竞争格局分析是对企业在发展过程中所具有的宏观经济环境的影响因素进行的综合分析,对企业发展的研究具有重要意义。竞争格局的发展变化是对于企业发展至关重要,从方方面面、各个层次推动或制约着整个企业未来发展方向和发展趋势,综合分析哈弗SUV的发展环境对于准确定位、把握市场意义重大。1.宏观环境分析企业业务的宏观环境分析是指企业外部对业务的战略发生作用的主要社会力量或政策,宏观环境变量往往对企业业务的发展起着广泛而深刻的影响。长城哈弗SUV必然会受到国家宏观环境,特别是国家宏观经济环境、产业政策、技术政策等深刻影响。宏观环境分析包括五大类,即政策(法律)环境、经济环境、社会环境、技术环境、资源环境,如图10-9所示。资源环境:能源因素、制造业情况、道路交通状况政策环境:政府导向、相关法律法规经济环境:经济同期、GDP增长、通货膨胀、可支配收入、成本SUV业务社会环境:消费情况、文化认同、生活方式技术环境:政府对技术的态度、技术的研发、新技术的发展图10-9影响因素分析图很多研究表明,企业经营业绩与宏观环境有很强的关联性,我国近几年汽车行业的发展也证明了这一点。二目前全球汽车产业新一轮重组、调整加快了众多厂商紧盯SUV市场,同时未来SUV的发展受到众多因素的制约。SUV作为细分市场对各个因素的影响更加敏感。(1)政策环境分析。​ 国家重视汽车产业的发展。汽车产业的发展对于世界任何一个国家来说意义都非常重大,它是衡量一个国家经济发展水平和人民生活水平的重要标志。历经WTO入世近20年的快速发展,我国汽车产业已成为国家的支柱型产业,在整个国民经济的发展中举足轻重。2009年颁布的《汽车产业调整和振兴规划》支持汽车-148-第十章 长城哈弗SUV逆袭之路企业自主创新;2010的购置税优惠、节能汽车补贴、汽车下乡、以旧换新等政策,有效地刺激了国内汽车市场的需求;国家一系列的改革政策,拉动内需,汽车作为高档消费品受益较大,对于整个汽车行业的发展都是有利的。对于作为民族品牌的长城哈弗SUV则具有更大的促进作用。​ 扩大内需政策利于个人汽车消费。我国国内消费市场巨大,特别是2008年以来受到国际金融危机的影响,我国出口市场受到严重打击,为有效保障经济的快速增长,拉动内需成为必然。同时央行实施宽松的货币政策,进一步刺激贷款消费。在拉动内需、鼓励个人消费的大背景下,个人汽车消费贷款额逐年增长,与之对应的汽车销量也快速增长。​ 环保政策对汽车产业发展有一定的抑制作用。在整个汽车行业实施积极政策的同时,节能减排的重要性凸显。2011年2月25日颁布的《中华人民共和国车船税发》,将排量作为乘用车计税标准;2011年《轻型汽车无任务排放限值及测量方法》《轻型汽车环境影响指数测量方法》等有关节能减排的文件,对于汽车企业来说是不利的政策影响因素,但是同时对在节能减排有技术储备的自主品牌企业来说更是一个利好的发展机遇。(2)经济环境分析。​ 我国经济平稳快速增长。我国国民经济增长虽然2008年以来有所放缓,但是经济总量在快速增长,至2010年超过了日本成为第二大经济体。​ 汽车行业成为我国经济发展的支柱产业。随着我国加入WTO以来,我国经济曾航速度明显加快,特别是汽车产业更是迅猛增长。2016年我国汽车乘用车产销量分别为2811.88万辆和2802.82万辆,同比增长14.46%和13.65%;SUV产销量分别为915.29万辆和904.7万辆,同比增长45.72%和44.49%。伴随着汽车行业的进一步发展和市场进一步细分,人们对汽车特别是SUV的需求更加旺盛,对于汽车的品质要求也越来越高。(3)技术环境分析。国内汽车业的工业技术水平与国外相比,在发动机制造、变速箱制造、车型设计、安全性能监测、电子设备情况、整车的质量体系等方面都存在着差距。基于国内技术水平落后的现状,为了加强市场竞争力,各个汽车厂家纷纷与国-149-大单品时代外汽车厂商合资,采用别国技术,使得国内企业与国外的差异明显缩小,但自主创新能力不容乐观。而长城哈弗SUV作为国产自主品牌,在核心技术方面完全是自主研发的,这使得哈弗SUV在发展过程中更具有竞争优势。哈弗SUV目前有5000多人的研发团队、400多项自主知识产权、卓越的产品研发能力,在核心技术上构筑起高壁垒,从发动机到底盘完全是自主研发使用,符合国家发展的需要,保证了其生产工艺的高精密度,整车质量达到国际领先水平。(4)社会文化环境分析。社会文化环境是指企业所处的社会价值观念、消费习惯的转变,人口规模、人口结构的变更等方面。加入WTO后,我国消费市场的结构发生了很大变化,由原来的卖方市场转变为当前的买方市场,消费结构呈现多元化和个人化的发展方向。另外,汽车消费的人群也由原来相对的高收入阶层向全民化发展,随着汽车消费的普及,车辆更新换代的加快,人们对汽车更具依赖性,汽车消费将不断增加。​ SUV的认同。作为衣食住行之一的车辆,对于官大的消费者来说并不只是代步工具,一直以来往往是身份和地位的象征。在价格上SUV往往比同品种的轿车价格相对高,往往被认为是“有实力”的消费者才能买得起,对于国内的人来说有较强的认同感。消费者呈现的新的变化:更加追求车辆较大和舒适的空间;生活范围不断扩大需要既满足城市交通用车,又满足郊游或休闲用车的车辆,这样的生活趋势给人们的消费特征和消费趋势带来根本性的变化。而SUV兼顾了轿车的舒适性和越野通过性,满足城市或休闲、郊游的需求,同时有比较大的空间,可以满足消费者的多种需求。这些变化更利于SUV市场开拓。但是国内SUV起步较晚,而且好多国内厂商为抢占SUV市场纷纷推出自己的车型,除了车型外壳复制国外的一些品牌外,其余几乎找不到真正SUV的迹象,造成国产自主品牌SUV就是品质低下的代名词。长城汽车塞弗SUV的推出,以期高品质,一举拿下了国产SUV的销量冠军,但彼时还停留在低价低档SUV的圈圈里。直至2011年推出哈弗H系列车型,尤其是哈弗H6的上市,经过近20个月的市场洗礼,终于改变了国人对于国产自主品牌SUV的印象。哈弗H6是高质价比的国产自主SUV,由此开启了哈弗H6-150-第十章 长城哈弗SUV逆袭之路的辉煌之路。​ 消费人群结构的变化。首先,SUV的消费人群趋于大众化。