识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第6章小区的增值营销

本章从小区营销的角度入手，介绍如何通过能让消费者亲身感受和近距离接触到企业所提供的价值的方法，以期让厂家掌握快速见利见效迅速打开区域市场的途径。

三、员工激励，离职时退股要不要退钱

某公司激励员工，当初以奖励的方式，给了员工5%的股权，员工没有出资。干了两年后，员工提出离职。老板要求收回股权，员工提出按照公司的净资产价格，收回他持有5%的股权。老板则认为当时是以奖励的方式给的股权，员工并没有出资，应该以不出费的形式把这5%收回来。这种情况要不要给钱？有因没有果，像无根之水，不知道怎么来的，不知道流向何处。合伙不同，股权不同，是股东他就有对应的权利和义务，如果不能提前做好规避，最后就会出现这种意见不一致的情景。这种情况下只能进行双方协商，协商不成就只能走司法程序。到最后，老板还是要付出一定的经济代价来处理的，同时还付出了很多的时间成本。奖励的股权不需要出资，背后一定是时间的付出和业绩的体现。所以我们在给员工股权时，一定要明确基于什么给的。员工要达到什么条件，达不到怎么办。比如： 连续三年达到某一业绩，可以获得该股权的所有权，进行工商变更，没达到无条件收回。 奖励的股权仅作为每年分红的收益条件，不享受其他的权利。人离职，股权按照奖励的价格收回。 获得股权后在公司工作满十年，退出时，可以退出一部分股权，保留一部分，或者退出时按照市场价格进行回购。条件的设定决定了你这股权用得好不好，激励得有没有效果。反之就是纠纷。基于退股时，钱要不要退的问题，我们先来看一个逻辑关系。股权背后对应的是股东的权利，在股东的权利中最核心的是分红权，假设股东或者持股员工退出，相当于这部分的分红权要收回，谁收归谁。我们获得收益的同时，没有付出任何的成本，这种收益一般叫投机或者捡钱。如果我们进行了出资或以其他形式进行了价值输出，那就叫机会、机遇和投资。你会说，既然是投资，公司亏损，总不至于也要给钱吧。双方同意的情况下，可以少给。因他退出你要回购他的股权是为了避免他持有股权而不干活，持续享受公司未来的收益。除非是公司清算，申请破产，那自然要承担对应的亏损。当然，双方提前都约定好了，如果合伙前两年，股东退出时，公司不盈利的话，退出的股权不给钱，那必定按约定执行。合伙不易，且行且珍惜。亲兄弟明算账，丑话说在前头。合伙过程中出现以上问题，多数是因为在合伙之前大家只说了怎么出钱，没说怎么退出。没有针对合伙人退股时退出的方式做约定。如果双方提前考虑到这种变动性，提前做个约定，就不会造成这样的困扰了。股东或者员工退出时，需要注意的几个关键点：（1）重点在于价格：如有约定，按照约定的方式进行；没有约定，需要双方进行协商，这个时候企业方需要有大格局，以当下花小钱而规避以后的麻烦。（2）付款建议分批次：有些股东或员工的投资额会比较大，一次性支出一是费用筹集有难度，二是也会对公司的现金流有一定的影响。（3）做好风控：如涉及股东或员工的相关工作交接、工商变更手续的办理等，建议结合汇款方式的分批，以最后一批为节点，以完成工作交接、工商变更等事项为结束，来支付最后一批款项。

