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17.在梦里做梦的人
我也常做梦。尤喜春梦。所有的好梦，都会拒绝你的进一步满足，总在高歌猛进时戛然而止。这也都是梦的迷人之处。做梦太投入，就会遇上坏梦，难以脱身，变成梦中梦。我有时梦里套梦，最多能套七八层。尤其上周那个梦，至今惴惴不安。那晚，入睡不久便杀了人，被人围堵。这种梦偶尔做做，也习惯了。等到累了，就主动醒来，看看四周，回回神儿，再睡。等到入梦，竟然接上了情节，仍在追查我。不得已，我开始回忆把柄，奔波在消灭罪证的路上。突然听到狗叫，一回头，像是死者的狗，居然认出我来。它追我跑，又醒了。醒来第一件事，就是去喝水，发现是在一个空屋子里，什么也找不到。我知道，家里没有空屋子，还在梦里。索性开门出去，果然发现那狗埋伏在门口。再次惊醒，在床上，无恙。可那狗还在门外叫，仍在做梦。干脆拿了棍子，出去拼命。梦里被咬也无妨。不料，那狗轻轻刁住我的手，摇着尾巴，似乎求我带它去找主人。我良心发现，开始了遛狗的工作，不一会前方出现警察局。它竟是带我去投案。一着急又醒了，却不是在床上，是个花园。我知道自己没有梦游的习惯，看来这梦做大了，先逛逛花园也不错。刚一放松，狗又来了，我横下心把它干掉，埋在花丛。转身找了家饭馆，喝酒压惊。邻座两个警察走过来，问我是否看到一条狗，狗脖子上的铃铛有定位，就在附近。这种高科技的梦，都很离谱，我立志要觉醒。于是问警察，为何要找狗。答曰：它是被害人的，是目击证狗，能认出凶手。我带他们找到死狗，果然看到狗铃铛。没想到，铃铛里还有录音芯片。听了好几遍，里面没有我的声音，不然我一定会吓醒。这梦，还要继续折磨我。我拼尽全力醒来，这回是在床上，瞬间心情大好。推醒了老婆，准备讲讲梦里的故事，却听她说：刚才接到电话，发现了你的监控录像，马上会有警察来。我乞求老婆：这是梦，别当真，我做杀人梦也不是第一次了，可从来没被逮住过，你不能大义灭亲啊。话音未落，房门被人撞开。灯亮了，除了老婆，旁边没人。她笑问，你又做梦了吧？那一夜，为了确认不再是梦，我们作为夫妻双方，在阳台上一直恳谈到天亮。夜梦只在一良宵。人生的梦，却要做一辈子。我一个多年好友，手里有个杂志社，日子舒服，人也蓬勃。他对新事物敏感，每天都有项目创意，话题绝不重样，听来都很振奋人心。擅长讲故事的都能发大财，他却多年如故。只有故事常新。听烦了，我就开始追问旧故事，他每次都反问：我说过那故事吗？这是个活在梦中的人。不过，他的梦很有正能量。他也经常自我调侃：述而不作，请君入梦。倒也奇怪，很多善于制造良好幻觉的人，平时都很轻松愉快。虽然我老婆缺乏这种能力，却喜欢上网看小说，科幻、魔幻、玄幻，全不放过。越是跟现实世界脱钩，她越能得到能量补充，使家里一片祥和。每当她坐在电脑前，跟我答非所问，我就知道她又在看幻类书籍，只好不去打搅。否则求她倒杯水，就变成递过一盒烟。毒品使人上瘾，但价格昂贵，货源稀缺。幻类作品正相反，一个人看，无数人夜以继日地写。只要喜欢上，一辈子也看不完。免费又管够。放眼当今现实，科幻已成为很多人的精神支柱。机器人、智能人、外星人等传说，已能引导社会思潮和产业布局，驱使人类进入梦幻时代。对梦的监控，赖于智慧的灵魂。知道是梦，就没事。否则，即便跳出人生之梦，还是不得解脱。人间博弈，是彼此制造连环梦，而自己随时醒来。


4.​ 我先了解下稍后上网买

情景再现：客户已经对产品的功能有了相当了解，但你促单时，客户却说：我先看看，了解下，稍后上网购买。情景分析：随着B2C电子商务平台的不断完善，网购已经成为了一种时尚，大部分企业都在淘宝、京东开设了官方网店。客户声称先了解一下，稍后上网购买，表明了客户有一定兴趣或需求。1、网上购买价格便宜，成本相对较低；2、利于保护隐私，避免电话骚扰；3、由于无法当成验货，而且可能购买的差评不合适，质量无保障。解决要点：1、虽然价格便宜，但品质如何保障？不直接沟通，怎么能选择最恰当的产品？2、从下订单到物流配送，直至收货，时间长，不确定性大；3、如实告知，网购有优势也有风险；4、用区域服务的优势，给与客户更多的保障；面对这种先看实际产品，然后再到网上购买的客户，销售人员要如实告知网购的安全隐患，最好能列举网购实际带来损失的例子。异议解答：1、网购确实很方便，您看来是网购达人了。不过，润滑油这样的产品，比较笨重，大部分网上销售的是汽机油，柴机油比较少，而且，送货周期比较长，我们是本区域的经销商，随时可以给你送货，有什么问题，我们也可以即时提供服务。称赞客户的眼光，随后提出网购存在的问题，让客户无法反驳，再说出我们的优势。2、现在开设网店很方便，但也造成产品质量难以保证。尤其是一些发货地点是广东的店铺，还有一些什么品牌都有的网店，很难说有正规授权。机油虽然价格不高，但影响很大，搞不好会损坏发动机，到时候，耽误车辆运营，得不偿失。提醒客户网购一定要慎重，同时列举了两个可能是假货的表现，站在用户角度，说明用了假机油容易出现损失。3、您的想法很理解，但网购的价格，不一定就便宜，毕竟他们要用快递来发货，而且，网购还存在验货、质保的难题，一些厂家提供的政策，比如促销礼品、政策支持就难以享受到，并不一定划算。像现在，我们就有买一送一活动，您来看，这是送的礼品……分析润滑油网购的短板，让客户转变网购便宜、方便的思维，再用小礼品来让客户心动。应对雷区：1、哦，那您自己先看看。这种说法完全是拒人于千里之外，相当于直接放弃了客户，从而丧失了成交机会。2、网上也便宜不了多少。这样说虽然直接点明了客户的内心想法，但也肯定了网购的价格优势，让自己没有退路。3、网上的东西不靠谱，我们提供的都货真价实。没有实际例子，主观臆断，容易和客户产生争论。
二、精品营销战略的三大核心理念