原来的汽车,特别是SUV的消费基本上集中在收入相对较高的人群,对于大众消费者来说,SUV属于奢侈消费。近年来,消费者购买能力增强,汽车价格下降,SUV中低段价格的市场开拓,拓展了SUV得销售范围。其次,SUV的消费人群趋于年轻化。从SUV的销售情况看,年轻人购买SUV的欲望比较高。SUV大气、舒适、多用途符合年轻人的消费观念,市场纵深发展明显,这部分人群无疑促进了SUV的销售。最后,SUV的消费人群层次区分明显。消费者对于购买SUV的欲望虽然比较强烈,但是否具有购买能力是面临的现实问题。因此,在SUV市场针对的选择群体的准确定位,对于开拓市场至关重要。自主品牌“经济型”的SUV以其高质价比,赢得了这部分消费人群,这里面的代表就是长城哈弗H6。(5)资源环境分析。资源环境是指各类相关资源对企业或某一行业、业务的发展所起的促进或抑制作用。自然资源不断减少,能源已经成为制约世界经济发展的重要因素,特别是对于汽车行业对能源的依存度较大,资源因素的影响也更加明显。​ 油价普遍上扬。近几年,国际油价普遍上涨,我国油价也水涨船高,抑制处于高位震荡。燃油是购车后最大的开销,油价的上涨必然使消费者信心指数下滑。油价的上涨还推动汽车制造业本身成本的增加,由于目前我国汽车产能的过剩,汽车厂商又不敢轻易涨价,增加的成本不敢轻易转嫁给消费者,只能企业自己消化,最终导致利润下滑。汽车厂商还要保证质量,只有向内部管理要效率,这一点长城哈弗的全产业链及精益生产很好地控制了成本,为消费者提供高质价比的产品。​ 道路资源。随着国家经济的增长,从2001年开始,我国道路建设加快,道路环境也得到明显改善。城市内部、两地之间的道路交通明显改善,普通个人的用车对于越野性能的要求有所下降,SUV的需求有所下降,人们购车更倾向于购买相对廉价的舒适的轿车。SUV行业进入了短暂的低谷,随后SUV谋求改变,推出了城市SUV,具备了轿车的舒适性及越野车的高通过性,又重新拾回丢失-151-大单品时代的市场份额,并且连续几年呈现高增长态势,至今热度不减。2.中国汽车SUV市场竞争格局分析SUV市场竞争格局的分析包括行业的发展状况、行业的结构特性及未来行业发展的趋势等。SUV市场环境的分析对于正在从事SUV领域的企业及将要进入的SUV领域的企业有重要意义。同时,也侧面分析出了长城哈弗SUV的成功所需要的中国市场SUV市场环境。行业特征分析:​ 起步较晚,发展迅速。世界上SUV的发展已经有半个多世纪,而我国SUV的发展仅仅经历了短短的不到20年的历程。我国SUV至今没有指定一个合理的界定标准,与国外SUV发展相比可以说是不够规范的。但是我国巨大的市场需求起到了重要的推动作用。2002年长城塞弗投放市场以来,各品牌SUV的市场占有率从2002年开始一路飙升,销量从2002年的2.95万辆增至2016年的904.7万辆,增长了300多倍。​ 国内各品牌派系竞争格局。图10-10显示的是2016年国内SUV各派系的销量及同比变化情况。自主品牌占整体销量的58.1%的市场份额。从全年销量来看,自主品牌成为今年SUV车的主力军。不但拿下了前三名,在绝对数量上也进一步碾压合资品牌。其中,长城汽车以58.1万辆,同比55.6%的成绩当之无愧地成为SUV的销量之王;传祺GS4以32.7万辆的成绩拿下亚军;宝骏560虽然这一年来几经沉浮,但全年销量依然能稳居第三,而2015年第二名的途观掉至第五名。5,257,7171,310,1491577.9%56.5%自主29.8%日系725,988722,861603,18719.5%23.6%32.9%198,617129,5160.15%美系韩系法系意系39,76639,3162.6%0.0%瑞系英系数据来源:乘联合 整理:盖世汽车图10-102016年国内SUV各派系的销量及同比变化情况-152-第十章 长城哈弗SUV逆袭之路​ 中端价位占据较大的市场份额。如果按照低端SUV价格为10万元以下、中端SUV价格10~20万元、中高端SUV价格20~30万元、高端SUV价格30万元以上来区分,2016年我国中端价位SUV占据较大的市场份额,大约占43%。​ 国内SUV派系进入群雄逐鹿局面。在2014年以前,我国SUV消费市场呈现三足鼎立的局面,既自主品牌、日系品牌和韩系品牌,日系和韩系车型基本是合资品牌,随着德系和美系车合资品牌的进入,到了2016年,出现了群雄逐鹿的局面。​ 产品市场集中度较高。我国SUV生产企业(包括合资厂商)有60多家,但是从各个厂家SUV车型的市场占有率来看,哈弗、本田系列、广汽传祺、丰田系列、大众系列占据了70%左右的市场份额,远远高于其他企业,也从一个侧面反映了当前SUV的竞争趋势仍然是几大品牌的竞争。​ 柴油车和新能源发展迎来机遇。随着国家节能减排政策的出台,在能源、环保的双重压力下,发展更为环保的柴油动力和新能源动力的SUV成为各个厂商的首选。而长城哈弗早在2006年就与德国博世公司联合开发了2.8TCT柴油发动机。如今长城哈弗SUV以期先进的基数已经占据着柴油SUV销售的半壁江山,市场占有率高达80%,国家节能减排政策更为柴油SUV的发展注入新的动力。2017年上海车展,哈弗SUV发布了首款新能源概念SUV车型,为市场提供非常强烈的信号。
