讨论完如何识别关键人才后，接下来大家又讨论如何激励关键人才的问题。大家一致认为，要给“好马”多加几把草，让他们有动力跑得更快，那些跑得不快的“马”看到前面的“马”可以吃到更多的草，也会加倍努力地追赶，这样就形成了人人争先的“赛马”机制。

那么，我们应该关注关键人才的哪些激励呢？大家一致认为，不仅要有物质激励，还要有非物质激励。物质激励要拉开差距，非物质激励要个性化，不同对象要有不同的非物质激励方式。

在CEO李健“充分拉开差距”的鼓励下，与会者大胆提出物质激励的“大招”：

​ 调薪：拉开调薪幅度的差距，对向关键人才重点倾斜，而且关键人才根据排序，调薪的幅度也有差异化；允许调薪幅度1oo100%的人员出现，同时要求部分低绩效人员不调薪。

​ 奖金：奖金主要来源于绩效，但从奖金包中划出一部分，额外用于需要重点保留与激励的关键人才。

​ 长期激励：在股票期权等长期激励的分配上，重点加强对关键人才的分配，并和其他员工拉开差距。

在非物质激励方面：

​ 晋升：在本职系范围内，给予更快、更大幅度的职级、职等晋升，如一般员工平均一年晋升1~2职等，关键员工一年平均晋升可以达到3~4职等。

​ 干部选拔：把关键人才纳入管理者接班人梯队中，由中高层管理者点对点进行定期沟通辅导，当有管理岗位空缺时优先从关键人才中选拔。对于关键人才中的年轻干部，可以破格提拔。

​ 增加关键人才的“曝光率”：在公司各层管理例会上，提升关键人才的“曝光率”，并重点审视、评议关键人才的成长与激励。邀请部分优秀的关键人才作为公司各层。

​ 管理例会部分议题的旁听人员。

​ 授权、锻炼、培训的机会：从人、财、事三个方面进行审视，根据岗位性质与特点给予关键人才更多的工作授权；给予关键人才更多轮岗挂职、项目锻炼、内外部培训的机会，提升关键人才的能力。需要注意的是，关键人才管理要因材施教，因人而异，因为关键人才在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势，根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得关键人才管理工作事半功倍，使关键人才能够发挥其长处，避其短处，适才适岗。

​ 荣誉激励：从公司层面及事业部层面，多设一些荣誉奖项及奖品，由公司、事业部一把手在各层级会议上公开颁奖，增强关键人才的荣誉感。

​ 沟通激励：关心关键人才的工作、生活情况，比如工作压力、身体健康、小孩教育等，管理者应定期与其沟通，并给予必要的支持和帮助，让关键人才感受到公司的关心。

通过上述措施，TD集团将系统地构建起对关键人才的保留与激励体系，激励关键人才更加努力工作，创造更大的价值，构筑公司人才竞争优势，也形成公司的人才“护城河”，避免竞争对手猎挖关键人才与关键人才流失。