为了实现上述职能，区域代理商必须要建设组织体系，打造有效的区域管理平台。区域代理商根据自身不同的发展阶段，逐步建设组织体系、完善组织结构，有助于区域代理商提高运营效率，也体现了区域代理商的管理水平。

组织结构设置

很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了方向，依然以卖方市场的角色建立组织架构，只设立销售部门和财务部门。销售部门的功能单一，大多数销售部门认知还停留在推销认识阶段上。基于新的市场定位与职能，公司必须要有相应的组织架构来满足新的职能需要，从市场需求出发、以市场为导向重构组织架构，如增设市场部门、信息服务部门等，以服务产品、服务品牌的形式对产品进行营销活动。下面的案例描述了区域代理商组织架构的设置及核心业务流程的制定细节。

湖北某个经营瓷砖的代理商，他的公司近5年来发展迅猛，从建材市场上的小批发店发展成了一家初具规模的中型经销公司，拥有员工200余人，年销售额约1.2亿元。公司从2005年开始进行公司化改革，引进了一批职业经理人，逐步完善了公司的组织建设，完成了转型。

转型前公司的内部组织结构如图4-1所示。

图4-1 转型前公司的内部组织结构

　　转型后的公司内部组织结构如图4-2所示。

图4-2 转型后公司的内部组织结构

该组织结构体现了以销售市场为导向的营销型企业的特征，业务部、营销部为主导，各职能部门及后勤部门相互配合，共同完成销售任务，有效地支撑了新形势下区域代理商各项职能的实施。

基础管理体系建设

（一）目标管理体系

在保证实现公司目标的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通、达成共识。分解各个业务员的工作计划目标，包括销售计划、回款计划、终端拜访计划、网点开发和人员培训计划等指标为当月的考核指标。这样将公司总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以指引营销人员为完成目标努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标统一起来。如图4-3、4-4所示。

图4-3 目标管理流程图 图4-4 目标分解流程图

（二）计划管理体系

根据目标分解和管理层级的不同，制定各部门的工作计划，分为全年计划、季度计划和月度计划三类。

全年计划：每年年初，各部门根据公司下达的年度目标，制定本部门的年度目标与计划，经直接上级批准后组织实施,在工作计划中，将工作目标分解到季度计划中。

季度计划：每季度初，各部门负责人（经理级）的直接上级根据该部门年度计划和季度目标，提出该部门本季度的工作重点和目标，各部门负责人(经理级)制定本部门的季度工作计划，经上级批准后组织实施，在工作计划中，对工作目标分解到月度计划中。

计划沟通与确定：上级应对下级的当期工作目标给予指导，并对工作结果提出要求。

下级根据上级的指导制定本部门的计划，在规定的日期前提交给上级。在定稿日之前，上级应确认下级的计划，上级主管对下级的工作目标与计划有最终决定权。在计划制定的过程中，上下级间有必要对完成计划的难点就有关实施策略和方法进行讨论，最终确定计划的完成时间、质量、检验方式。计划确定后，直接上级和员工各执一份并在主管部门备份，作为本季度或全年的工作指导。

对接整体经营目标时，应注意分解职能性目标：按专业对口分解给各职能部门。

各岗位对接部门目标，应注意与一线部门和后勤部门的衔接。

（三）绩效考核管理体系

1.职能部门员工绩效考核

为了督促公司部门经理持续提高本部门的绩效水平，同时体现整个部门的协同精神，提高团队整体运作能力，公司职能部门员工及直营店员工的绩效考核分值与本部门、本直营店绩效分值联系在一起。

行政人事中心负责绩效考核工作的管理、组织和监督，行政人事中心是各岗位考核普通投诉的受理部门和考核流程执行过程的监护者。

绩效考核指标量表如表4-1所示，考核数据需求表如表4-2所示。

表4-1 绩效考核指标量表

填表人： 时间：

表4-2 考核数据需求表

2.业务人员绩效考核

经销商要根据自身区域市场的特点以及各业务人员所在区域市场的实际情况，对业务人员的月度考核在考核细则上有所侧重。比如，区域市场处于市场开发期，侧重于网络开发环节的考核；在市场巩固期，销量和网络质量考核并重；处于市场提升期的考核要侧重于销量的完成率。只有对不同的区域市场和市场的不同时期给予不同的考核重点，才能有效指引业务人员把握工作重心、提高业务人员的工作积极性。业务员绩效考核如表4-3所示。