小米从一个创业团队发展到估值450亿美元,用了4年时间。它不拥有一条生产线,也不生产一部手机,生产制造过程都是由合作伙伴完成。自己专注产品功能的设计和营销。与大多数企业产品设计的环节不同,小米的粉丝、用户参与了产品设计的环节,甚至是只是产品的创意阶段。研发团队会通过互联网等各种手段与核心粉丝群交流探讨,哪些手机功能是必备的,哪些是大家不关注的,哪些功能可以再优化,甚至是产品的规格、颜色等等。这样的产品一经设计出来,自然赢得市场的青睐。加上成熟的技术、快速的研发过程、严格的成本控制,一部成本低、功能优秀的手机就这样被打造出来。在营销上,小米也是充分发挥了互联网、粉丝群、饥饿营销等工具和手段,挣足了眼球,引起了市场轰动。几年前,我的朋友就成为了小米的忠实粉丝。话说他的年龄不小,竟然被小米这样的年轻化的品牌迷地逢人就介绍。我就被他宣传了几次。他特别钟情于小米的几个功能,说这几处甚至比苹果还好用。在他的影响下,后来我也买了一部。对比而言,小米某些功能的确不错,但是要论功能创新,与苹果还是一些差距。其实,刚开始时我一直不太爱用苹果,认为手机能打电话、上网,只要速度不慢就可以,不过用了苹果之后,才理解怪不得有些人会钟情苹果。因为在手机上有很多以前没有想到的实用的新功能,这一点让我很惊喜。如果对这些新功能不敏感,又追求功能恰当的性价比,小米就是不错的选择。就是这样靠着亲善用户的策略,小米迅速引爆了市场,制造出让用户不断尖叫的产品,牢牢抓住了粉丝的心。引爆市场的不仅有小米,去年还有一个爆款公众号,很多年轻人可能会知道,叫做迷蒙。据说拥有1400万粉丝,打开率20%,篇篇十万加、单篇最高阅读量1470万,每天有两三百万人阅读,40万一次的广告推文,据说是广告是行业第一。如果不谈迷蒙文章的价值观,这个号做的还是挺成功的,做产品的心思也值得学习。在介绍自己的成功经验时,她认为核心做公号的秘诀就是在乎用户的需求,虽然公号是自媒体,要表达自己。但这也不是用户喜欢什么就写什么,而是用户喜欢的和自己想表达的之间的交集。为了紧贴客户需求,据说每篇文章的选题都来自深入细致的市场调研。比如每一天的选题都是来自50个备选话题、由团队投票决定;然后是对5000人的核心粉丝群进行群访,投票选取100个标题。拿到5000人的投票,可以了解用户已经知道什么,以及他们还想知道什么。迷蒙说这个很重要。之后是细分群体采访,文章的很多细节都是这个过程提供的;最后是50个个案和专家顾问团的采访。通过与用户群不断的互动,选题、内容总是在“在情理之中、意料之外”。这个公号被封过几次,也被很多人诟病,但是靠着大胆、说大家不敢说的话,深受一帮粉丝们的喜爱。广告费也挣得越来越多。
中国政治制度史的研究重点是什么,在以往也是一个扑朔迷离的问题。在研究对象不清、研究内容不明的情况下,讨论研究重点显然不大现实。但当对象、内容明确清晰后,就有必要对研究重点展开探讨。科学研究的重点与研究对象、内容不同,它所侧重的不是研究客体,而是研究主体。换句话说,是研究者如何把握研究对象和研究内容,从哪一个视角去考察历史存在,按照什么价值准则来分析评判研究客体。因此,中国政治制度史的研究重点,同研究者的理论水准、知识范围、认识能力和研究方法紧密关联。中国政治制度史的研究重点,由于受各种各样的局限,长期以来一直偏重于静态研究、具体制度条文的考证和阐释、典籍研究、简单对比以及较为狭隘的阶级分析等方面。我们认为,这种研究侧重虽然是有局限的,但却是必要的,那种把考证与分析、微观与宏观、叙述与评价对立起来、非此即彼的观点,从本质上仍是僵化片面的。不过,随着学术思想的深化,史学视野的开阔(原文扩),各种学科的渗透和研究方法的交叉,中国政治制度史的研究,应当将重点由考证、微观、阐述逐步向分析、宏观、评价方面转移,并将二者紧密结合起来,使其相得益彰。从考证与分析结合、微观与宏观结合、阐述与评价结合的角度看,中国政治制度史的研究重点应该关注以下方面:第一,对中国政治制度史进行纵向动态考察,摆脱单纯静态研究的局限。这就要求我们不仅要弄清每项政治制度的史实,而且要掌握每项政治制度的诞生、更替的过程;不仅要知道每个王朝政治制度的兴衰,而且要认识整个历史上政治制度的发展演化。使政治制度史不再流于割开各个王朝、各个社会发展阶段必然联系的“断烂朝报”,而使其成为前后相贯、互相衔接的纵向整体。第二,对中国政治制度史进行横向关系考察,摆脱单纯微观研究的局限。不仅要弄清楚各项具体的政治制度,而且要弄清楚各项政治制度之间的横向关系;不仅要了解树木,而且要了解森林。使政治制度史不再流于各项制度互不相干的拼盘,而使其成为互相关联、浑然一体的横向整体。第三,对中国政治制度史进行功能研究,摆脱条文陈列的局限。不仅要了解典籍上的记载,而且要透过典籍掌握它在社会上的真实存在;不仅要知道制度是如何规定的,而且要知道实际是怎样执行的;不仅要弄清都有哪些制度,而且要认识到制度都做了些什么。使政治制度史不再流于典籍式的“死”历史,而使其成为社会中的“活”历史。第四,对中国政治制度史进行机制研究,摆脱“述而不作”的局限。不仅要考证某一项制度的真伪,而且要认识各项制度之间的因果关系与选择关系;不仅要摆出制度的现象,而且要认识制度的实质;不仅要知道“是什么”,而且要知道“为什么”。使政治制度史不再流于“剪刀加糨糊”(原文浆糊)的阐述式堆砌,而使其成为启迪人类智慧的思想性成果。第五,对中国政治制度史进行价值研究,摆脱不加评判的局限。不仅要掌握中国政治制度的历史线索、内容和趋势,而且要判断中国政治制度的地位、作用和意义;不仅要以科学精神严肃认真地对待政治制度史,而且要以时代准则恰当准确地评价政治制度史。使政治制度史不再流于“故事”,而使其成为人类当前政治活动的必需借鉴。政治制度史的研究重点不是一成不变的,由于它是研究主体与研究客体的关系反映,因之,它必然随着时代的推移、人类认识水平和认识能力的提高而变化。在将来,这些研究重点也许会不再是重点,但在当前强调这些重点,仍是十分必要的。
上一篇文章讲了OD的十个误区,收到了很多朋友的反馈,有人说我对OD的理解的比较透彻,有人说我看了几本书就信口开河胡咧咧。为了证明自己不是信口雌黄,已经对OD形成了系统思考,所以有了今天的文章。今天,我们从OD的职能出发,提出了OD需要履行的十个角色,让大家对OD能够有更加深刻和全面的认识。布道者企业医生首席架构师变革推动者资源整合者高管教练关系粘合剂组织专家愿景鼓手企业场景师01角色1:布道者OD是一种主动干预,不断提升企业核心竞争力的过程。OD要为企业的持续发展贡献价值,首先就是要学会布道。OD应该成为组织使命愿景价值观的布道者;持续变革提升理念的布道者;学习型组织的布道者。企业存在的价值和意义是什么?如何帮助员工找到在企业中的存在感和获得感?单靠物质激励实现理想效果,无异于天方夜谭。要靠文化的力量,使命感召,愿景牵引,推动人才和组织不断发展和进步。OD在日常工作中,要善于总结提炼使命愿景价值观,宣扬核心理念,让越来越多的员工接受并认同,同时推动组织不断向着目标前进。