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整装的新营销获客模型
从单纯的获客模式来讲，整装与传统家装的获客有着基本相通之处，这也是传统家装公司的强项之一。常规的获客模式如下：1、小区开发2、qq业主群3、买名单，短信群发，打电话。（如果已经交房很久的楼盘，打电话前要扫楼，摸清没装修的家庭）4、网络，如淘宝，天猫5,、百度推广，360推广，现在手机搜索推广可能是趋势6、和第三方平台合作，如齐家网，土巴兔7、维护老顾客，让顾客转介绍8、团购，就是联合其他商家如空调地暖瓷砖搞团购，这个可以自己搞，也可以找专门的团购平台9、大众点评的家装板块10、赶集，58的装修板块11、信箱广告，主要针对公司附近老小区12、户外广告和小区广告13、公交广告和出租车广告14、展会但随着消费者的理性与国家法律政策的完善，传统获客模式也正越来越受到挑战。我们有必要与时俱进的创新或升级获客模式。由于整装是个整体的运营系统，所以建立一个有效的获客模型也是非常重要的。结合当前线上与线下引流融合的特点，整装获客模式如下：传统的获客模式行业中也有较多的模式，也是不少终端经销商都在实践的方法，在这里就不再多说，着重说下新媒体获客的一些要点。特别是新媒体运营：要以IP内容为核，通过新媒体矩阵创造高效连接。单个新媒体来说，我相信不少经销商都用过，而且是当时什么有效就用什么，都是断点式战术性的居多，但很少把它用一种模型把它固定下来，然后在战术上进行创新与升级。把各个单个的新媒体形成一个相对系统的传播与获各平台，再不停在输出与核心业务有关的内容，是成功的关键。因为现在的客户对单纯的广告已经没有包容心了。落地方式：移动策划营销+超强互联网引流+多纬互动体验+构建销售平台+全方位终端店面服务
六、战略伙伴阶段
在未来，随着农资市场竞争的日趋白热化，产品、服务、价格、促销等手段致硝烟四起、烽火连天。厂商双方均意识到互相更换的成本，于是厂家需要选择实力雄厚、信誉良好的经销商与之建立长期稳定的伙伴关系，才能及时发现市场变化，抓住市场机会，制定市场策略，在市场上立于不败之地。反之，经销商也需要与厂家建立长期稳固的关系，保证产品销售的连贯性、政策执行的延续性和工作合作的协调性。厂商之间是一种长期战略合作，追求系统利益最大化，其价值主要体现在战略过程的协同性、信息沟通的双向性及营销活动的互利性。此阶段存在的问题主要表现在：双方之间的互信不容易形成，需要有长期合作的基础；双方的利益诉求点不同，要达到平衡比较难；由于区域市场的原因，导致厂家的产品不能满足所有的经销商；由于厂商之间的不平衡，容易产生经销商跟不上厂家发展思路，厂家不能很好地引导经销商等。这个阶段的特点是，市场供大于求，厂商均希望能找到良好的合作伙伴，形成战略同盟，属于同梦难同路。在未来，厂商不仅仅是抱团取暖，更需要转变营销思路，进行系统的战略营销变革，要率先引进专业外脑，协助进行大胆创新变革。也许厂商之间的一体化同盟才是更好的出路。
七、控销模式
1.什么是控销控销模式就是普药或OTC企业梳理产品线，通过有推广价值或有品牌的单品或产品群，对渠道、终端、价格、覆盖面、促销活动、销售人员行为等进行可控性营销，以期稳定市场价格、加大终端的销售热情、提高药品的销售质量和销售数量和避免终端低价倾销、窜货、乱价等行为的发生。（1）控销的前提是产品战略或者产品线规划控销模式其实是精细化营销的一种综合性运用。控销的前提是产品战略规划，有了明晰的产品战略后就知道哪些产品应该使用什么营销模式，哪些产品线具有控销模式运用的潜质。有了产品战略后，就可以根据企业发展战略导向进行渠道、终端的布局。控销，其实在市场上是一种对协作客户的承诺，这个承诺就是：只要你能全力的销售我的产品，我可以控制住价格，不乱价；我可以控制住渠道，不窜货；我可以控制住销售人员，提供优质的服务；我可以控制住物流，补货及时；我可以控制住费用，支付及时到位。控销形成的承诺会让进入制药企业控销体系的终端尽可能的销售制药企业的产品，因为可以获得比其他竞品更多的利益，而且不用担心其他问题。终端如果心无旁骛的卖实施控销制药企业的产品，渠道也会更为积极地经营实施控销体系的产品，轻易不敢乱价、窜货，否则就有被替换的风险。未来能获得控销制药企业的商业合作，渠道会根据制药企业的要求现款拿货，提前支付保证金。所以，控销的深化了精细化营销的模式，这种模式带给制药企业是更多的销量，也是制药企业给市场、给渠道、给终端更多的承诺。（2）控销可能适合以药店、门诊和民营医院为主要销售市场的制药企业笔者认为，控销可能更适合非公立医疗机构市场，而不适合公立医疗机构市场。因为医院市场有其独特的一面，就是每个医院都是独立的、有很强话语权的，制药企业不会说这家医院进这款药品了，另外几家医院就不进了，反而会尽可能的让更多医院进货。而制药企业可能无法控制药品在医院的价格，比如这个区域的医院按照零差价销售，平进平出，其他区域的医院可能加15%，售价要高些，这是政策导致的，制药企业无法控制。最重要的是患者对医院药品价格本身就不敏感，医生开了药，多少钱都要买，没有选择权。（3）控销要建立针对性的薪酬绩效体系做控销，并不是把现有的产品简单梳理后就交给销售人员，告诉他们开始限制渠道数量、终端数量、开始和渠道终端谈判做首推。