1.价值取向——“真的回归”消费升级时代，中国本土企业面临最大的问题与挑战，是重新挽回消费者对自己产品与品牌的信任。为什么日渐富裕起来的中国消费者，会对本土企业的产品与品牌失去了基本信任呢？一个字，“假”。所谓“假”，就是所宣称的与实际表现出来的不一致，所承诺的与实际给予的不一致。具体到营销领域，就是在品牌上各种概念炒作，张冠李戴，挂羊头卖狗肉，在产品上以次充好、以假充真。市场中各种“虚假营销”，让消费者防不胜防。时移势易。随着消费市场的成熟，市场监管体系的完善，使得企业虚假营销的作假作恶成本变得很高。同时，互联网时代的到来，使得消费信息变得空前透明，企业的“虚假营销”与概念炒作行为一经曝光，在短短时间内就会被所有消费者知道，从而彻底失去市场。显然，如果某些企业继续换着花样进行“虚假营销”，必将是一条死路。回归“真”的原点，为消费者提供“真的价值”，才是挽回消费者对本土产品与品牌信心、重获信任的唯一之道。这正是精品营销战略核心理念之一：企业在经营的价值取向上，要“真的回归”。所谓“价值取向”，简单说，就是指人们日常行为与进行选择时，所依据一套自觉的价值导航体系。精品营销战略的所要求“真的回归”的价值取向，就是要求企业在产品价值上，坚持“真品”，为消费者创造精品；在品牌塑造上，“真诚”为本，拒绝忽悠，以开放、互动、协作与共赢的精神构建品牌内涵；在服务行为上，以“真心”为之，持续给客户创造惊喜，用时间真情感动顾客。2.战略定位——“专业主义”精品营销战略是基于价值竞争的营销战略，以为顾客创造与提供最大价值作为企业经营战略的核心。那么，精品营销战略该如何才能为顾客创造并提供最大的价值呢？答案是：在产品、品牌与经营战略三个维度上，坚持“专业主义”。这是精品营销战略的价值实现的内在逻辑所要求与决定的。首先，产品的专业主义体现为对产品精良品质与价值创新的追求上。产品的精良品质源于精良的制造工艺与创新的工业设计，而这需要企业具有底蕴深厚的专业能力，以及精益求精的“工匠精神”。这就是产品的“专业主义”。同样是一双皮鞋，为什么一双产自意大利或西班牙的，就比国内的大部分皮鞋品牌贵5-10倍？为什么同样是电吹风机，英国品牌戴森可以把价格定到3000元/台以上，日韩品牌可以卖几百块一台，而国内品牌一台最多就卖个百十来块？我想，除了品牌的要素外，更重要的这些产品本身在创新设计与使用体验上的价值创新。其次，品牌的专业主义体现在对品牌独特内涵与精神的塑造与构建上。在精品消费时代，越是专注于为消费者打造一种生活方式，为其创造身份归属感，彰显其审美价值的品牌，才越有可能在市场中获得一席之地。而这需要企业与品牌“守少去多”，专注于某一行业。这正是精品营销战略在品牌上的“专业主义”战略定位的要义。比如，代表北欧简约生活方式的宜家近几年在中国市场的销售额逆势上扬，成为其全球增长速度最快的市场之一，在2015财年宜家在中国市场实现创纪录的105亿元人民币销售额，销售增长超过18%。相反，平庸的、大众化的品牌正不可避免地走向衰弱，这正是国内不少服装与鞋业品牌于近几年陷入困境的深层原因。最后，经营战略的专业主义体现在企业对核心能力建设的专注与坚持上。随着信息技术与新科技的迅猛发展，以及经营全球化的进一步深入，产品生命周期日渐缩短，企业要想持续获得成功，就必须具备不断研发出新产品以及开拓市场的能力，而这需要企业具备扎实且雄厚的基础性核心研发能力。所谓核心能力，就是企业深层次的、独一无二的长期能力，是企业技术水平、生产能力、管理能力与企业文化的综合体现。企业核心能力不是一天就能练成的，也很难通过并购等“走捷径”的方式而轻易获得，而是需要企业持久专注于某一行业，不断提升自己专业基础能力的结果。其中，华为、比亚迪、格力空调、宇通客车、长城汽车、东风柳汽、九阳豆浆机、美的AH煲等以内生为主的发展模式，为中国许多企业提供了榜样。随着中国经济进入新常态的大转型升级期，超高速增长的时代已成过去时，更需要企业沉下心去，以专业主义精神，采取持续的专注聚焦战略，在夯实其核心业务能力的基础上，根据市场需求动态，理性地、有序的、升级的进行业务多元化的扩展，促进企业实现真正的“成长”，而不是纯粹为了追求企业规模而盲目扩张。3.顾客经营——“诚和之道”“诚和之道”是精品营销战略在顾客经营的核心理念，也是塑造精品品牌价值的根本法门。《礼记·中庸》说：“诚者天之道也，诚之者人之道也。”儒家先贤们认为，“诚”是天的根本属性，努力求“诚”以达到合乎“诚”的境界，则是为人之道。又说“诚者，物之终始，不诚无物。”认为一切事物的存在皆依赖于“诚”。何谓“诚”？真实不欺。宋代理学大家朱熹认为：“诚者，真实无妄之谓。”肯定“诚”是一种真实不欺的美德。说真话，做实事，反对欺诈、虚伪。真诚在内心就是不自欺，表现于外就是真实不虚、率真自然。“诚”，不仅是个人的立身之本，也是现代企业经营的之本。对内，就是扎扎实实做出好产品、精良产品；对外，就是以诚心诚意对待每一位顾客，服务好每一位用户。在面对顾客时，所谓的心机、计谋等“智慧”，都很容易成为被人识破的“小聪明”，顾客因此会认为你缺乏诚意，结果弄巧成拙，加深双方的误解与分歧。相反，把很多事情直截了当、开诚布公地说清楚、讲明白，敢于讲自己的短处与不足，往往是最简单但也是最有效果的方式，并成为构建双方信任与信赖关系的基础。因此，“诚”是企业创始人与品牌的文化“压舱石”，让企业与顾客的关系经得起风浪的考验，岁月的洗礼。真心诚意的顾客导向，要求企业不能只是把“顾客至上”挂在嘴上、贴在墙上，而要实实在在地落实在行动上。比如，在深入了解顾客的消费心理与需求的基础上，企业努力增加目标顾客最看重的那方面价值，削减那些对目标顾客无所谓的花费，尽力做到“增一分则肥，减一分则瘦”的境界。如果“诚”是正确处理企业顾客关系的前提心态，那么“和”则是企业构建内外部关系的基本准则，目的是实现企业与顾客、员工、合作伙伴、社会，乃至竞争者等多方的价值共赢与共享。中国自古就有“和而不同”“以和为贵”“和实生物”“和气致祥”与“和衷共济”的思想。从现代商业的角度来解读，就是在尊重市场各方利益的基础上，保持彼此间合作与竞争的健康氛围，求同存异，实现互惠共赢。与西方的商业文化有所不同，中国社会做生意最讲究“和气生财”。中国人之间做生意的前提是看人，如果与这个人相处“和谐”“合得来”，感觉这个人不错，往往就有生意可做。中国还有句老话，叫做“生意不成仁义在”，换言之，这次没做成生意，还可以交个朋友，说不定下次就可以一起做生意。企业的顾客经营之道，最高的境界不就是把顾客变成你最好的朋友吗？在互联网经济时代，很多企业更是开始把顾客由“粉丝”变成“铁粉”，再变成其事业的合伙人。对于“和”的追求，其实也是现代商业发展的必然要求，是构建新商业文明的核心理念。