企业是一个存续组织,唯有不断成长才能维系,变革和创新,是推动企业成长的关键要素。阿里巴巴新六脉神剑“唯一不变的就是变化”以及华为“坚持自我批判”的价值观,都验证了变革的价值。但是企业和人一样,都是有惰性的,让变革基因永存,是OD的核心使命之一。创新从何而来?从学习而来。没有学习能力和学习习惯的组织,无法长足发展。当然,作为布道者,OD不是采用强制的规则制度和方式方法要求所有人服从,也不是理性的说服,更多是要靠情感的打动,采用一系列感性的教育,激发员工和组织发自内心的追求和力量。02角色2:企业医生OD是内部专家,要具备专业的视角和变革的精神。在OD构建的专业方法体系下,从业务需求出发,从经营体系中分析,以管理逻辑帮助企业解决发展过程中可能存在的问题,提高管理效率和经营效益。OD应是“一精多专”的全科医生,对于组织发展和人力资源管理要有深刻洞察,对于战略、业务、市场、客服、品牌、技术、生产、资本、供应链、质量、财务、信息化等模块均应有所涉猎。作为企业医生,大夫三连“你怎么了?-想开什么药?-疗效怎么样?”,同OD三板斧“组织诊断-组织变革-组织效能评估”有异曲同工之妙。麦肯锡的7S,从结构结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvalues);ETA关于战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础都是OD应掌握的基础诊断工具。当然,诊断只是OD的起点,真正好的OD,要在分析问题之后,提出合理的解决问题思路。03角色3:首席架构师当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时,才会真正理解OD,是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程,甚至技术和财务等多个企业发展方面入手的,是企业发展的系统工程。技术架构师已经成为了很多企业的必设岗位,但是管理架构师刚刚为人所知。要想做好OD,必须要成为企业中的首席管理架构师。要能够从系统的视角,站在宏观的角度,看到企业整体。虽然OD作为企业内设职能,但也要站在局部看整体,要从各个经营管理模式中,找到制约企业发展的问题,并提出针对性解决措施。作为首席架构师,OD要有战略视野,能够深刻理解企业业务模式和商业逻辑,知道能够通过何种组织运行方式、文化、机制和人才推动业务发展和战略实现。OD要有系统思维,企业作为一个开放系统特性的组织,时刻都在动态变化调整,OD要能够思考组织系统和次级系统之间如何有效衔接,能够更有效推动企业发展。Vollman提出的8*6矩阵,纵向因素为:战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力。横向因素为:文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。大家也许看不懂这个矩阵,但是这种对于企业发展架构的思路,确实是OD必须具备的基础能力。如果大家对管理架构师有兴趣,建议读一读施炜老师的《管理架构师》,如果能够知行合一,必定是极好的OD。04角色4:变革推动者OD是一个主动干预企业发展的过程,主动干预,是在企业没出现问题之前,提前预判问题和机会,找到机会点,补上问题点,以目标导向牵引企业成长和发展,以问题导向弥补组织能力不足,螺旋式上升。即使短期有退步,中长期来看,是不断迭代式上升的过程,这才是OD想要的结果。OD的目标是推动企业不断更好的发展,组织发展,就是在不断解读-变革-再冻结-效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者,要能够发现问题、分析问题,并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划,同时要收集内外资源和材料,不断验证变革方案的可行性。这样一个过程,就是OD不断循环提升的过程。在变革过程中,会遇到重重阻力。OD要善于增加推动变革的驱动力,比如更好的战略目标,更好的解决问题的思路,描绘未来美好的愿景等;同时,OD要减少阻挠变革的阻力,该动组织动组织,该动干部动干部,这就要求OD要善于借助企业内部各种资源,推动变革。当然,变革也是有成本的,OD要在推动变革时,提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本,控制好变革的成本,才能让变革真正的落地,实现变革的价值。推动变革,一定是自上而下的,所以,OD,不是人力资源部能履责的,一定是来自高层的声音和力量,才有助于持续推动变革。OD成功变革,要遵循以下七个原则:1. 从事业驱动到核心价值观驱动;2. 从混乱驱动到流程驱动;3. 从技术导向到关系导向;4. 从信息搜集到信息共享;5. 从我到我们;6. 从产品主导到以人为本;7. 从领导者到教育领导者。05角色5:资源整合者企业是事业的集合体,也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业,从价值低的地方不断流向价值高的地方。OD要推动组织变革,推进企业发展,就必须得到高层、同僚和员工的支持,这就要求OD善于整合内部资源,预判在推动变革时,可能遇到的阻力,以及需要哪些资源能够克服推进变革的阻力。我们在一个企业咨询过程中,推行系列文化、组织、机制方面的变革,在访谈时,就遇到了元老级高管“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效的推进项目,客户牵头人数次同元老沟通,因为涉及元老切身利益,始终不同意项目方案。无奈之下,客户牵头人,同其他几位高管私下达成了共识,建立了推进改革的政治同盟,在委员会表决时,以少数服从多数的方式,通过了企业变革的项目方案。在OD推进过程中,观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面,都牵涉到内部资源的问题。