做控销除了先要有产品线规划外，还要重新构建针对性的薪酬绩效体系。一般情况下，可以做内部小包制，把产品线承包给省总、地总、区域人员，做好利润分配，但要留出市场费用，不能一次性全给销售人员，因为控销的真正起作用的不单纯是渠道和终端，而是在终端的促销、活动和其他增值服务。有些制药企业做控销时，采取了一些培训师的建议，直接大包，把业务人员做成大包商，结果当效果不明显时，这些大包商一些人干脆和企业躲猫猫，甚至有些人去了其他制药企业。这也是一些中小企业做控销失败的原因之一。2.做控销具备的条件（1）做控销，要做好市场研究控销是精细化营销的综合运用，做好精细化营销，就要对市、县为单位的商业渠道和终端进行研究。比如A制药企业做心脑血管产品为主，如果选择的渠道和终端本身就已经首推其他制药企业有竞争性的心脑血管产品了，那么A制药企业就不能再选择这些渠道和终端做布局。制药企业的市场部门要研究好各地的用药结构，不同省份的用药结构是不同的。比如南方风湿类药物畅销，但北方销售一般，北方高血压患者多，但对于南方，明显偏少。（2）做控销，终端布局点很关键很多人说控销最好与一个城市一家连锁药店合作，这样连锁药店自身点就比较多，也能做主推。笔者认同这个观点，但需要明确的是，制药企业选择药店是被动的，不是想和哪一家合作就和哪一家合作，这需要先了解连锁药店的实际情况，再了解连锁药店的合作意向，有些制药企业人员觉得某个连锁药店合适，但这家连锁药店已经做其他企业品种主推了。而且，不同的连锁药店在城市的布局点是有限的，连锁药店不可能在每个区域都布点。综合上述考虑因素，就要对连锁药店的要求考量，是选几家小型连锁，还是选择一家大型连锁，还有一种选择，就是选择单体药店。（3）做控销，最好是既有高空间，又有品牌的产品现在很多药店在选择主推产品的时候，是比较谨慎的，药店尤其是连锁药店并不像很多人说的一样，只要是高毛利的产品就做主推，现在高毛利的产品多如牛毛，药店的选择面也比较大。以前有过一段时间，药店的店员主推毛利最高的药品，但很多毛利最高的药品都是不知名的药品，时间长了，引起了患者的反感。和医院购买药品不同，患者在药店购买药品自身有很大的选择权，如果店员总是推荐一些不知名药企生产的药品，患者会逐渐有较强的警戒心理，知道药店店员推荐的都是药店最赚钱的药品就会拒绝购买，如果药店长此以往的这样做，就会丧失很多客源。所以，药店选择主推的很多都是知名品牌制药企业的二线产品，尤其是以前总是在电视等媒体上做广告的制药企业，在患者心目中有较大影响力。知名制药企业的二线产品，甚至三线产品，毛利空大，患者认可，店员在推介过程中容易形成购买行为。（4）控销的重头戏是在确定合作终端后很多中小药企做了控销后，销售额急剧下降，最后控销实验失败。笔者后期经过仔细研究，发现的确不是控销模式的问题，因为控销毕竟只是一种模式，当条件具备了就适合，当条件不具备就不适合。一方面很多中小药企没有进行产品线规划，也没有仔细研究市场，更没有有效的针对性的薪酬绩效体系，另一方面最重要，就是没有后期的终端跟进服务。控销，在确定了控销队伍、控销渠道和控销终端后，就要开始对终端进行跟进，不跟进都会出问题，但是控销人员跟进终端，需要费用支撑，而这一部分的费用，是在开始控销前已经计算好的。制药企业的控销人员要围绕终端做好促销、消费者引流、活动策划、药品陈列、店员培训、社区卫生中心导入合作等，这些内容才是控销成功的关键。很多中小制药企业采用控销模式失败的根本原因是没有透彻了解控销的本质，仅仅知道大包给销售的队伍、减少渠道和终端、控制好价格、控制好渠道就坐等收钱了，既没有前期产品规划、薪酬核算、费用核算、市场调研、终端选择，也没有后期服务跟进和投入，这种做法肯定会失败。
所有失败的根本原因是没想到
对于主张无为的老子来说，出现“强行者有志”这样的句子，多少是有点奇怪的，因为老子总体来看是不主张使用强力或者勉强去做事的，德篇第18章有“心使气曰强”，包括本章的自胜者强，说明老子对于“强”这个名词不是绝对否定，而是区别不同语境，表示不同的意思。此处的强行不是指勉强别人去行动，或者勉强自己去行动，即孔子所谓“知其不可而为之”，而是指一种坚韧而行的内在力量，即“择善固执”的自我践行的坚持。人的成功与失败，关键在五个节点：没想到，没有想明白，不够出彩，没有马上做，没有坚持。人常说，有钱难买早知道，所有的挫折与失败本质上都是“没想到”：没有想到事情的难度，没有想到做成事情需要的条件与资源，没有在最需要的时间想到应该想到的解决方案，等待，都可以归结为“没想到”。其次是想到了，但没有想明白，这也是不行的；想到不想透，等于白想到。第三个原因是想明白，也想到了解决方案，但解决方式不够出彩，不够高明，这也只能事倍功半，很难取得大成功（大成功要有大突破）。但能够想到、想明白，即使不够出彩，不能大成功，也不会大失败，至少时间会给他一个机会。第四个原因就是前三个都想到甚至想法还很精彩，但没有马上去做，这是认识不坚定的表现。我们在第21章强调过“孔德之容，惟道是从”的重点，不仅在道、孔德，更在一个“唯”字，也就坚定不二，而不是“善善不能用，恶恶不能去”，这种耳根子软，不能坚持选择，随意变动的行为，说明他对于想到的并不坚信。