚钱。SaaS作为一门生意，挣钱是维护一个生意人尊严最基础的东西，连钱都赚不到，算什么成功？于是我们开始重新去看增长数字，到底是哪里出了问题？我们开始琢磨、开始追求数据，很多公司说我们应该看用户量，看PV、UV、Session、订单数、回头客比率等。我们总共花了一年时间构建了一个超级复杂无比的数据体系出来，就像那个小岛上的土著一样，我们千方百计想吸引飞机下来，但没有任何效果。不少创业公司都走过这个弯路，在无穷无尽的数据中，一会要提升这个数字，一会要那个数字好看点，转化路径不够好、埋点不准确等，从各种数据下手。甚至有的团队在总人数只有20~30人的时候，就引入了“数据科学家”这个职位。这些数据到底有用吗？跟营收之间的关系到底是什么样的？你的产品达到什么规模这些数字才真正有意义？这些问题都是很难想清楚的。在当前的情况下，很多数据只是将你宝贵的研发精力埋进去了而已。
二、用心评论客户的朋友圈，用心刷脸
微商团队长在准客户的朋友圈留言时如何评论才能引导客户互动？关键在于进行提问式评论。什么是提问式评论？举个例子。假如你在别人的朋友圈评论：“你的口红什么色号？真好看！”别人看到你以赞美的形式提问，一定会礼貌地答复你。为什么是提问式评论？原因很简单。如果你用一个陈述句评论，比如“你的口红真好看”，即使对方看了，知道你在赞美她，但她不一定会跟你互动，因为你的评论没有引导她去回答。所以，微商团队长在准客户的朋友圈留言时，应该尽可能使用提问式评论，引导对方回答你的问题。一旦答复你，就会产生神奇的“互动效应”。你们之间的关系就发生了奇妙的变化，你不再是推销产品的业务员，而是能跟他互动的朋友！其实你的评论对方一定会认真看，因为每个人都想知道别人对自己的评价！每个人在内心都渴望三种东西：爱与被爱、认可与被认可、尊重与被尊重。如果对方看到了你的评论，你不用说自己是做什么的，你的留言会刺激对方想起你是卖什么产品的。因为之前你们有过沟通，对方自然会想起来，所以，你每次评论对方朋友圈，都会让对方记住你的职业。刺激多了，自然热度就上来了，哪天客户刚好想买这个产品，就会找你购买。只要你是用心评论，哪怕你没有提到你的产品，对方会自动想起你是卖什么产品的，这就是奇妙的地方。一旦对方回答你的问题，你就有机会继续互动，逐渐从朋友圈互动到单独聊天，就有机会引导客户成交！
第六节城市合伙人计划，助力企业扩张发展
市场环境变幻莫测，行业竞争也非常激烈，同样的项目，如果你没有很快占领客户的心智模式，那就容易被落在后面。对于任何一家企业来说，想要快速占领心智模式，最好的方式就是快速扩展市场，将市场影响面做大。
第四章战略分析：分析罗盘指明方向
企业家视变化为健康的标准。通常他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。——彼得·德鲁克企业存在于环境之中，环境最大的特点就是易变、模糊、复杂和不确定。环境是客观的，但对环境的看法是主观的。对环境的看法来自于企业家团队的内在动机、远见、洞察力和判断力，而企业家团队的判断源来自价值观。战略分析罗盘的第一层和第二层是领导力、价值观和愿景。即领导力是根本，价值是基础，愿景驱动战略。企业在发展的过程中会遇到很多问题和困惑，不仅要从自身去寻找答案，更要在产业环境和宏观环境层面寻找答案。战略分析罗盘的第四层是战略分析的四个“着眼点”，对社会经济发展态势的判断，对产业发展和竞争格局的洞察，对商业本质和客户需求的理解，以及对企业资源和能力的深入剖析。战略分析罗盘的第三层是战略分析的“落脚点”，为战略设计奠定基础。即看趋势找机会；看客户找定位；看对手找差距；看自己找优势。通过看趋势、看客户、看对手和看自己，寻找企业的优势、劣势、机会和威胁；通过外部环境和内部资源和能力分析，寻找企业的使命、愿景和价值观的提升的方向；企业的目标客户需求及产品或产品组合定位方向是什么？通过价值结构分析，为设计战略方案提供方向及增长方式的选择；通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。
60.给“好马”多加几把草