改革不是请客吃饭,势必会波及部分既得利益群体,这就要求OD成为内部资源整合者,要调动一些资源和力量,推动企业变革有条不紊的推进和实施。06角色6:高管教练OD是一把手工程,至少也应该是一把手意图下,高管牵头推进的工程。所以说,OD成功与否,和高管的认知有极大关系。在我们经历的项目中,能够深刻感受到,OD失败主要是因为高管犯下了错误。比如,没有OD的愿景和规划;高管没有建立变革需求的急迫感;没有强有力的高管参与形成内部联盟;高管未能对愿景进行有效沟通,扫清实现愿景的障碍,都会影响OD的效果。所以高管成,则OD成。OD要成为高管教练,能够激发高管调整心态,积极的面对组织变革之中,更要成为企业变革发展的代理人和推动者。同时高管的能力也决定了企业发展的前景,所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外,还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型:愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责,现在看来,企业领导力的目的是为了企业更好的发展,真正推动企业发展的,还应从OD的角度系统思考,所以,建议朋友们的领导力开发和能力提升,可以由OD发起,人力资源体系负责落实相关操作事宜。07角色7:关系黏合剂变革的过程中,必然会引起利益格局的变化,带来冲突。我们在一家老牌国有企业做咨询时,该企业是由上级单位将几个不同二级公司捏合而成,“先有儿子后有老子”,所以集团公司只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权,对其他三个二级子公司全无声量。改革后,集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事,就是产权关系的变更,真正把其他几家二级子公司产权划拨至集团旗下。在过程中,引起了二级子公司的激烈反对,甚至让部分老同事封堵集团大门。改革尚未起步,即将失败。无奈之下,改革领导小组请出德高望重的高管A,A总牵头推进改革事宜,通过自己在集团多年的积淀和耕耘,各子公司领导因为顾忌A总面子,选择顺应改革潮流,最后顺利推行改革。国有企业在推进OD时,需要关系黏合剂和冲突管理大师,民企也一样。还是我们的客户,上市前推进事业部改制,要打破原有组织架构,从30个部门调整为10个事业部,部门减少必然带来“帽子”减少,现有的管理人员到底如何落位?是转为次级结构负责人,还是转为内部专家,还是流失掉?必然带来激烈矛盾。最后由董事长出面,同各部门负责人,晓之以情,动之以理,从创业之日痛说革命家史,回忆燃情岁月,最后把酒言欢,顺利推进事业部改革。08角色8:组织专家组织领域不单单只是组织结构,组织领域包括宏观和微观两个层面。微观层面,是组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面,组织理论涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。作为OD,不应只成为组织结构的设计者,更多要跳出企业的实践,从理论的高度思考,如何更加有效的优化企业发展方式,能够让企业发展更有价值。这样来看,泰勒就是OD高手,他从铁锹实验中,通过时间动作研究,找到了科学管理的最优实践,提高了劳动生产率,提高了员工的薪酬和企业的价值。梅奥也是OD高手,把经济人变为“社会人”,让员工在心理愉悦的状态之下,不断提高产出。陈春花老师、彭剑锋老师、杨国安老师,作为组织领域的专家,通过理论和实践的不断交互,提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案,陈老师帮助新希望成功转型,彭老师创办华夏基石为更多企业服务,杨老师之于腾讯,廖建文之于京东,曾鸣之于阿里巴巴,他们都是OD高手。所以说,不是组织领域专家的OD,只能是操作型的OD,而操作型的OD,不能叫OD。09角色9:愿景鼓手如果大家看过龙舟比赛,相信对站在船头的鼓手都不会陌生。一支龙舟,划手有70多个人,鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率,频率一致了,船才能快速前进,当然,擂鼓可以鼓舞士气,让划手全情投入,可以说,鼓手就是龙舟的灵魂。反观OD,企业家明确组织前进的方向之后,发展过程中,各资源要素、各板块人马,是否能够“力出一孔”,是实现发展目标的重要前提。同样,在企业发展过程中,组织有活力,员工有动力,也是OD需要关注的事情。当然,鼓手和舵手是不同的角色,舵手是核心,方向把稳,领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂,鼓擂得“威”,龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴,即使龙舟落后,仍然气势不衰、节奏不乱,用有力的鼓点凝聚船员的向心力,带领船员劈波斩浪、迎头赶上。OD要善于做梦,善于造梦,好的鼓手,能够激发全员拼搏奋斗的动力。发展需要鼓手,改革也需要鼓手。OD,不亚于企业自我的一场战役,“夫战,勇气也。一鼓作气,再而衰,三而竭”。OD要在企业发展的过程中,做好“鼓手”,“能用众力,则无敌于天下矣”。凝聚全员的力量,将个人员工凝聚为企业愿景,集众人之力、众人之智,才能行稳致远。10角色10:企业场景师OD是一个系统工程,OD是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来,但是不是所有人对企业的任何一个模块都有所了解,怎么办?OD要成为企业场景师,在企业家和老板无暇深入一线时,能够深入一线,捕捉最真实的信息,并将最真实的信息反馈给企业家和老板,以供企业家决策,同时还要根据自身对于场景的认知,给予决策的反馈。在推动组织变革时,需要各层面的高管参与,不同职能模块的高管也无法了解公司的全貌,这就需要OD将企业场景清晰的描绘给参与变革的代理人和推动者,让他们也能够清晰的了解公司全貌,判断企业运行的状况,出现的问题,下一步的改进空间,制定更加合理的变革方案。综上,不难发现,要做好OD必须具备十方面的角色,而真正履行十角色的OD,想必非人力资源从业者能够实现。所以,我们提出了新的理念:OD是一把手工程;OD是独立于人力资源管理的一套新体系,详情下文继续同大家分享。相关文章:走出迷雾,关于OD认知的十个常见误区大部分人理解的OD是狭义且无效的,广义OD才有价值