想明白了却没有马上做，这是做不成大事的最重要原因。实际上，很多大事是在并不十分清楚的情况下也要去做，才会有结果，何况想明白还不做，那怎么能成功遂事呢？最后一点就是“坚持”，也就是本章所说的“强行”，没有坚持，万事无成。没有坚持的原因，并不是意志力的强弱或资源与条件的完备，而是有没有真正的志向，即“有志”。在这一点上，老子与孔子的态度是一致的，孔子对于天下能否实行他的“仁”，也是这个观点，强调的是坚持：君子无终食之间违仁，造次必于是，颠沛必于是。有能一日用其力于仁矣乎？我未见力不足者。盖有之矣，我未之见也。老子将天长地久、可以长久当作最高追求，本章是给“久”做了一个定义：不失其所者久，即不失去侯王的领地与居住之所，这就叫长久。老子经常说“侯王若能守之”，侯王所守的是什么？在春秋时代，侯王所守者，一是国土，二是人民，三是宗庙。按照春秋时代人的观念，所谓的灭绝，并不是失去国土，甚至不是损失人民，而是宗庙被摧毁，则这一族就等于是被灭绝。贵族的“所”是领地与宗庙，普通人民的“所”是房屋与井水，《周易》里说“改邑不改井，无丧无得，往来井井”，所谓的改邑不改井，就是房子变了，只要井还在，就能继续生活（往来井井）。李零说：周人崛起西土，只是蕞尔小国，他以小邦周克大邑商，采取的方法，就是兴灭国，继绝世，举逸民。商，地盘大，周人接收，不是挖人家的祖坟，灭人家的社稷，而是在俯首称臣的前提之下，恢复他们的国家，把原来的继承人请回来，王子王孙，哪怕在天涯海角放羊，也把他找回来，让他们接续香火。逸民，旧官员，社会贤达，有学问的人，有气节，不肯出来做官，散在民间，也要细心访求，请他们出来做官。西周金文有个词，叫“柔远能迩”(《尚书》）就是讲这种政治高明。西周的分封，就是将夏商甚至三皇五帝的遗族，都封了国，而封国的标志就是保存各族先祖的宗庙。德篇第17章所谓“善建者不拔，善抱者不脱，子孙以祭祀不辍”，就是指祭祀本姓始祖的宗庙，即本章所说的“不失其所者久”。
第十四章 视之不见，名之曰微；听之不闻，名之曰希
视之不见，名之曰微；听之不闻，名之曰希；搏之不得，名之曰夷。此三者不可致诘，故混而为一。其上不皦，其下不昧。绳绳兮不可名也，复归于无物。是谓无状之状，无物之象，是谓惚恍。迎之不见其首，随之不见其后。执今之道，以御今之有，以知古始，是谓道纪。字释微：最早的微，隐行也（《说文》），此处指细微、细小、微弱。希：稀少，罕见。鼓瑟希（《论语·先进》），指声音逐渐低弱。与德篇第3章“大音希声”意同。夷：平坦，此处指远方、外面，即华夷之辨里的夷之所指。通行本作“视之不见名曰夷，听之不闻名曰希，搏之不得名曰微”，帛书本作“视之而弗见，名之曰微；听之而弗闻，名之曰希；掍之而弗得，名之曰夷”。本书校正文本采帛书本结构，用词前半句则沿用通行本。诘：追问、反问等，度作刑以诘四方（《尚书·吕刑》）。混而为一：混同庄子的“混沌”，即道篇第25章“有物混成，先天地生”之混，一即“道生一”之一。皦：音皎，光亮洁白，皦，玉石之白也（《说文》）。昧：昏暗不明，日昧昧其将暮（《楚辞·九章·怀沙》），指日暮时光线越来越暗。绳绳：指绵绵不绝。帛书本作“寻寻”，中国古代的一种长度单位，八尺为寻。从通行本，此句意是强调“不可名”。状：性状。无状之状意思矛盾，却是汉语的特点，就像无名之名、无为之为等之类用语一样，指无法描述却又似乎存在的形状。无物之象：物与象一向是分离又相关的，象在物外，象中有物。恍惚：隱約模糊，不可辨認，神志不清，仿佛等。与道篇第20章意思一样：道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。执今之道：此句通行本作“执古之道”，帛书本作“执今之道”，从帛书本。帛书本此一字之改，可谓关系全盘，彻底改变对老子思想2000多年的误解。严复《老子评语》说：吾尝谓老子为柱下史，又享高年，故其得道，全由历史之术。读执古御今二语，益信。帛书本订正后，则可知老子不仅熟稔历史，又并非崇古复古之人。古始：远古的开始，指源头。通行本作“能指古始”，帛书本作“以知古始”，将“能”改为“以”，就是将肯定之意改为探索之意，这一字之改，与“执今之道，以御今之有”就能逻辑相合，指由今而溯古之源（古始）。道纪：纪指散丝的头绪，开端，头绪，纲领，纲纪，要领等意。道纪，指道的线索。翻译观看却看不见，这就叫微弱；倾听却听不到，这就叫希声；触摸却摸不到，这就叫遥远。通过三种方式也无法搞清楚，所以就混而为一种感觉。就其上层而言并不光明，就其下层来说又并不晦暗，它连绵不绝地存在着，却又无法用语言具体描述，因此将它重新归入无物，但这个“无物”描述不出具体形状，是个没有具体物体的影像，这就是朦朦胧胧，若有若无。迎面而来看不见它的头在哪里，尾随而去也找不到它的后背。通过掌握现在的方法，统御今天的存在，由此可以推知过去的开起源，这就是道的线索。精义
4.24/以变应变:管理咨询赋能企业穿越周期/祝波善