竞争是市场的底色与发展动力，但是过度竞争与恶意竞争则是市场的癌细胞，将让市场走向崩溃。在当前高度分工与协同的市场中，企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他利益相关者的相互作用和相互影响日益增强。可持续的企业经营，必须从单纯的竞争转向协作型竞争；从追求独家利润转向互利互惠；从“独赢”模式转向“双赢”模式或“多赢”模式，最终达到孟子所谓的“仁者无敌”之境界。老子也说：“夫惟不争，而天下莫能与之争”，不争是“和”的手段，也是致“中”的结果。这正是精品营销战略所主张的“和”的内涵。商业行为的过程，是活生生的人与人之间的认知沟通与行为互动所构成的，需要双方在观念上有认同，在情感上有共鸣。“和”就是通过人与人之间的认知与情感之化学反应，激荡起正能量的循环，为商业合作与持续开展良好的“价值场”。如果只是以“钉是钉、铆是铆”、“亲兄弟，明算帐”的纯粹利益性逻辑，进行冷冰冰的利益算计，商业就成了一潭没有人性的温度与活力的死水，健康、持续的良性循环将难以为继。不管时代如何变化，互联网如何打破边界，客户的诉求和担忧永远是企业要面对的核心问题。我们相信，以诚待人，真诚服务，唯有时间和结果才能证明自己、奖励诚者。践行“诚和之道”，是企业保待百年不衰、基业长青的唯一正途。
一、什么是流程能力
所谓能力，是指完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。对于流程管理而言，流程能力就是流程管理的综合能力，是指建设、管理流程的各种要素组合，包括流程管理制度、流程管理组织、信息系统等。关于流程能力，有不同的观点。有人认为，几份文件、几个人、三两个信息系统的事，没有什么难度，买买买，一切搞定；也有人认为，流程能力虽然不是与生俱来的，但很难培养，组织的惯性使然。应该如何看待呢？我们认为：流程能力是动态的，在不同流程建设阶段需要具备不同的能力，这正如约翰·刘易斯·加迪斯在《论大战略》中描述的一样需要与战略目标匹配；流程能力不是单纯靠“买买买”可以解决的，买可以解一时之困，不能解长远之忧；流程能力很难建设但不是不能做，只要有合适的方法和充足的资源投入，一切都有可能。流程能力的建设，首先需要从理念上共识，有共同的管理规范可以遵守，即我们讲的流程管理制度；其次是需要有管理流程的组织和人，这不仅仅是成立个流程管理部门的事，还涉及到其他流程责任人、流程执行人等流程知识与技能的培养，有组织、有人、有意愿、有能力，再从个人的能力到组织的能力，这需要漫长的赋能过程。最后是信息系统，流程多了单靠纸档、手工操作效率显然不高，需要有支撑工具，这不是简单地买个系统就完事，而是需要嵌入到公司具体的业务活动中，成为业务的一部分才有可能真正形成公司的能力。流程能力具体要素的定义、内涵等，会在下面的章节中展开说明。下面我们先来了解一下什么是流程。
二、企业发展瓶颈与困境
企业的发展过程中遇到哪些瓶颈呢？总的来说会有管理瓶颈、技术瓶颈、人才瓶颈、市场瓶颈、融资瓶颈、信息瓶颈、集群发展瓶颈、核心竞争力瓶颈、治理结构瓶颈、体制瓶颈、发展空间瓶颈等11大瓶颈。企业的瓶颈有这么多，归根结底有6大发展困境。1融资难。我国中小企业资金构成中，有83%来自自筹，仅有8%和9%来自国家投资和银行贷款，单一的融资渠道严重制约了企业发展。2求才难。企业对专业人才的需求量大，专业要求高。劳动密集型企业对普通工人的需求量大，但劳动力外流。人才变得稀缺，如不能提供好的待遇和环境，那么人才的引进成了难点。3营销难。市场经验不足是多数企业最大的弱点，在产品定位，渠道开发，营销方式上往往不得要领，使企业在经营过程中变得举步维艰。4管理难。企业往往中科技或生产的投入，而忽视企业内部的管理，在人财物等资源配置和内部协调失衡，企业不能进入正常运营状态。5技术创新难。受资金、管理和人才方面的制约，企业发展到一定程度后难以进一步提升，从而原地踏步或倒退。6模式创新难。技术专利保护能力弱，使企业的技术容易被复制，来自互联网模式的冲击等。
后记
本书创作的缘由，需要感谢我的老东家美的，没有在美的近十五年时间见证它快速、有效、务实发展的经历，我很难得到企业管理的“真经”。而离开美的之后又深入接触过一些企业，让我更直观地感受到企业经营管理从文化机制到手段方法上的巨大差异。这些年进入企业咨询领域，又多了许多与各行各业、从上至下的深入交流的机会，也让我的管理思考得到更大范围的印证与完善。我需要感谢众多与我们合作与交流的机构与朋友。近几年，我有幸深入一些优秀企业进行培训、交流、咨询、辅导，如顾家家居、万马集团及万马高分子、志邦家居、梦百合、盛雄激光、伊丽汇、华勤技术、湖南金龙集团、艾罗能源、鑫源集团、润通集团、卫龙食品、晨北科技、梦洁家纺、大艺机电、万孚生物、扬杰科技、万家乐、波司登、君美vivo、傲基科技、高梵服饰、正邦集团、杭州珍琦、晶通集团、理士国际、申菱环境、亚振家居、宏工自动化、威博电器、三维通信、毅合捷、盛大长青、马骑顿、百蓓佳、微谱化工、林氏木业、普赛达、泰禾环保、基成医疗、大自然家居、虎豹集团、喜临门、怡合达、金惠农业等。在过程中，我都会阐述全面预算管理的重要概念，他们的理解也让我确信预算管理能够让更多企业拨云见日，走向高效有序的管理之路。在本书的写作过程中，胡明协助我撰写了主要内容，李云龙、方伟、郭华亮、曹小龙等专业顾问总是补充着我对预算管理与财经管理的认识，而众多美的同事在各个企业的管理表现，让我有更多真实的案例可以加深对企业管理的理解，我对他们表示衷心的感谢。在本书的出版过程中，李俊丽老师做了大量的策划、编辑工作，才让这本书得以更快、更好地呈现在读者面前，在此深表感谢。任何变化多端的环境，都是强者等待已久的洗牌良机。我真诚地希望，本书能让更多的企业感受到预算管理的价值，通过确定性的管理动作，挖掘管理红利，深化竞争优势。黄治国2022年7月于长沙
4. 薪酬管理模块报表
1.6员工作业的标准