适用时,组织应为生产和服务材料以及散装材料提供工装和仪表设计、加工和验证活动的资源。组织应建立并实施生产工装管理过程,不论是组织自有还是顾客提供工装,工装管理内容应该包括以下几点:a)维护和维修设施人员;b)储存和恢复;c)准备验证;d)易损工装的工装更新方案;e)工装设计修改文件,包括产品的工程更改等级;f)工装修改和对文件的修订;g)工装标识,如序列或资产编号;工装状态,如生产、维修或者报废,所有权,位置。组织应确保顾客拥有的工装,制造设备以及试验/检验设备在可见位置予以永久标识,以便每个工装所有权和应用都可以得到确定。如这些工作外包,则组织应实施监视这些活动的体系。8.5.1.7生产计划组织应确保为满足顾客订单/需求安排生产,例如准时生产(JIT),并且确保生产由一个信息系统支持,该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息,并且是由订单驱动的。组织应在生产排程期间包含相关策划信息,如顾客订单,供应商准时交付绩效,产能,共享载荷(共线工位),前置期,库存水平,预防性维护及校准。【理解】(1)下列情况下组织应评审和更新控制计划:①影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的任何变更。②顾客投诉及相关纠正措施实施后。③采用多功能小组评审方法,按年度结合FMEA进度更新。④如顾客要求,变更后的控制计划应获得顾客批准。(2)工装主要包括模具、刀具、治具、夹具、检具、辅料。(3)模具管理最重要的是寿命管理、变更或维修后的试模或确认。寿命管理可以按照时间来管理,如连续生产三个月后要检查更换哪些部件,也可以通过获取生产数据进行管理。修改模具、复制模具、维修模具后一定要请品质部确认。(4)刀具管理重点在寿命、刀具成本。要防止人为损坏刀具,刀具寿命未到损坏要追查原因,追究责任人。刀具寿命到期后要进行确认,重新研磨,不要轻易报废,小工厂可能是生产部自己研磨,大工厂就全部由刀具部委外研磨。(5)检具管理重点在检具定期点检、校准,随着时间推移,检具很容易不精准。(6)其他工装,如砂粒或药水,要有定期更换的标准,有更换记录,工装不可用错。(7)汽车行业要做生产计划,而且是订单驱动生产模式。生产计划可做三天滚动计划、月计划、周计划、日计划,根据工厂实际来做。理论上不能做库存,但为了确保准时交货,必须做库存,库存一定要控制数量。(8)客户提供的工装要打上永久性标识。(9)设备管理重点包括易测性保养指导书、关键设备MTBF/MTTR、易损件清单管理、设备保养与点检、设备检修。现在很多中小企业“带病”操作的设备不少,所以必须检修。生产部人员一定要反映问题,该更换的关键部件必须换。(10)设备使用预见性维护方法,例如非破坏性测试(油分析、振动分析、热成像和超声波检测),通过感官进行判断,通过过程能力CPK、CMK、设备故障频率MTBF评估。保养频率可以根据情况而定。(11)作业准备的验证一般使用首末检方式,有些行业通过4M1E进行验证,例如涂料行业。(12)作业指导书要求可视化且通俗易懂,明确动作要求、材料、工具、参数要求、安全要求,最好是生产部门自己写作业指导书。作业指导书的重点在于产品加工方法、运作要领,目的是确保效率与品质。操作指导书指导工人如何操作设备,确保人员与设备安全。操作指导书与作业指导书要分开编写。(13)生产过程中,生产工艺尽可能防呆,在做工艺设计及纠正措施时要优先考虑。(14)控制计划包括样品,试产、量产控制计划,在控制计划中要明确SPC要求、异常的反应计划,比如调整、返工、报废,等等。控制计划是生产过程审核的线索,生产必须按照控制计划进行管控,要控制产品特性、过程特性。(15)认证的常见不符合情况:①生产中不良品没有记录反应计划,比如调整、返工、报废,等等。②没有制定设备定期检修计划。③易损件没有安全库存,没有考虑到晚班需求。④没有计算MTTR(设备平均维修时间)、MTBF(设备故障间隔时间)、CMK设备过程能力等指标。【作用】(1)因为很多浪费都发生在生产现场,所以现场管理很重要。现场管理的对象包括场地、设备、人员、材料等,要想办法降低半成品库存量,提高产值,实现设备自动化,减少设备对人员的依赖,提高工作人员的效率,能一个人做的事坚决不用两个人做。要减少材料损耗,避免生产不良品。减少水、电、气的消耗,做到节约资源。企业要通过提高经营管理水平,让员工树立成本意识。(2)生产产品不能一味夸大操作人员所起的作用,再优秀的人没有精良的设备也生产不出好的产品,所以设备的选用、保养、检修很重要。台资企业对设备保养比较重视,2008年金融危机后,大量台资企业倒闭,他们的设备特别好卖,因为保养得好。很多企业对保养这块做得比较差,主要是没有这方面的意识,只抓结果,不管过程。(3)工装也是影响品质的一大因素,企业要重视模具的设计、评审、寿命管理、易损件管理。刀具和其他工装一样,也是现场管理的重点。(4)现场管理一定要做到可视化,通过现场张贴作业标准书、生产进度表、绩效表等方式,让大家知道现场工作标准是什么,进度如何,有没有按照标准作业,绩效如何,通过可视化进行现场管理,效果特别好。【落地】(1)现场要有作业标准书,作业标准书分为两类,一类是安全操作指导书,另一类是产品加工的动作作业指导书。现场班组长和ISO专员要对作业指导书进行稽查,并公示结果。(2)现场的报表尽可能挂出来,比如流程卡,首检巡检报表,参数点检记录,刀具、药水更换看板,等等。(3)现有订单进度要可视化,要让生产人员知道还有多少工序没做,每个订单的生产进度。(4)现有订单要对生产要素(工装、辅料、主材、作业标准等)每天排查,排查结果要每天更新。