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月24日晚7:30专家：祝波善，工程勘察设计行业变革管理、国资国企改革管理专家，上海天强管理咨询有限公司创始人、总经理。长期致力于国企改制、企业变革、工程设计行业改革发展的理论研究与咨询实践操作，多次受国家相关部委、地方政府、行业协会邀请参与相关课题、政策的研究与制定工作。出版《谋篇布局·赋能升级》、《重塑活力设计未来》等多部企业转型创新方面的专著。《管理咨询赋能企业未来》的作者之一。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：以变应变:管理咨询赋能企业穿越周期直播文字整理：1当前企业面临的外部环境：三个周期叠加（一）国内经济转轨周期我国经济正从高增长阶段转向高质量发展阶段。这一转变对企业提出了全新要求，过去一些依靠粗放式发展的企业、产业和行业，面临着更为严峻的挑战与压力，需要加快转型以适应新的发展要求。（二）国际地缘政治变化周期以中美贸易战为例，自2018年至今，贸易战不断升级，后续走向充满变数。这种国际地缘政治的变化，给企业的国际业务、供应链等方面带来了巨大的不确定性，企业难以准确预判其对自身的长期影响。（三）新科技革命周期从互联网、数字化到人工智能，新科技新技术的迭代速度令人目不暇接。每年春节前后都有爆炸性新技术出现，如今年的DeepSeek，让企业和从业人员深感焦虑。大家都在思考新技术对所在行业和企业的冲击程度，以及如何拥抱和融入新技术，避免在科技浪潮中掉队。这三个周期的叠加，其影响的广度和深度目前尚不明朗，部分影响可能还未完全显现。但即便如此，绝大多数行业和企业已感受到了前所未有的困难。与过去20年或30年的企业发展历程相比，当下的变化和变数更为复杂，企业面临的挑战堪称“小巫见大巫”，且后续困难可能还会进一步加剧。多投入30%。可能才能保住原来业绩的70%。此外，社会环境和人文环境也发生了巨大改变，企业在管理新生代员工（作为互联网原住民，他们的价值诉求与传统管理体系存在诸多不适应）等方面面临新的挑战。2中国企业的现状与建议：识变、应变、求变（一）企业现状：普遍面临压力与焦虑当前，无论是业绩下滑的企业，还是业绩稳定甚至增长的企业，都感受到了巨大压力和深深的焦虑。深层次原因在于环境的不确定性和复杂性，企业难以保证当前的增长势头在未来延续，对外部变化的后续走向及对自身的冲击感到不安。过去所说的“不确定性”已无法准确描述当下的状况，我们正处于“深度的不确定性”之中，甚至可以用“巴黎时代”（不可知、非线性的环境）来形容。（二）给企业的建议：三个关键词1.​ 识变：企业要理性认识当前的变化，放弃回到过去的幻想，将变化视为常态。只有深刻认识到变化的必然性，才能以积极的心态应对挑战。2.​ 应变：提升应对市场、竞争和管理要素变化的能力。密切关注市场动态，及时调整经营策略，优化管理方式，以适应不断变化的外部环境。3.​ 求变：主动积极推进内部变革，而非消极适应。通过业务创新、组织创新等方式，激发企业活力，提升核心竞争力。具体而言：​ 重新检视：重新定义产品与服务价值，审视资源，检视业务体系，提升企业适应性。当下许多苦恼与焦虑，源于用过去标准、习惯和期待衡量新事物，必须放弃这种幻想。​ 以更好地适应外部环境变化。例如，企业需思考如何让产品和服务更贴合市场新需求，如何优化资源配置以提高效率。​ 推进业务创新：解决当前竞争内卷问题，关键在于使产品和服务与新需求相吻合。在原有供需关系出现错配的情况下，企业需开发新的服务和产品，开拓新的市场空间。​ 推进组织创新：传统的组织模式和逻辑往往适应于过去的发展环境，面对当下的变化和创新需求，存在诸多不适应。企业要为创新提供土壤，注重对创新的包容和激发，例如，颠覆性创新往往来自边缘部门，企业需调整组织架构和管理方式，鼓励边缘部门的创新探索。​ 管理者的责任：管理者，尤其是企业家，需重新定位自身角色。自己即使无力，也要给别人力量，及时弥补组织裂痕。当前，很多企业因外部变化面临内部沟通不畅、相互抱怨等问题，管理者需加强沟通协调，营造团结协作的氛围。3管理咨询行业发展趋势：从“保健按摩”到“价值服务”（一）行业发展回顾：未达预期的原因90年代末期，国内管理咨询业起步时，业内普遍预期该行业会迎来巨大发展。然而，实际发展情况却未达到初期预期。一个重要原因在于，管理咨询本质上是市场化的产物，而过去中国经济的大发展，很多并非源于管理的提升，而是依赖土地、资源等其他要素。例如，地方政府过去以土地出让换取开发资金，实现了高增长；房地产行业的繁荣也并非完全得益于管理水平的提高。（二）当下行业面临的挑战1.​ 需求端：企业因面临下行压力，普遍采取降本增效策略，对管理咨询的投入减少，甚至将其视为“可花可不花”的支出。同时，部分企业对管理咨询存在质疑，认为管理咨询公司无法解决当前的复杂问题。2.​ 供给端：管理咨询行业自身存在诸多问题。例如，一些管理咨询公司内部资源整合能力不足，业务模式几十年不变，难以提供有价值的服务。正如祝老师开玩笑所说，过去形势好时，管理咨询像是“保健按摩”，而现在企业要求“救命”，但部分咨询公司却缺乏“救命”的能力。（三）行业的机遇与转型方向尽管面临挑战，但当前企业面临的巨大不确定性，也为管理咨询行业带来了潜在机遇。企业要实现业务创新、组织创新等，需要第三方的有价值服务。管理咨询行业正从过去的传递管理理念、建立体系、解决问题阶段，进入“价值服务”时代。