员工作业的时候必须遵照的标准就是员工作业的标准，通常情况下，我们把作业的标准叫做SOP，也就是标准作业指导书。标准作业指导书一般的情况下是由IE或者工艺员进行制作的。但是，作业班组长必须要学会看SOP，一份好的SOP包括的内容有很多，大致罗列如下：（1）制作SOP一定要用Excel制作，方便插入图片与文本框；（2）制作SOP前一定要学会PS软件，因为SOP中需要清晰图片；（3）SOP打印悬挂，一定要彩色打印，因为有些导线颜色和长短都一样的，要用颜色进行区分；（4）制作SOP一定要有封页，封页中一定要有这几个内容：文字名称、文件编号、修改履历、版本、修改人、修改日期、该工序一共修改了几次。这几个因素必须包括，否则SOP会出错；（5）在制作SOP过程中，图片要多显示，因为图片更加直观，更加能够节省时间；（6）制作SOP，一定要把文字描述内容放在图片下方或者右边，因为这样利于节省时间观看与符合眼睛观看顺序；（7）制作SOP，一定要加上物料内容（品名、料号、数量），防止生产用错物料与领错物料数量；（8）制作SOP，该工序中用到的工具、治具和机器也必须写清楚，这样，员工就明白自己需要用什么工具去完成该道工序，防止有治具辅助生产而员工不知道有该治具；（9）制作SOP，图片中重点要显示的内容，一定要用红色或者黄色圈出来，这也是为什么SOP一定要彩色打印的原因之一；（10）制作SOP，有关工序顺序的描述，不如直接在图片上用1、2、3标识出来更加直观；（11）制作SOP，作业重点注意事项一定要写出来，比如本工序的电批扭力、是否要佩戴静电手环等；（12）制作SOP，一定要将正确的图片与错误的图片进行对比，将经常出现错误的工序用图片形象地展示出来；（13）制作SOP，看不清或者图片比较少的细微的地方，一定要放大拍摄或者将细微的地方进行放大展示；（14）制作SOP，SOP内容描述尽量少用专业词汇，多一些白话，这样员工才更容易理解。班组长在查看SOP的过程中，以下5点是必须要注意遵循的内容。第1点：SOP中所注明的物料名称和数量，一定不能使用错物料；第2点：之前作业中出现过的一些加工错误，班组长要拿着SOP对员工进行培训；第3点：作业中的治具不能使用错误，治具的参数要按SOP要求设定好；第4点：SOP中重点的注意事项，班组长要对作业的员工进行讲解；第5点：一定要叮嘱员工按照SOP的作业方式进行作业；其实在很多公司里面，存在对于SOP有一些误解的行为，他们认为SOP限制了创造性，使得一切显得枯燥无味。有些公司害怕执行SOP，因为他们认为，一旦实际情况事与愿违，SOP的概念会使得公司对创造性的输入不够开放。其实一旦SOP就绪，你可能会发现，人们更倾向于分享他们对当前事务状态上的输入，你会看到来自全体人员更多的改善建议。毋庸置疑，当所有的事项都标准化时，发现特定问题的根本原因往往会更加容易。你没必要去玩可怕的猜谜游戏，试图搞清楚为什么某些事情为什么会发生，而你所需要做的仅仅是跟踪执行的步骤以及哪些步骤是如何偏离标准流程的。在这种情况下，SOP可以成为一个为公司做非常多事情的强有力的工具。即使你的组织里面当前有一些消极的东西，你也应该明确地考虑实施SOP。如果企业里面没有IE，还没有开始制定SOP，那么，作为班组长也必须要有制作SOP的思维，学会把控工序制作中的品质要点，确保员工能够一次性就做对，提升员工的品质意识。
第3节 区域代理商的组织体系建设
为了实现上述职能，区域代理商必须要建设组织体系，打造有效的区域管理平台。区域代理商根据自身不同的发展阶段，逐步建设组织体系、完善组织结构，有助于区域代理商提高运营效率，也体现了区域代理商的管理水平。组织结构设置很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了方向，依然以卖方市场的角色建立组织架构，只设立销售部门和财务部门。销售部门的功能单一，大多数销售部门认知还停留在推销认识阶段上。基于新的市场定位与职能，公司必须要有相应的组织架构来满足新的职能需要，从市场需求出发、以市场为导向重构组织架构，如增设市场部门、信息服务部门等，以服务产品、服务品牌的形式对产品进行营销活动。下面的案例描述了区域代理商组织架构的设置及核心业务流程的制定细节。湖北某个经营瓷砖的代理商，他的公司近5年来发展迅猛，从建材市场上的小批发店发展成了一家初具规模的中型经销公司，拥有员工200余人，年销售额约1.2亿元。公司从2005年开始进行公司化改革，引进了一批职业经理人，逐步完善了公司的组织建设，完成了转型。转型前公司的内部组织结构如图4-1所示。图4-1转型前公司的内部组织结构　　转型后的公司内部组织结构如图4-2所示。图4-2转型后公司的内部组织结构该组织结构体现了以销售市场为导向的营销型企业的特征，业务部、营销部为主导，各职能部门及后勤部门相互配合，共同完成销售任务，有效地支撑了新形势下区域代理商各项职能的实施。基础管理体系建设（一）目标管理体系在保证实现公司目标的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通、达成共识。分解各个业务员的工作计划目标，包括销售计划、回款计划、终端拜访计划、网点开发和人员培训计划等指标为当月的考核指标。这样将公司总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以指引营销人员为完成目标努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标统一起来。如图4-3、4-4所示。图4-3目标管理流程图图4-4目标分解流程图（二）计划管理体系根据目标分解和管理层级的不同，制定各部门的工作计划，分为全年计划、季度计划和月度计划三类。全年计划：每年年初，各部门根据公司下达的年度目标，制定本部门的年度目标与计划，经直接上级批准后组织实施,在工作计划中，将工作目标分解到季度计划中。季度计划：每季度初，各部门负责人（经理级）的直接上级根据该部门年度计划和季度目标，提出该部门本季度的工作重点和目标，各部门负责人(经理级)制定本部门的季度工作计划，经上级批准后组织实施，在工作计划中，对工作目标分解到月度计划中。计划沟通与确定：上级应对下级的当期工作目标给予指导，并对工作结果提出要求。下级根据上级的指导制定本部门的计划，在规定的日期前提交给上级。在定稿日之前，上级应确认下级的计划，上级主管对下级的工作目标与计划有最终决定权。