(5)每天的生产绩效要统计、公示,让做事的人知道自己的绩效是多少。(6)加强对班组长的培训、辅导。现场管理混乱,与班组长的责任意识和管理能力有很大关系。有的班组长是技术高手,但不懂得管理,对现场4M1E管理失控;有的班组长只知道蛮干,员工不配合,管理绩效差;有的班组长只做事,不管理,不愿管,也不会管。(7)要做生产计划,可做三天滚动计划,有计划才有方向,计划要共享给业务人员和生产管理人员。根据计划,做好提前排查工作,计划和排查工作要相互配合,否则计划的价值不大。【模板】(1)程序文件××-02-06生产过程控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】(2)程序文件××-02-23工装模具控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】(3)程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】(4)四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(5)四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(6)四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(7)四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(8)四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(9)四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(10)四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(11)四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(12)四级文件××-04-120替代过程每日评审记录【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】(13)四级文件××-04-121模具日常保养记录【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(14)四级文件××-04-144设备清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(15)四级文件××-04-145模具清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(16)四级文件××-04-146开模申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】(17)四级文件××-04-149模具履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(18)四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】(19)四级文件××-04-154三天滚动计划【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见本书第一篇“成功案例”第2个案例】8.5.2标识和可追溯性需要时,组织应采用适当的方法识别输出,以确保产品和服务合格。组织应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别输出状态。若要求可追溯,组织应控制输出的唯一性标识,且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。8.5.2.1标识和可追溯性——补充汽车行业追溯的目的是确定在顾客处可能包含质量和/或安全相关的不合格品,以识别其起始点。在汽车行业,可追溯性总是要求的。组织应针对所有汽车产品的内部生产和储存搬运、顾客和监管的追溯性要求进行分析,根据员工、顾客和消费者的风险和失效严重程度制定和记录可追溯性战略。这些战略应根据产品、过程和制造地点,定义适当的可追溯系统、过程和方法。可追溯性战略包括以下内容:a)使组织能够准确地识别不合格和/或可疑的产品;b)使组织能够准确有效地隔离不合格和/或可疑的产品;c)确保符合顾客和/或法规的反应时间要求;d)保留文件化信息(电子文档等),支持响应时间要求,便于检索;e)确保序列化的个别产品的标识(如果客户或监管标准有规定);f)确保标识和可追溯性的要求被扩展到外部提供的产品具有安全/法规特性。8.5.3顾客或外部供方的财产组织在控制或使用顾客或外部供方的财产期间,应对其进行妥善管理。对组织使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产,组织应予以识别、验证、保护和维护。若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况,组织应向顾客或外部供方报告,并保留相关形成文件的信息。注:顾客或外部供方的财产可能包括材料、零部件、工具和设备,顾客的场所,知识产权和个人信息。【理解】(1)标识主要包括产品状态标识(品名、规格、型号、版本、生产日期、数量、批号等),加工状态(待包装、待清洗等),检验状态标识(不良品,特殊采购品,报废品,可疑品,选别,返工等)。(2)要能追溯到生产人员、检验人员、生产日期、机台号、供应商及生产批号、生产工艺参数等。可以通过生产流程单、批号、订单号、条形码或二维码等线索进行追溯。(3)供应商财产包括供应商信息、联系方式、供应商的周转箱等,这些都要保护好,不可泄露信息,损坏实物,擅自变更。(4)客户财产包含客户信息、联系方式、模具工装、检验设备等。