在这个时代，咨询服务的价值要可衡量、可感知、可实现，咨询顾问与客户的关系也从“老师”“教练”向“陪跑者”转变。陪跑者需要陪着客户一起应对挑战，在过程中不断调整策略，这对咨询公司的资源整合能力、专业水平和创新能力提出了更高要求。4案例分享：广东省建筑设计院改制与战略设计（1案例背景与选择原因1.​ 选择“广东省建筑设计院”这一案例，首先要表达对深圳管理咨询协会李志明会长的敬意。他耗时良久组织出版《管理咨询赋能企业未来》，该书以大湾区及深圳咨询公司案例为主。天强作为非深圳咨询机构，受李会长邀请参与时，为契合“服务大湾区”的定位，特意选取了服务广东省建筑设计院改制的案例。2.​ 广东省建筑设计院是国内建筑设计行业的头部企业，原为事业单位，需经历事业转企、从全资国企转变成混合所有制企业（同时涉及骨干员工持股）等复杂改制过程。天强作为非大湾区的咨询公司，选择该案例，一是因为天强在国企改革领域有专业特色，二是该案例属于设计行业改革，契合天强的聚焦方向。（二）国企改革政策背景国企改革具有鲜明的政策性和阶段性特点。30年来，经历了多个阶段：90年代末为解决国企脱困，00年代上半期推进民营化，2003年十六大后建立国资监管机构，2013年十八届三中全会后大力推进混合所有制改革（鼓励国有资本与非公资本融合），近年混改政策降温，国企改革重点转向“国企改革三年行动计划”“双百行动”“科改”等。（三）案例中的复杂问题与挑战1.​ 事转企问题：涉及原事业与企业人员不同的退休待遇，对在职员工心理冲击较大，尤其是临近退休的员工，担心改制影响退休工资。2.​ 进入国资体系问题：改制后需从省住建厅下属单位进入国资体系，面临如何定位（作为一级企业难度较大，可能被建设类、施工类企业收购，但存在产业差异等问题）。3.​ 引进战略投资者问题：需考虑引进什么样的战略投资者，以及对方是否愿意进入、进入后的预期等。4.​ 骨干员工持股问题：骨干的界定标准难以统一，若按20%比例界定，排名靠后的员工可能心态不平；领导层持股比例不当可能引发员工质疑，如领导层不持股可能被认为对企业没信心，持股过多可能被认为只顾自身利益。（四）天强的工作与案例特点天强从2016年至2021年参与该设计院改制，完成了股权多元化、引进战略投资者、员工持股方案设计及内部战略顶层设计、组织调整等系统工作。该案例兼具政策性、系统性、复杂性和敏感性：政策性要求严格遵循相关政策；系统性需解决历史问题与未来发展问题；复杂性涉及股权、资产、人员、观念等多方面；敏感性体现在股权激励范围等方面。过程中需进行大量沟通，如召开数十场座谈会，把握改革步骤和节奏，因为员工对改革方案的反应各异，需逐步引导其理解和参与。在推进改革（包括体制改革）时，常有人认为基层员工不理解是主因。但实际问题往往是中层执行不力，而中层不得力的根源在于高层领导力不足。正如“问题全在前三排，根子就在主席台”所言，改革是系统性工程，高层需担起责任，从根源上解决问题，而非将矛盾归咎于基层，如此才能推动改革顺利进行。（五）案例启示：AI难以替代管理咨询此案例表明，管理咨询尤其是国企改制工作，涉及大量复杂的沟通和人性考量，并非简单的算术题。例如，员工对改革的态度从最初不反对到方案出台后的不同反应，需要咨询顾问具备高超的沟通技巧和对人性的深刻理解。这也说明AI难以替代管理咨询，因为改革本质上是人的变革，而人往往“不拒绝改变，但拒绝被改变”，如何让员工积极参与改革，需要咨询顾问的“手工工艺”和经验积累。5天强管理咨询的发展历程与服务变化（一）发展阶段1.​ 初期（专注改制）：1999年成立时，天强明确走专注道路，聚焦国企改制业务，拒绝其他业务，在2000年前后展现出一定勇气和魄力。2.​ 转型（聚焦勘察设计行业）：2004年“郎顾之争”后，民营化改制市场遇冷，天强面临业务危机，于是转向服务勘察设计行业（此前改制案例中40%左右涉及该行业），从2005年至2012年，形成“一个专业（改制）、一个行业（勘察设计）”的发展模式。3.​ 升级（搭建资源整合平台）：2012年，天强反思服务价值，提出搭建资源对接整合平台，不再局限于战略、组织、人力资源等传统咨询服务，开始探索为客户提供资源对接服务，如促进客户间的合作、推动客户数字化转型、应对人工智能挑战等。（二）关键举措1.​ 成立行业研究中心：2009年成立勘察设计行业研究中心，团队七八人专注研究，不参与咨询业务，以保持研究的独立性和客观性，至今已形成一定影响力，积累了丰富数据。2.​ 成立专业公司：为支撑战略实现，成立并购重组公司、科技公司（如智慧能源管理科技公司），旨在整合资源，为客户提供更全面的服务。3.​ 探索价值共创：去年开始，天强制定新一轮战略，探索与客户“价值共创”模式，从传统的甲乙双方关系（甲方付费、乙方提供服务）转变为与客户共同攻克难题、共同挣钱分钱。例如，上周祝老师赴欧洲为客户“走出去”打前站，旨在建立资源连接，与客户共同拓展国际市场。（三）资源整合能力天强已实现31个省市区客户全覆盖，除上海总部外，在9个城市设有分公司，且所有资源高度整合、一体化运作，以确保为客户提供高效、优质的服务。