在计划制定的过程中，上下级间有必要对完成计划的难点就有关实施策略和方法进行讨论，最终确定计划的完成时间、质量、检验方式。计划确定后，直接上级和员工各执一份并在主管部门备份，作为本季度或全年的工作指导。对接整体经营目标时，应注意分解职能性目标：按专业对口分解给各职能部门。各岗位对接部门目标，应注意与一线部门和后勤部门的衔接。（三）绩效考核管理体系1.职能部门员工绩效考核为了督促公司部门经理持续提高本部门的绩效水平，同时体现整个部门的协同精神，提高团队整体运作能力，公司职能部门员工及直营店员工的绩效考核分值与本部门、本直营店绩效分值联系在一起。行政人事中心负责绩效考核工作的管理、组织和监督，行政人事中心是各岗位考核普通投诉的受理部门和考核流程执行过程的监护者。绩效考核指标量表如表4-1所示，考核数据需求表如表4-2所示。表4-1绩效考核指标量表绩效考核量表被考核人岗位考核人考核时段批准人行政人事中心主要考核内容分值计划目标实际完成考核评分备注关键业绩指标指标1　　　　指标2　　　　　　　　　　　关键管理活动　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计——100　　　　批准人意见　绩效改进计划（月度、季度或年度考核填写）填表人：时间：表4-2考核数据需求表考核所需基础数据提供周期提供时间提供者收集者各直营店销售额分销部销售额季度每季度最后一个月的29日财务中心年度年度1月31日前费用表季、年度每季度最后一个月的29日或年度1月31日前广告费季度、年度年度物流费用季度、年度2.业务人员绩效考核经销商要根据自身区域市场的特点以及各业务人员所在区域市场的实际情况，对业务人员的月度考核在考核细则上有所侧重。比如，区域市场处于市场开发期，侧重于网络开发环节的考核；在市场巩固期，销量和网络质量考核并重；处于市场提升期的考核要侧重于销量的完成率。只有对不同的区域市场和市场的不同时期给予不同的考核重点，才能有效指引业务人员把握工作重心、提高业务人员的工作积极性。业务员绩效考核如表4-3所示。表4-3业务员绩效考核表考核指标分值考核内容考核方式考核得分任务完成率60分本人负责的区域市场的月度销量计划的完成情况60×（区域市场月度实际完成量/区域月度计划）终端网络开发与管理20分执行公司规定的价格政策，维护客情关系，开发空白区域，按终端巡访规定的内容对终端进行维护和管理每发现一次未执行规定的价格政策扣5分，在抽查中发现未有效维护终端一次扣5分，每开发一个有效网点加5分终端形象管理10分按照公司统一规定装修，门头、灯箱、卖场陈列等符合公司规定的标准本项实行倒扣分制，扣完为止，不按公司要求装修扣5分，发现店面、陈列展示用品有污点或破旧等问题不及时更换扣3分信息管理5分及时、准确地向公司反馈信息，提出合理的建议未及时反馈信息每次扣2分，建议被采纳一次加2分，最高加10分客户服务管理5分及时处理客户的配送及售后等问题顾客每投诉一次扣2分合计100分————（四）薪酬激励管理体系1.薪酬模式和结构的动态设计不同市场的开发情况不同，对业务人员的考核应该有所侧重。如表4-4所示。表4-4不同时期的区域市场的考核侧重表市场状况市场提升期市场巩固期市场开发期业绩目标销售回款额市场份额增长率网点开发数量在区域代理商商品竞争力高、市场份额大的利基市场，对业务人员的考核侧重于销售回款以及利润率。在竞争性市场和发展性市场，对业务人员的考核侧重于销量增长情况、网点建设以及客户维护情况。在空白市场或份额很低的开发性市场，对业务人员的考核应侧重于网点开发计划完成率等。KPI指标考核可参照表4-5（根据不同市场情况，灵活变动各指标分值）。如表4-5所示。表4-5KPI考核量表KPI考核量表被考核人：岗位：营销代表考核时段：年月日—年月日批准人：行政人事部：主要考核内容分值计划目标实际完考核评分备注关键业绩指标1.销售目标完成率50有加分2.费用控制率5有加分　分值自我评价上级评价实际得分备注关键管理活动3.终端网络开发与管理54.终端形象管理205.信息管理106.客户服务管理10合计——100——批准人意见2.在公司发展的不同阶段，对业务人员应采用不同的薪酬模式公司不同发展阶段的薪酬模式如表4-6所示。表4-6公司不同发展阶段的薪酬模式公司发展阶段发展初期发展中期稳定成熟期薪酬模式低保障高激励保障与激励并重高保障低激励在公司发展初期，对业务人员的薪酬考核特点为低工资、高奖励，事前明确并完全与销量挂钩、上不封顶。在公司发展中期，对业务人员的薪酬考核特点为一定水平工资、适度奖励并且销量和重点考核各占一部分。在公司稳定成熟期，对业务人员的薪酬考核特点为工资相对高，当期激励相对较低并且福利完善，鼓励员工长期做贡献。另外，采用综合激励手段，如员工的晋升制度、选派优秀员工学习深造制度、对优秀事例即时激励和表彰个人，并传播学习事例、组织员工定期培训等。核心业务流程再造（一）零售流程区域代理商未来发展必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。流程再造的核心是通过分解价值链中各个环节并规范流程，区域代理商的业务流程规范有助于提升业务效率、简化流程。同时，流程再造能明确区域代理商、经销商、各部门间的权责，促进部门合作，确保各项业务的顺利开展。如表4-7所示。表4-7零售流程表流程说明如下。门店成交后，由住店收银员负责开出三联送货单，传至仓库，仓库发货完成客户签字确认后，传回财务部，销售完成。由财务部知会信息服务部销售完成，由信息服务部负责售后服务工作的跟进和协调。（二）分销流程分销流程如表4-8所示。表4-8分销流程表流程说明如下。客户要货需求统一由分销部向财务部传递，在成交后由客户自提或仓库配送，并生成销售报表，以供查阅。工程批价由分销部根据权限范围逐级上报，在得到批复后传至财务部，按照批复价格进行收银开单。紧急要货情况，由分销部负责协调上报，在所授权限范围内可负责先调货后付款的工作。（三）工程业务流程工程业务流程如表4-9所示。表4-9工程业务流程表流程说明如下。工程部将销售信息逐级上报批价，在权限范围内，确定价格、是否与客户成交。