表4-3 业务员绩效考核表

（四）薪酬激励管理体系

1.薪酬模式和结构的动态设计

不同市场的开发情况不同，对业务人员的考核应该有所侧重。如表4-4所示。

表4-4 不同时期的区域市场的考核侧重表

在区域代理商商品竞争力高、市场份额大的利基市场，对业务人员的考核侧重于销售回款以及利润率。

在竞争性市场和发展性市场，对业务人员的考核侧重于销量增长情况、网点建设以及客户维护情况。

在空白市场或份额很低的开发性市场，对业务人员的考核应侧重于网点开发计划完成率等。

KPI指标考核可参照表4-5（根据不同市场情况，灵活变动各指标分值）。如表4-5所示。

表4-5 KPI考核量表

2.在公司发展的不同阶段，对业务人员应采用不同的薪酬模式

公司不同发展阶段的薪酬模式如表4-6所示。

表4-6 公司不同发展阶段的薪酬模式

在公司发展初期，对业务人员的薪酬考核特点为低工资、高奖励，事前明确并完全与销量挂钩、上不封顶。

在公司发展中期，对业务人员的薪酬考核特点为一定水平工资、适度奖励并且销量和重点考核各占一部分。

在公司稳定成熟期，对业务人员的薪酬考核特点为工资相对高，当期激励相对较低并且福利完善，鼓励员工长期做贡献。

另外，采用综合激励手段，如员工的晋升制度、选派优秀员工学习深造制度、对优秀事例即时激励和表彰个人，并传播学习事例、组织员工定期培训等。

核心业务流程再造

（一）零售流程

区域代理商未来发展必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。流程再造的核心是通过分解价值链中各个环节并规范流程，区域代理商的业务流程规范有助于提升业务效率、简化流程。同时，流程再造能明确区域代理商、经销商、各部门间的权责，促进部门合作，确保各项业务的顺利开展。如表4-7所示。

表4-7 零售流程表

流程说明如下。

门店成交后，由住店收银员负责开出三联送货单，传至仓库，仓库发货完成客户签字确认后，传回财务部，销售完成。

由财务部知会信息服务部销售完成，由信息服务部负责售后服务工作的跟进和协调。

（二）分销流程

分销流程如表4-8所示。

表4-8 分销流程表

流程说明如下。

客户要货需求统一由分销部向财务部传递，在成交后由客户自提或仓库配送，并生成销售报表，以供查阅。

工程批价由分销部根据权限范围逐级上报，在得到批复后传至财务部，按照批复价格进行收银开单。

紧急要货情况，由分销部负责协调上报，在所授权限范围内可负责先调货后付款的工作。

（三）工程业务流程

工程业务流程如表4-9所示。

表4-9 工程业务流程表

流程说明如下。

工程部将销售信息逐级上报批价，在权限范围内，确定价格、是否与客户成交。根据成交的协议由财务部负责收款并开出三联出库单，由仓库配送或客户自提。

销售完成后由财务生成销售报表并将信息传工程部及信息服务部，进入售后跟进阶段。

外围分销地区由分销部代替工程部进行以上操作。

（四）售后服务流程

售后服务流程如表4-10所示。

表4-10 售后服务流程表

流程说明如下。

直营公司及分销系统将客户售后服务需求报备到信息服务部。

信息服务部对信息进行分类和处理，确认完成售后服务工作所需的部门及人员。向相应部门及人员发出售后服务提示，确认其能够完成客户的售后服务工作。

信息服务部对售后服务具体工作进行跟进监督。

（五）推广及促销活动流程

推广及促销活动流程如表4-11所示。

表4-11 推广及促销活动流程表

流程说明如下。

直营及分销系统将广告或促销活动方案传递给市场部，市场部在进行审批后报总经理审批通过。

市场部对方案给予指导和修改并根据需求情况协助支持物料制作。

在广告或促销完成后，通过照片等形式形成报告传递至市场部，由市场部评测效果并附上意见报总经理审批。

总经理审批通过后由财务部按照政策为其报销费用，同时市场部备案。