讨论完如何识别关键人才后，接下来大家又讨论如何激励关键人才的问题。大家一致认为，要给“好马”多加几把草，让他们有动力跑得更快，那些跑得不快的“马”看到前面的“马”可以吃到更多的草，也会加倍努力地追赶，这样就形成了人人争先的“赛马”机制。那么，我们应该关注关键人才的哪些激励呢？大家一致认为，不仅要有物质激励，还要有非物质激励。物质激励要拉开差距，非物质激励要个性化，不同对象要有不同的非物质激励方式。在CEO李健“充分拉开差距”的鼓励下，与会者大胆提出物质激励的“大招”：​ 调薪：拉开调薪幅度的差距，对向关键人才重点倾斜，而且关键人才根据排序，调薪的幅度也有差异化；允许调薪幅度1oo100%的人员出现，同时要求部分低绩效人员不调薪。​ 奖金：奖金主要来源于绩效，但从奖金包中划出一部分，额外用于需要重点保留与激励的关键人才。​ 长期激励：在股票期权等长期激励的分配上，重点加强对关键人才的分配，并和其他员工拉开差距。在非物质激励方面：​ 晋升：在本职系范围内，给予更快、更大幅度的职级、职等晋升，如一般员工平均一年晋升1~2职等，关键员工一年平均晋升可以达到3~4职等。​ 干部选拔：把关键人才纳入管理者接班人梯队中，由中高层管理者点对点进行定期沟通辅导，当有管理岗位空缺时优先从关键人才中选拔。对于关键人才中的年轻干部，可以破格提拔。​ 增加关键人才的“曝光率”：在公司各层管理例会上，提升关键人才的“曝光率”，并重点审视、评议关键人才的成长与激励。邀请部分优秀的关键人才作为公司各层。​ 管理例会部分议题的旁听人员。​ 授权、锻炼、培训的机会：从人、财、事三个方面进行审视，根据岗位性质与特点给予关键人才更多的工作授权；给予关键人才更多轮岗挂职、项目锻炼、内外部培训的机会，提升关键人才的能力。需要注意的是，关键人才管理要因材施教，因人而异，因为关键人才在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势，根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得关键人才管理工作事半功倍，使关键人才能够发挥其长处，避其短处，适才适岗。​ 荣誉激励：从公司层面及事业部层面，多设一些荣誉奖项及奖品，由公司、事业部一把手在各层级会议上公开颁奖，增强关键人才的荣誉感。​ 沟通激励：关心关键人才的工作、生活情况，比如工作压力、身体健康、小孩教育等，管理者应定期与其沟通，并给予必要的支持和帮助，让关键人才感受到公司的关心。通过上述措施，TD集团将系统地构建起对关键人才的保留与激励体系，激励关键人才更加努力工作，创造更大的价值，构筑公司人才竞争优势，也形成公司的人才“护城河”，避免竞争对手猎挖关键人才与关键人才流失。
第三节民俗文化与话术
中国的文字主要是象形文字和会意文字，所以，中国的民俗文化就是吉祥文化和寓意文化，历史人物、神话故事、动物、植物的读音、造型，均有特定的象征寓意，被用来表达吉祥和祝福。中级导购员要学习一些基本的民俗文化，有助于提高产品销售的转化率。
第五章 品牌攻防
任何企业的快速发展，都是外因与内因同时作用的结果，既有市场竞争环境的作用，又有企业经营策略的作用。背离这些规律，只会让企业陷入更加尴尬的境地。
第三节 胡塞尔的意向分析
胡塞尔的意向性理论有一个发展过程。Smith与McIntyre在《胡塞尔与意向性》(HusserlandIntentionality)一书中，将胡塞尔的意向性理论划分为两个时期，一个是早期《逻辑研究》中的“现象学的内容”(Phenomenologicalcontent)之分析，另一个是“成熟期”《观念》中的Noesis与Noema分析，利科在其《胡塞尔：对其现象学的一个分析》(Husserl：AnAnalysisofHisPhenomenology)一书中区分出三种意向性概念：一是心理学的意向性，它与接受性(receptivity)是同义的；二是《观念》第一卷中noema-noesis相关的意向性，这种意向性很难说是接受性的或创造性的；三是真正构成的意向性，它是创造性的(creative)、生产性的(productive)。这种三分法与利科将胡塞尔现象学发展分为三个阶段大致相对应：第一种意向性对应于描述的现象学阶段(如《逻辑研究》)，第二种意向性对应于先验现象学阶段(如《观念》第一卷)，第三种意向性对应于发生现象学(Geneticphenomenology)阶段(如《笛卡尔沉思》、《危机》)。而Sokolowski在《胡塞尔构成概念之形成》(TheFormationofHusserl'sConceptofConstitution)一书中则将胡塞尔的意向分析划分成两种，一种是静态的结构分析(Staticanalysis)(《逻辑研究》、《观念》第一卷)，另一种是动态的生成分析(Geneticanalysis)(《笛卡尔沉思》、《先验的与形式的逻辑》)。这种阶段性的区分固然有助于把握胡塞尔思想发展的脉落，但也难免有削足适履之嫌。因为《逻辑研究》中的范畴构成分析，显然已是动态之分析，有别于静态的结构描述。40在《经验与判断》的第十六节，胡塞尔本人明确指出《逻辑研究》已构成了“生成现象学之核”了。41有鉴于此，本节不想对胡塞尔的意向性思想发展进行阶段性的划分，而是结合胡塞尔的几本主要著作就意向性的结构、要素以及生成进行诠释。