根据成交的协议由财务部负责收款并开出三联出库单，由仓库配送或客户自提。销售完成后由财务生成销售报表并将信息传工程部及信息服务部，进入售后跟进阶段。外围分销地区由分销部代替工程部进行以上操作。（四）售后服务流程售后服务流程如表4-10所示。表4-10售后服务流程表流程说明如下。直营公司及分销系统将客户售后服务需求报备到信息服务部。信息服务部对信息进行分类和处理，确认完成售后服务工作所需的部门及人员。向相应部门及人员发出售后服务提示，确认其能够完成客户的售后服务工作。信息服务部对售后服务具体工作进行跟进监督。（五）推广及促销活动流程推广及促销活动流程如表4-11所示。表4-11推广及促销活动流程表流程说明如下。直营及分销系统将广告或促销活动方案传递给市场部，市场部在进行审批后报总经理审批通过。市场部对方案给予指导和修改并根据需求情况协助支持物料制作。在广告或促销完成后，通过照片等形式形成报告传递至市场部，由市场部评测效果并附上意见报总经理审批。总经理审批通过后由财务部按照政策为其报销费用，同时市场部备案。
第七节看竞争对手识别差异化优势
看竞争对手的目的是通过各种维度的对比分析，对当下及未来的竞争格局有一个初步判断，一方面向竞争对手学习以促进自我的进步和突破，更重要的是看到有利于企业优势成长的机会点。通过奥运会和世界大赛，优秀运动员不仅知道自己的位置，还了解到所有运动员的排名次序，以及世界冠军的最佳成绩。正是基于竞争力的对比分析，运动员才知道自己与最优者的差距，以及当下竞争态势及未来可能的变化方向。对于企业道理也是相似的，只有参与市场竞争，方可了解市场当下的竞争格局，以及未来可选择的突破方向。迈克尔•波特的五力模型是企业分析竞争对手的一个常用工具。除了该模型，企业还可以结合以下三个维度来研究竞争对手：1.明确竞争对手范畴狭义的竞争对手是指在单一细分领域中，某企业的经营范围、目标、服务对象、提供的产品和服务与本企业高度相近，且该企业行为会直接影响本企业的利益。但从广义竞争对手的角度来看，那些颠覆整个行业的外来物种的降维打击反而更令企业难以应对，比如智能手机代替了照相机，扫拖机器人代替了拖把和扫把，移动支付代替了现金等。因此企业在研究竞争对手时，首先要明确竞争对手的范畴。企业在定义自己的竞争对手时，可以大致分为以下三种类型：正面对手、标杆对手和潜在对手。我们以山东某医药JT公司所做的竞争对手案例进行说明，见表3-5。JT公司将自己的竞争对手分为三类，时时刻刻让这张图表展示在眼前，希望公司全员清醒意识到市场竞争中短期、中期、长期的危险和机会。公司中、短期的竞争对手是国内原料药或中间体前20名的大型药企，他们是公司当下的正面竞争对手。了解这些企业经营及产品的优劣势，就能更有效地采取正确的策略和方法使公司赢得在全国乃至全球原料药或中间体的竞争优势。标杆对手是指全球或全行业最顶尖的优秀企业。JT公司的愿景是成为全球最优秀的药品企业，尤其在新药创新方面要建立强大的核心能力。建立标杆对手研究，向全球排名领先的医药巨头虚心学习，研究并借鉴他们的经营策略和管理模式，包括在合适的时机与标杆对象展开各种方式的合作和合资机会。除了正面对手和标杆对手，JT公司还关注医药行业新进入者的动向，比如欧美国家领先的生命科学公司。这类企业并不直接研发新药，但他们从事的基因研究和细胞研究，如有重大的技术发现或发明，或从根本上颠覆整个医药产业，说不定未来某一天人们生病了是不需要吃药和打针，而是其他手段。对于潜在对手，JT公司也需要给予适当的关注。2.全方位竞争要素分析市场中企业面对的竞争对手太多了，不可能穷尽所有竞争对手的研究。在明确竞争对手范畴后，企业通常可以从行业内最有影响力、对本公司影响最大、最有发展潜力这三个维度对若干家企业进行分析研究。当选定了需要进行研究和分析的对象后，企业对竞争对手的情况掌握得越多越好，当然这是不现实的。但如果我们能给对手画一张像，这个画像越精准，越有利于企业有的放矢地制定竞争策略。对于竞争对手画像分析，推荐采用竞争对手18要素画像，见表3-6。表3-6中的18项要素，帮助企业了解和分析竞争对手的概况和特点很有帮助，问题是企业从哪些渠道去获得这些信息呢？如果竞争对手是上市公司，通过上市公司的年度财务报告，可以了解竞争对手的利润、投资并购、财务安全等信息，进一步分析竞争对手的资金实力、业务成长趋势和下一步的投资重点等。通过行业展会、产品发布会、专业人员的产品分析报告，可以了解竞争对手的产品系列、新产品上市计划、产品质量、产品售价等信息，帮助企业进一步分析研究竞争对手在新产品研发、技术标准和产品竞争力方面的优劣势等。通过供应商和上下游合作伙伴，可以了解竞争对手在战略控制点及商业模式、产能、供应链、生态与合作等情况，可以进一步洞察对手在技术和产品标准、规模、质量方面的长短板等。通过人才招聘、聘请行业咨询顾问，以及相关媒体的文章，可以了解竞争对手的组织结构、人才及文化氛围、激励体系等内容，以进一步分析竞争对手的管理理念和战略意图等。其实，当下是资讯信息异常丰富的年代，企业只要重视竞争对手分析，就可以通过18要素画像表的指引去收集信息，较全面地描述出对手的概貌。知己知彼百战不殆是至理名言，无论是战场还是商场，均如此。3.关键竞争要素分析针对不同的竞争对手，我们需要重点研究的问题亦不同。对于正面对手，更关注对竞争对手的价格及成本、市场份额及变化趋势、产品质量、产能、供应链等方面的信息，通过以上竞争要素的分析，制定本企业的竞争策略以望在市场竞争中赢得胜利。对于标杆企业，更需要重点研究分析对方在产品系列、战略控制点及商业模式、生态与合作、激励机制等方面的优势和下一步的发展方向，以便采取跟随策略，或者差异化的竞争策略。对于最有发展潜力的企业，更加关注这类企业的战略方向选择，以及组织能力提升方面的变化，包括新产品上市计划、市场增长策略、人才与文化、激励机制、组织结构等。对竞争对手的洞察，是了解真实的市场环境，制定有效的市场竞争策略，找到最有利于本企业发展机会的管理手段。这个过程的关键，是通过各竞争要素的对比分析，看清自己在行业内所处的位置，摸清企业前后左右各种力量的特点，为下一步通过差异化为自己找到最能扬长避短的细分市场或目标客户群而奠定基础。
第十章如何通过让步策略达成共识
5.3 产品投资决策的运作规范