6勘察设计行业近年变化：大淘汰、大洗牌、价值为王（一）行业概况勘察设计行业包含21个细分行业，除建筑、市政、公路、铁路等常见领域外，还涉及钢铁、化工、水利等多个工业领域，天强实现了全行业覆盖，服务超过2500家设计单位。（二）近年冲击与变化近年来，行业受到多重冲击：2021年下半年房地产调整、地方政府负债问题凸显，加之中国过去大基建模式的终结，行业发展轨迹彻底改变。从数据看，2000年行业总收入约692亿，2010年约9547亿，2023年约9万亿，过去20多年的快速增长得益于固定资产投资的增长，而如今这种增长模式难以为继，高校土木工程专业招生困难就是行业萎缩的一个缩影。（三）行业未来趋势1.​ 大淘汰：过去高速发展积累的过剩产能将被淘汰，行业面临“去产能”压力。2.​ 大洗牌：淘汰过后，行业将形成新的格局，有限的优势企业将展现出新的生命力，重新划分市场份额。3.​ 价值为王：企业需通过创新重新定义设计，在更长的产业链和生态链中定位业务，提供全生命周期服务。例如，建筑设计企业可从单纯设计房子转向城市更新，涵盖前期产业策划、资金策划、业态定位，到设计建设、后期运维等全环节；同时，借助数字化技术，利用数据资产驱动发展，创造新的价值空间。尽管当下行业焦虑，但部分有韧性的企业已开始探索新路径，展现出发展前景。7对国企“十五五”规划的建议：可持续导向的生长思维（一）规划面临的困境过去制定规划时，通常会明确发展目标（如五年内实现收入翻番等），并围绕目标制定策略和举措。但当下，由于环境复杂多变，目标难以准确界定，企业在制定“十五五”规划时面临困惑，不知如何下手。（二）建议：确立可持续导向的生长思维1.​ 可持续导向：关注企业发展的可持续性，在当前面临诸多挑战的情况下，思考如何让企业在未来长期生存和发展，而非仅仅追求短期目标。2.​ 生长思维：将企业视为生命体，如同人的成长过程会经历逆反等阶段一样，企业发展也会遇到各种问题。要以包容的心态看待企业成长中的挑战，注重企业内在能力的培养和提升，而非过分纠结于对未来的精确预测。例如，在新业务布局方面，即便看不清楚前景，也要为创新提供土壤，建立相应的评价标准，避免因短期投入看不到效果而放弃可能带来长期价值的创新项目。战略的本质是解决企业与环境的动态适应问题，在当下看不清的情况下，战略更为重要。企业对战略思考的深度和高度，将决定其未来在市场中的位置。通过战略思维的构建，企业可以更好地整合资源，应对不确定性，实现持续生长。8问答环节：经济下行对咨询行业的影响有观众提问：“经济下行对咨询行业是不是另一种机会？不靠资源，靠管理。”祝老师回应称，从理论上讲，经济下行可能促使企业更加重视管理，从而为咨询行业创造机会，但当下行业正处于阵痛期。一方面，经济下行来得突然，企业来不及调整，习惯性控制成本，导致管理咨询需求减少；另一方面，体制内国企对管理咨询的招投标要求越来越严格、规范，决策时间长，给咨询公司带来压力。不过，祝老师仍然认为管理咨询对企业成长有价值，只是行业自身需要不断提升和蜕变，以适应企业的新需求。（以上内容仅限于“识干家管理者成长营”内部使用，版权归【识干家】所有）【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
第七部分 第301-350句
请对照相应视频学习299.haveone’sheadintheclouds–haveunrealisticdreams,lostinthought.想入非非，心不在焉注解：字面意思是“把脑袋伸到云彩里”，喻指"热衷于幻想而脱离实际”，有时也指“心不在焉”。例句：Eventhoughsheisaterribleactress,shethinkssomedayshewillbeamoviestar.Shehasgotherheadintheclouds.尽管她是一个糟糕的女演员，但是她想着有一天她会成为一个电影明星。她太想入非非了。300.haveone’sheartseton–desiregreatly.渴望，倾心于注解：seton是“开始”。字面理解“使某人内心开始”，就是一门心思要开始做某事了。例句：Theboyhadhisheartsetongettingapuppy.那个男孩渴望有一个宠物。301.havesomeone’snumber–knowwhatkindofpersonsomeoneis.知道某人的底细，看穿某人注解：number是名词“数，数量”。字面理解“对某人心中有数”就是看穿某人的意思。例句：Hedoesn’tthinkanyoneknows,butIknowhestolethematerialforthebook.I’vegothisnumber.他以为任何人都不知道，但是我知道他剽窃了书中的材料。我知道他的底细。302.havesomethingupone’ssleeve–keptsecretlyreadyfortherighttime.暗中有应急的计划；另有妙计例句：Iftheelectricitygoesoutduringthebirthdayparty,don’tworry.I’vegotsomethingupmysleeve.如果在生日趴的过程中突然断电，不用担心。我另有计划。303.havetheheartto–bethoughtlessenough.