在没有得到客户授权的情况下,不可擅自维修、变更,出现异常要及时和客户联系,得到客户批准后才可以处理。(5)审核时容易出现的错误:①成品没办法追溯原材料生产日期及厂家。②现场不良品没有放在红色盒中,不良品区与其他区域没有隔开。③半成品没有标明加工状态。④擅自修改客户模具工装。⑤客户或供应商的信息没有纳入客户财产或供应商财产。⑥客户财产或供应商财产没有区分标识。【作用】(1)标识用于防错,几个人的小企业标识或许没有那么重要,但对于大企业来说,标识很重要。东西多了很容易混乱,使用标识的目的是为了避免浪费时间。(2)追溯的目的是为了找到出现异常情况的原因,便于改善。一旦出现异常情况,我们要弄清楚什么时候生产的,用的是哪家供应商的原材料,生产参数是多少,机台号、模穴是什么。如果什么都不知道,就不能找到原因,没办法改善。(3)追溯还有一个好处,就是只要出现异常情况就追究当事者的责任,如果责任明晰,即使我们不问责,只要把责任人找出来,这个人以后做事就会特别小心。【落地】(1)建立标签标准,包括原材料标签、半成品标签、成品标签。明确合格标准,半成品用不同颜色的箱子周转。制作周转箱看板,张贴在车间里,让所有人知道。(2)建立物料追踪卡,物料流到哪里,追踪卡就发到那里,最终流入成品仓,交给生产部存档,方便追溯。【模板】(1)程序文件××-02-19标识和追溯控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】(2)四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】8.5.4防护组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护,以确保符合要求。注:防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。
社群运营是一项系统工程,任何一种社群战术的执行,必须协同社群运营管理模块的战略规划,然后社群运营管理模型又是服从于企业战略规划的。这也是为什么本书用了大篇幅介绍社群运营管理D-TE-MR模型。在实际工作中,社群运营的很多问题,大部分虽然是发生在某一环节或某个具体节点上,但是想要解决它却需要去另一个环节或节点上找解决方案,甚至需要系统性地衡量整体的效益问题。如果只是单纯地盯着出现问题的环节或节点,运营人难免会管中窥豹。例如当社群活跃比较低,有可能是内容输出环节上有问题,也可能是活动策划的问题,抑或是用户并非精准目标用户。如果我们只是盯着用户活跃这个环节,那么贸然砸资源、搞促销很容易得不偿失。当我们开拓了一个新媒体渠道,然后在上面投放广告进行用户流量,发现核心指标增长了,但是非核心指标却下降了,那么请问是否需要继续在该渠道上进行投放?这样的案例还有很多。在实际中,有太多的企业、品牌主、社群创业者往往在运营社群时,发现拉新不行就会把所有资源砸到裂变上,觉得转化低就会策划各种促销活动。用一句话说就是为了做而做,却并不知道该阶段的核心是什么,更不知道为什么要这么做。整个社群运营没有规划,哪里漏水了就往哪补。这种或许在社群规模较小的时候尚且还能应对,偶尔一两次可能还能取得意想不到的结果。但是当社群规模扩大,这种靠查缺补漏的运营策略,一方面必然无法有效的承接整体的营销战略落地,另一方面社群运营无法形成良性的自循环系统。久而久之,社群营销必然走向失败。想要真正意义上做好社群营销工作,社群运营人就必须具备系统化思维,要对整个社群运营的战略规划有基本的全局理解,而不是只盯着一两个核心数据。要知道整个社群运营管理模型各个模块之间的关系,用上帝视角,从多个维度去分析社群运营的整体布局,再结合用户生命周期,清楚在什么阶段应该做什么、为什么这么做,以及具体该如何做等问题。
连锁经营行业里流传着一句话,“总部有多强大,门店就能走多远”,说的是总部对单店的支持辅助作用,如果总部缺乏强大的支持能力,门店就无法长远发展。举一个例子。F老板开了10家直营店,这些店都开设在万达里面,生意不错,为了拓展门店数量,F老板产生一个想法,他想开设临街门店,大家觉得他的想法是否可行?一个月后,F老板开的3个临街门店全部关闭。F老板为什么关店?这是因为门店无法盈利,出现这种情况,是F老板的商业模式存在问题吗?错!商业模式没有问题。那么,问题出在哪里?有句话说得好,“真正的高手在民间”。在连锁商业实践中,真正的商业模式也在民间,一定是在我们的加盟商那里。我们常常看到某个品牌有30~50家街边加盟店,我们相信它的商业模式一定是成功的。为什么这么说?我认为有以下几个原因:(1)这个品牌已经有30~50家街边加盟店,说明已经有几十个老板、上百个员工,这些老板各自经营门店,也在研究这个品牌的商业模式,这么多老板在研究一个商业模式,肯定会更注重实战经验。(2)这个品牌的门店已经有30~50家,分布在各个地方,说明门店越多,商圈就越复杂;区域越广,覆盖的人群就越多;他们的商业模式越好,门店的盈利能力越强。(3)虽然门店同属一个品牌,但是几十个老板各自经营,自负盈亏,身为加盟商,这些老板一定会潜心研究商业模式,从而找到一套适合自身发展的经营管理方法。(4)连锁加盟企业总部会定期召开加盟商经验分享总结会议。在这个会议上,总部会请成功加盟商分享自己的经验,然后进行汇总、优化,再全面推广,提升加盟商的经营管理能力,这种商业模式才叫作真正的商业模式。加盟商怎样做才能经营好单店?如果单店在运营过程中遇到问题,加盟商应该怎么办?企业总部要为加盟商出谋划策,提供支持服务,包括免费配送产品、设备等。过去,在特许经营行业里,我们将企业总部提供的支持系统称为“八大系统”。随着时代的发展,特许经营行业不断进步,连锁经营企业总部提供的支持系统越来越多,移动互联网时代来临,从线上到线下,从电商到实体店家,都需要大量的体系来支撑,辅助门店拓展业务。在连锁加盟行业的招商实践中存在一些不良商家欺骗加盟商的现象,创业者要擦亮双眼,谨慎选择项目,当然,盟主要做合法且有良心的企业。在招商的时候,企业要规范自己的行为,挣良心钱。如果门店经营管理水平达到总部要求,企业总部要尽力帮助加盟商盈利。