5.3.1公司高层管理者在产品研发中的职责产品研发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品研发资源。通过这一过程，高层管理者可以引导产品研发，实施产品战略，并授权产品研发团队开发新产品。高层管理者在产品研发中担任着重要的角色，对产品研发的成败起着至关重要的作用。我们在大量企业调研中发现，大部分企业的高层管理者都忽视了自己在产品研发过程中担当的这些重要角色，他们往往认为只要配备了足够的资源，研发人员就应该顺理成章地将产品研发出来，但结果往往由于决策的延迟导致产品研发上的很多问题，产品研发变得效率低下，资源浪费严重。在一家企业的决策评审会，我们发现除了公司的CEO在发问外，其他几个体系的总监一直一言不发直到决策评审会结束。当时我们指出，每个体系的总监都要关心自己体系内的事情，问一问在本体系内竞争对手的情况如何，自己的情况如何，本体系内资源是否充足来支撑此项目，在本体系内如何进行能力建设来支撑此产品开发项目目标等问题。那么，由公司高层管理者组成的IPMT在产品研发体系中，到底担负了哪些职责呢？总结以往的经验教训，我们认为，在产品研发中高层管理者至少在以下几方面担负了重要作用。1．制定产品发展规划从以往的经验来看，这点在很多企业产品研发体系中都急需改善，突出的问题就是责任颠倒、角色混淆。目前，很多企业高层领导往往忽视了产品发展规划的制定，导致研发体系在开发具体产品的时候，由于没有明确的方向，在公司领导的临时督促下，迫不得已由研发体系制定产品发展规划，结果制定出来的发展规划和市场需求相去甚远，导致后期的产品研发“在一开始就是错误的”，白白浪费大量的人力物力。另外，由于产品规划由开发人员自己制定，而开发人员的权限十分有限，也没有相应的“高度”和资源来做此事，导致责权分离，产品规划虽然做出来了，但没有人对它负责，形成了“规划归规划、执行归执行”两层皮的局面。正确的做法就是，企业高层领导负责制定产品发展规划，将此职责分配给产品组合管理团队具体实施。然后在产品发展规划的指导之下，开发人员依据市场要求制定详细的开发计划，一层层将企业的发展战略和要求落实到具体的产品研发项目中。2．进行业务决策决策可以说是企业高层领导直接参与具体产品研发项目的唯一方式。通过在产品研发过程不同阶段的决策，企业高层领导一方面监控产品研发的效率和有效产出，保证企业投入的回报能按事先的预估及时得到收益；另一方面，通过决策，企业高层领导事先就为产品研发人员在产品研发过程中设立了阶段性的目标，来引导产品研发人员朝着一个共同的方向努力。3．培育产品研发流程一个符合企业发展的结构化产品研发流程将会使产品研发效率大大提高。而培育这样一个优异的产品研发流程，就成为企业高层领导的重要职责。为什么高层领导要担负这样的责任？这和产品研发流程的独特性是分不开的。首先，产品研发流程是一个跨部门的流程，几乎涉及了企业的所有部门，我们经常说：“一个企业的新产品研发流程，可能开车的司机没有在流程中出现，其他的业务部门都在流程中承担一定的职责。”这就需要企业的高层来进行协调。其次，由于产品研发流程是所有产品研发项目的“共同”流程，其必须指导所有产品项目的开发过程。为了保证这种“通用性”的指导效果，必须集思广益，不断在实践中完善，而高层领导的直接参与，就为这种持续改善注入了源源不断的动力。在华为技术公司，任正非有一个论述：“高层领导学道家，大道无为；中层领导学儒家，左右逢源，上传下达；基层领导学法家，严格执行公司规章制度。”这里高层领导的“大道无为”不是无所作为，而是制定战略、建管理体系、做决策，不要再一头钻进具体的企业管理细节中而缺失了对企业大方向的把握。4．提出激励措施和企业的其他业务人员相比，产品研发人员的积极性对产品研发效率的影响更为明显。这是和产品研发人员的需求和绩效的不确定因素密切相关的，这也对研发人员的激励措施提出了独特的要求。而来自高层领导的直接激励，尤其是通过决策评审，阶段性地对开发人员的努力成果进行肯定，持续保持开发人员的工作积极性，将会起到事半功倍的效果。5.3.2投资决策评审团队的构成及职责决策评审团队在前面已经提及，就是集成组合管理团队（IPMT）。当然，不同的企业叫法可能不同，有的企业也叫做产品审批委员会。但是，即使在不同的企业，决策评审团队都属于管理层团队，由企业总经理亲自领导，成员基本都来自不同领域的高层负责人，如图5-4所示。IPMT的职责根据企业的特殊性有所不同，但至少包括以下职责：①对整个公司或产品线负损益责任；②明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序；③选择或取消产品线、细分市场；图5-4决策评审团队的构成④建立产品投资标准并管理投资；⑤批准公司、产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划；⑥授权PDT执行决策评审的结果；⑦对PDT成员代表的功能领域提供指导；⑧承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出；⑨在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序；⑩在公司内部处理从功能领域或扩展团队上报的问题；⑪支持产品研发流程改进。5.3.3产品包开发业务计划书从产品研发项目立项之后，PDT就开始收集和分析必需的信息，并开始准备业务计划书。在概念阶段结束时，初始的业务计划书就必须提交给IPMT。如果开发项目获得通过，则PDT对业务计划书继续补充完善。更详细的最终业务计划书将在计划阶段结束时提交。业务计划书作为一份重要的交付件，简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度。它的重要作用主要体现在两个方面：（1）PDT把团队前期共同的努力成果充分有效地反映在业务计划书里面，并通过它和IPMT、外部团队及部门主管沟通关键的项目信息；（2）IPMT将根据业务计划书做出重大的业务决策，包括对产品研发项目是否继续进行投资。初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的。