有心做…有勇气做…注解：字面理解“有心去做...”。例句：Iknowtherewasjustadeathinherfamily.Idon’thavethehearttoaskherwhensheiscomingbacktowork.我知道她的亲人刚刚去世。我没有勇气问她什么时候回来工作。304.havetwostrikesagainstsomeone–beinadifficultsituationwithlittlechanceofsuccess.某人处于不利处境（很难成功）注解：strike是名词“打击，罢工”，也是动词“打，击”。字面理解“给某人两次打击”，源于棒球，如果击球手没有打到球就算是一个strike，连续三个strike击球手就会出局。用于比喻某人成功的机率渺茫。例句：Hewantedthejobbuthecan’twriteandhehasdifficultyspeakingonthephone.He’sgottwostrikesagainsthimalready.他想要这份工作，但是他不怎么会写作也有电话交流障碍。他处于不利境地。305.haywire–broken,confused,awry.出了故障，陷于混乱注解：haywireadj.乱糟糟的，乱七八糟的；疯狂的。haywire是由hay和wire两个词组成的，指在美国农村用于捆绑干草成卷用的铁丝。这些铁丝因为很细，自带卷而且一次购买的批量大，很容易搞乱成一大坨乱七八糟的的铁丝。例句：Theplanwasinplacetosurprisemybossonhisbirthday,butitallwenthaywire.本来在老板生日聚会上惊讶我的老板的计划已经就位，但是一切都乱了。306.heart-to-heart–intimate,honest.坦诚的，交心的注解：字面理解“心贴心地”，人与人如果能心贴心地交流，就是很坦诚地交流的意思了。例句：IneededtospeakhimaboutaproblemIwashaving.Wehadaheart-to-hearttalk.我需要跟他说一下我现在面临的一个问题。我们进行了一次坦诚的交谈。307.highanddry–alone,withouthelp,stranded.孤立无援；搁浅注解：这个表达的来源于船有关，有时候船会因为海面的波动而被搁浅在海岸上。船在涨潮时被推到了岸边，不一会，海平面开始波动，潮水退去的时候船就被搁浅了。这个时候，船就被潮水遗弃，就会被“高高地并且干燥地”留在岸边。例句：Aftereveryonelefttheparty,Iwasallalonetocleanup.Iwaslefthighanddry.在所有人离开了party之后，我要一个人清理。我有些孤立无援。308.highandlow–everyplace.到处注解：字面理解“高低”。高低上下，包含了整个三维空间。例句：Ican’tseemtofindmykeys.I’velookedhighandlow.我好像找不到我的钥匙了。我到处都找过了。
2、​ 开盘场地功能分区
开盘场地一般需要设置入口防疫检查区、签到区、嘉宾等候区、舞台区、中签确认区、选房等候区、选房区、冷静区、打单区、财务区、复核区、礼品领取区等分区。(1)​ 入口防疫检查区：在场地入口处设置防疫检查区，主要为了避免疫情期间大量人员聚集导致出现疫情传播事件，疫情检查区需要对入场客户测量体温，检查健康码、行程码、体温、核酸检测记录以及是否佩戴口罩。(2)​ 签到区：签到区一般设置在开盘的入口处，签到区仅允许认筹客户凭本人身份证原件及复印件、认筹卡签到并领取臂贴进入嘉宾等候区就座，每批客户仅限两人入场。(3)​ 嘉宾区等候区：即开盘主场地，嘉宾等候区布置了千把宴会椅，前方是舞台区，嘉宾等候区的两侧通道公示了《购房须知》、《购房指引》、《购房风险提示》等购房相关事宜桁架，客户在等候选房的过程中可以了解这些信息。(4)​ 舞台区：舞台区的背景为电子大屏幕，用于播放项目宣传片以及滚到摇号，舞台区中间为贵宾致辞台，开盘时主要用于开发商领导讲话以及公证处公证人讲话使用，舞台两侧放置工具以及舞台常用设备。(5)​ 中签确认区：中签确认区设置在舞台区旁边，场地不大，摇号摇中的客户凭借认筹卡、身份证及臂贴在中签确认区核对号码是否正确，随后进入选房等候区。(6)​ 选房等候区：选房等候区在选房区的入口处，主要设置成一个可容纳20人左右的小通道，客户中签后在等候区等待上一轮客户选完后进入选房区选房。(7)​ 选房区：选房区主要是一房一价表，由桁架进行展示，每一户用销控贴贴着，每张销控贴上写有房号、面积、单价、总价等信息，选房区除了销控桁架外，需要留有一定的空间容纳选房人以及现场的小蜜蜂、工作人员，空间不能太大，太大了不适合造成挤压效应。(8)​ 冷静区：冷静区是设置在选房区旁边的一个小空间，一般开盘采取三分钟选房法，针对选房区超时未选房或者放弃选房的犹豫客户，销售人员可以将其拉到冷静区进行劝说。(9)​ 打单区：打单区和财务区、复核区在同一区域，打单区需要布置多台打印机，方便现场打单。(10)​ 财务区：现场撕销控贴成功选房后，客户凭《房号确认单》办理认购手续，签署《认购书》，认筹金直接转为定金，认筹收据换为定金收据。(11)​ 复核区：客户凭《房号确认单》、定金收据、身份证到“复核区”审核资料并在复核区复核确认。(12)​ 出口礼品领取区：客户签完认购书后，到礼品领取区领取认购礼包即可离开场地。在设置分区时，需要注意各个分区需要做到独立，每个区需要做到视觉隔断，只做单一流程办理，并且所有的分区不可逆，客户只能从入口区进入，出口区离去。并且客户的动线只能按照规定的流程动线走，不能返回上一个区。