一、QCC圈长或组长的职责与权限
（一）如何选取圈长或组长（1）初次组织“QC”小组可由组长、管理员当任小组长。（2）小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接关系的人当任小组长。（3）通过选举产生小组长，在一定的条件下也可适当轮换。（二）圈长或组长的职责（1）抓好QC小组的质量教育。组长应该是经验丰富，业务和技术熟练，质量管理知识掌握得较好的人，他的任务是指导组员学好全面质量管理理论方法，并有效地运用于实践中。（2）制定小组活动计划，并按计划组织好小组活动。（3）QC小组的日常管理工作。QC小组组长应对QC小组实施有效的管理，同时组织QC小组成员开展一些文娱、体育、社交等活动，为大家创造一个宽松愉快的工作环境。（三）对圈长或组长的要求（1）有推行TQM的恒心和热情。（2）丰富的业务知识及较强的组织沟通能力。（3）对持续改进工具熟悉，有丰富的项目管理经验。（四）对小组成员的职责与要求（1）根据QC小组活动计划，按时参加活动与专题会议。（2）在QC小组中，发挥自己的聪明才智和特长。（3）按时完成小组分配的任务。

3.​ 歧义·魅力

学者们运用韦伯方法论的广泛程度，同对韦伯方法论的争论强度几乎成正比。现在的社会科学界，几乎离不开韦伯的方法论，那些带有明显韦伯式标记的术语越来越被人们熟知，同时，关于韦伯的争论、误解、批判也越来越多见。这种现象不但有趣，而且似乎蕴藏着某种玄机。有一点是肯定的，就是韦伯的方法论具有多元性。在韦伯那里，凡是适合于解释科学知识形成的方法，不管是哪个派别，哪怕尖锐对立，他也会毫不犹豫地接受。但如果对科学知识无益，不管是谁提出的方法，他都会摒弃。也就是说，韦伯的立场和出发点，是解决实际问题，而不是捍卫某种信念，这正是科学所要求的基本态度。韦伯方法论的歧义性则体现在：他的方法论中始终存在着特殊性与一般性的冲突：一方面是概念的一般性和对象的特殊性的矛盾；另一方面是在对问题的把握上私我与介入式理解的矛盾。人的内在状态是完全私我的领域，而要达到对人的行动的独特性的了解，就必须进入行动者的这个私我领域。承认理解的可能性，实际上就假定了在相同环境条件和价值取向的情况下，人的内在状态变化有一定的规律性，否则“神入”就属无稽之谈。这样一来，文化事件本身的精神内容的独特性看来也只有相对的意义，不再是完全一次性的东西了。韦伯方法论中最为重要的理想类型也存在着歧义。批评者认为，理想类型得以成立的根据是价值关联，但正是这个根据使它带有很大的主观性和片面性。由主观设想出来的理想联系形成的逻辑，又使它与自身实在联系的逻辑结构保持相当的距离。对于同一社会事件，不同的人可以根据自己的价值判断构造出大相径庭的理想类型，因而使它无法具备普遍有效性，而这种有效性又是客观性的重要标志之一。韦伯提出“价值中立”原则，是以“价值关联”不可避免为前提的，但他又深知科学知识的有限性，在以某种价值关联为取向的科学研究中，不足以推演出应然的结果和普遍的规律。一种科学研究不能越俎代庖去评价其他研究在科学上的正当性。一个科学家必须在价值关联的研究过程中，避免价值判断，保持“价值中立”，以此来实现社会科学研究中的“客观性”要求。这种“韦伯式”的冲突，既造成了韦伯自己的内心紧张与不安，也使他遭受到来自实证主义与人文主义两方面的抨击。韦伯方法论中的歧义，可能正是其魅力之所在。所以，对韦伯的批评和对韦伯的推崇几乎相得益彰。从来没有一个学者，能够像韦伯那样产生出那么大的争议；同时，也从来没有一个学者，能够像韦伯那样形成巨大的学术引力。（初稿撰写：杨蕾）
4.新员工思想动态管理与离职防范
一些企业经常会出现新员工入职后快速离职的情况，短则一两天，多则两三个月。其实企业可以做到提前识别新员工的离职危机，并加以防范。企业HR及业务主管要时刻关注新员工的举动，如果新员工近期闷闷不乐，脸色发白，说话少，经常叹气，或者是发牢骚，频频离开座位接听电话，就说明他萌生了离职的想法，或者是在为离职做准备。这时候企业HR及业务主管要及时介入。具体介入的方式要根据不同的对象及场景而定，比如让部门同事与新员工沟通，了解他的想法，帮助新员工解决工作中遇到的难题，业务主管与其坦诚沟通，了解其核心诉求并做出适当的工作调整。总之，介入要及时，如果新员工下定决心离职并找好单位，再想挽留就难了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载