由于信息有限，预测和假设可能和实际有所偏离，但这并不妨碍项目的进行，因为在产品研发初期，项目的投入是十分有限的。在不确定性因素很多的情况下，没有必要花费很多精力去收集详细的信息。当然，由于初步的业务计划基于已有的数据制定，企业的长期积累和PDT成员的个人能力就显得比较关键。在最终的业务计划中，PDT成员要收集更多的信息，对预测和假设进行证实，并进行更详细的分析。由于最终的业务计划书一经IPMT确定，PDT团队将和IPMT签署合同书，承诺产品研发项目按照其中的目标和要求进行，所以PDT必须尽可能地收集有效信息、减少不确定性，来保证计划和将来实际发生情况的偏差在可控制的范围之内。图5-5是某企业的业务计划书实例目录，由于企业的独特性，有些内容可能有所不同，仅供参考。图5-5某企业的业务计划书实例目录5.3.4产品投资决策评审流程为了清楚地介绍决策评审流程，我们从一个成功企业的实例开始，如图5-6所示。图5-6某企业决策评审流程实例整个决策评审流程大致分为3个阶段：交付件准备阶段、IPMT和PDT决策评审会前准备阶段、决策评审会议阶段。交付件准备阶段，就是PDT依据产品项目开发计划中的决策评审点，提前起草提交给IPMT评审的材料，确保决策评审能按计划进行。评审材料准备好之后，PDT通常要提前提交给IPMT的相关成员（实例中为5天），以便IPMT提前进行预审。为了保证决策评审会议的效率和针对性，PDT成员会在提交评审材料2～3天后逐一和IPMT成员进行会面，当面澄清和讨论每位IPMT的有关疑问。通常情况下，通过逐一讨论，IPMT的大部分疑问将得到澄清。对于暂时不能解决的，则由PDT成员回去讨论后在决策评审会议上澄清。正式的决策评审会议由IPMT主席主持。在会议上，通常首先由LPDT（产品研发团队领导，通常也称为产品开发项目经理）在会议初始阶段对预审遗留下来的问题进行进一步澄清，然后IPMT继续向PDT询问深层次的问题，PDT则做出解释。通过双方的讨论，会议结束时，IPMT将会给出明确的评审结论，并记录下来。由于会议涉及的人数（尤其是IPMT通常由公司高层领导担任）较多，为了尽量减少会议的成本，决策评审会议的时间不应该太长，在一个半小时内比较合理。5.3.5投资决策评审结论在决策评审会上，IPMT将对PDT提交的项目材料进行分析讨论，并最终给出评审结论。项目的评审结论通常包括如下三种：（1）继续。如果项目得到批准，IPMT在决策评审点授予下一阶段的资金和资源。（2）停止。当IPMT决策不再投资此项目时，项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。（3）重新定向。IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目目标和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。评审结论将通过IPMT主席正式签名的书面形式传达给PDT，PDT在收到正式的评审结论通知后做出相应的行动。5.3.6产品投资决策评审要素IPMT成员在决策时要参考相应的决策评审要素，这样才能保证决策评审时考虑的全面性。决策评审要素一般由公司的流程优化人员制定出来，并得到IPMT成员的认可。这些决策要素可帮助IPMT成员进行决策检查，而且应该在每个业务决策评审点建立这些决策评审检查单。下面是某个公司在产品研发概念决策时的评审要素。1．对市场的了解（1）对市场是否已经有了充分了解？是否已经定义细分市场并选出了目标市场？（2）目标细分市场的主要特征是什么？（3）细分市场的特征是否来源于现在的实际信息（如销售意见、市场调查、客户意见）？（4）选定了哪些细分市场？哪些细分市场没有选择？市场吸引力优先顺序是怎样的（外观、价格、功能等）？（5）客户最关注的需求有哪些？（6）市场细分定义是否最少包含一种客户购买需求？（7）所选细分市场怎样同公司愿景、使命、目标和公司战略相一致？（8）如何获得本产品的市场信息？（9）在这个市场或细分市场中，客户价值何在？（10）这些细分市场的风险主要是什么？2．产品（1）产品概念建议真的具有竞争力吗？（2）客户做出购买决定的驱动力是什么？（3）市场中有哪些竞争产品？如何分割市场份额？如何打败它们？（4）什么是本产品关键的竞争力？（5）公司还有哪些其他产品也在准备进入这些细分市场？本产品与它们有什么关系？（6）是否验证了客户的需求？（7）如何运用$APPEALS工具来评估本产品与竞争对手产品的优劣势？制定了怎样的计划让客户接受、认可本产品？3．销售渠道（1）在确定的细分市场取得成功，需要采取什么措施？（2）怎样使用现有渠道来销售本产品？（3）是否需要开发新的销售渠道？（4）在市场内是否有充足的销售资源来支持本产品？（5）是否需要解决一些战略问题，如合作伙伴？（6）对于每个确定的渠道的预期销售量是多少？要实施怎样的销售激励计划？4．业务潜力（相对于其他产品）（1）本产品对公司来说，是否为一项战略投资？如果是，解释一下原因？（2）本产品是否有一个合理的业务方案？（3）预计何时能实现盈亏平衡？（4）本产品的推出，会导致哪些产品退出该市场？5．开发计划（1）本产品的定位是否明确、清晰？是否可以转入下一阶段？（2）产品业务计划中是否包含项目初步的时间进度表及主要里程碑？（3）设计中将会应用哪些共用技术？（4）项目范围是否随着市场需求的变化做了相应改变？（5）产品研发是否有相应流程做支撑？（6）项目总体进度是否基于对工作量的充分、客观估算？（7）从以前的项目中吸取了哪些经验教训？如何应用到本产品？（8）计划是否考虑了所有关键人物的意见？（9）人力资源是否可以获得？他们是否具有必要的技能和经验来完成下一阶段的工作？如果否，如何获取下一步实施工作所需要的资源及技能？（10）资源需求计划是如何制定的？考虑了哪些例外情况？6．风险（1）识别了哪些项目风险？对于已确定的风险，是否做了评估？（2）对识别的风险是否制定了适当的规避计划？具体是什么？
  
    
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