3.人员配置原则及工作执掌
我们根据业务需求，以服务售点数为起点来设置餐饮业代人数，根据管理幅度来配置餐饮主管人数，层层递进、逐步扩大，形成了餐饮渠道组织发展架构。如表5-3所示。表5-3餐饮渠道组织发展架构
六、稽核部信息处理流程
二、白酒从业人员的如何构建自己的思维模式
严格意义上说，思维模式是指在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。思维是人类特有的一种精神活动及管理思维形式，具有不同结构的判断形式、推理形式、证明形式。也是不同的思维形式。白酒从业人员在激烈的市场竞争环境中如何构建自己的思维模式？应该具备哪些思维模式？怎么提升自己？本书是笔者结合目前各个行业对于销售人员思维模式的探索，进而撰写以供分享。
第二节 “新产品开发是一项投资行为”
在华为基本法中，其中一条为：中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，特别要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。要从投资的角度看待新产品开发，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发活动，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品，投资市场上成功的新产品。中国经济在快速发展过程中，对企业来说机会多多，但企业资源总是有限的，要把有限的资源投入到更好的市机会中，唯一的办法是市场机会流入开发团队之前时进行相应的决策评审，将不好的市场机会在一开始就过滤掉。2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研发现，公司研发人员不到100名，但由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型，而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发，项目立项随意，研发人员整天喊叫干不完的活、疲惫，但由于研发资源投入严重不聚焦，资源分散，几年来没有精品的新产品推向市场。访谈时，员工反映说：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新产品。”2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业调研，研发老总说：公司研发技术人员不到200人，但2013年全年开发的新产品项目有1000多个。我反问道：“这1000多个项目，达到市场成功的项目有多少个？”回答说“不到两成”，也就意味着有限的研发资源又被投入到800多个没有市场前景的项目中。在企业中，要建立新产品决策评审委员会，这是由公司的高层管理者所组成的跨体系团队，他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发的前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用来对待，如果是费用，作为一个企业是要尽量控制的，而将其作为一项投资，而是站在投资收益的角度来看待，一个企业的成长是靠投资来保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗一般是将上年度收入的10%投入到研发体系中。一些传统的食品企业、照明企业也将上年度收入的2－3%投放到研发中，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。在这里多说几句，甚至如华为技术公司，将研发人员也当作资本进行投资，特别在快速扩张期，更是如此的观念，这样保证了公司新业务成长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用，要压缩再压缩，其实是限制了公司的扩张与发展。在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目，打歼灭战。2015年，新华社记者走进位于深圳龙岗坂田的华为总部，与任正非面对面，进行了3个多小时的访谈，任总在总结华为的成功密码时，其中说到：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”
  
    
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