二、流程四问

在华为公司，上个世纪90年代，也是不断重复类似B公司的事故，在1998年开始推动流程型组织变革后，逐渐形成了新的工作方式，即围绕流程展开提问，通过四个问题来解决这些问题，简称流程四问。具体如下：图2.2流程四问在华为公司，每当出现运营异常的时候，作为业务负责人，首先要思考的问题是这个事情有没有流程？员工有没有按照流程执行？流程还能不能再优化？流程有没有固化？通过四个问题来共识问题，并促进问题的长期解决，俗称流程四问。首先看下第一个问题：有没有流程？在上面我们讲流程的刚与柔的时候提到过一个观点，即首先是要“有法可依”。有没有流程就是要解决流程有无的问题，如果是没有对应的流程来覆盖这个业务，那么让流程Owner去建这个流程即可；同时，也要搞清楚为什么当初为什么没有建这个流程。在实际管理过程中，确实会出现这样或那样的业务场景，在流程设计的时候无法穷尽，在新的业务场景清晰之后再增加流程来覆盖。管理者往往是流程Owner，是对流程建设负有第一责任的，如果流程有缺失导致经营出现异常，应该追责的不是负责流程执行的员工而应该是管理者。管理者自己的责任没有履行好，还去责骂员工，这也太不应该了吧。如果确认异常对应的业务场景是有流程覆盖的，那么就要问第二个问题了，即有没有按流程执行？在我们实际业务运行过程中，不少公司会制订一大摞流程，但经营异常依然不断。这个需要分不同场景来看，首先要看员工有没有严格按流程执行，即是否遵循了“执法必严”或“严格执法”的原则。如果答案是否定的，那么还需要来看具体是什么原因导致的，是员工主观上不去执行流程，还是存在客观的原因；如果是员工主观上不去执行，那么需要根据公司人力资源流程规定，进行必要的惩戒；如果是客观上的原因导致员工无法执行的，需要具体分析、排查这些障碍，确保员工能正常执行流程。在我们推动流程型组织变革的过程中，发现不少企业的流程文件与实际业务不相符，即我们常讲的“两张皮”现象，实际上是流程设计的时候没有根据业务需要来，导致流程看上去很美，但实际上根本无法落地，这本身不是流程执行者的过失，流程设计的缺陷应该由流程Owner来承担责任。如果员工严格按照流程执行，但依然出现经营的异常，那这不是员工的过失，管理者需要问第三个问题，即流程能不能再优化？在流程设计的时候我们有一个原则“科学立法”，即在设计的时候不仅要有科学的方法、工具，还要对标业界最佳实践，其它企业踩过的坑就没有必要再去趟了。但业务是动态变化的，原来设计的流程是当时的最优解，随着时间推移，业务和流程就会出现偏差，如果不及时刷新、优化，那么就会出现即使严格按照流程执行也会出现业务异常。出现这样的问题，需要流程Owner主动发起业务流程优化，确保流程是当下的最优解。流程设计得再好，与业务一致性再高，依然会出现一些异常。一方面是流程可能会出现绕过的情况，比如：采购需求管理流程规定需求申请单的需求量需要用固定的公式来测算，需求提出人为了省事可能会绕过这个测算环节，仅凭经验估了一个数量（可能会与实际的需求有较大的偏差，多了或少了）；另一方面是时效的问题，负责该业务的负责人可能在出差、请假等，流程的处理时效难以保证。所以，在华为公司，如果流程确认是当下的最优解，作为管理者还会同步考虑流程的信息化问题，即流程四问中的最后一问“流程有没有固化（信息化）？”流程通过信息化手段固化后，除了效率提升外，对于业务风险的防范也起到积极的作用。华为公司“流程四问”的实践，对于营造尊重流程、敬畏流程的氛围起到了积极的作用，使得公司从员工、主管、经理、部长到总裁都在用共同的管理语言、工具在沟通，提升了公司整体运营的效率与效果，具有很高的借鉴价值。需要说明的是，每个企业的文化都会有不同的地方。流程文化需要根植于公司的业务现实与企业文化，成为企业文化的重要组成部分，同时要服务公司整体的经营战略才能相得益彰，以至行稳致远。

四、广泛应用阶段

虽然流程管理在迈克尔·哈默时代发展已趋于成熟，但流程再造的旋风并没有持续太久，由于成功转型的企业并不太多，导致更多企业处于观望状态。到20世纪末期，BPR有了承载的工具ERP，在企业中应用日益广泛，这从根本上改变了企业的运营方式。ERP将标准化的流程固化在系统中，要求企业“再造”原有的组织、工作流程，使其更加科学、合理。流程管理跟着IT系统逐渐普及，成为一个基础的管理工具。与BPR强调的“根本性、彻底性、显著性”不同的是，这个阶段的流程管理更加强调持续的改进，通过循序渐进式的改善实现转型，并形成一套有效机制，使之不至于僵化。在上个世纪九十年代末期，中国的知名企业海尔、华为发起的流程变革是很好的案例，也是目前比较成功的案例之一。最近几年，机器人流程自动化（Roboticprocessautomation，RPA）的应用，使人们对流程的应用又有了新的认知。何谓RPA？指的是基于软件机器人和人工智能（AI）的新型企业业务流程自动化技术，也称为数字化劳动力，通过零集成的方式帮助企业员工完成重复密集的工作，帮助企业提升核心竞争力。RPA的基础是业务流程，而软件机器人、人工智能（AI）是实现流程执行的手段。目前在一些重复性程度较高的行业应用广泛，随着实施成本的下降，普及率会更高，有效解放了劳动力，提高了生产效率。2023年，新鲜出炉的ChatGPT将人工智能推向一个新高度，全流程的智能化已不再是空想。未来已来！但“前事不忘，后事之师。”纵观流程管理发展的历程，我们依然有理由相信：踏踏实实做好业务流程，将工作模块化、标准化，依然是实现信息化、自动化、智能化的前提及基础，也是企业实现现代化管理确保基业长青的必经之路。

四、分销网络：地网全覆盖

所谓分销，无外乎开发出下线客户，让他从自己的手上拿货然后再销售给最终用户。这样的销售形式，一要获得厂家的授权，二要划分严格的销售区域。有些公司没有办法覆盖的市场，经销商就可以向厂家提出开发分销的要求，比如乡镇市场，出于对市场容量和服务能力的考量，有些厂家还没有计划渗透。如果经销商认为这个市场具有一定的潜力，就可以向厂家申请开发。分销的类型，我们更多地讨论的是地理位置上的分销，也就是纵向分销。一般厂家采取的模式是“总代理—经销商—分销商”层级管理模式，对于经销商的销售模型来讲，不但可以开发纵向分销客户，而且可以开发横向分销客户。比如在一个地级市，很多经销商会选择在一个专业市场开一家门店，但是很多地级市都有十几家专业市场，你不去开店，竞争对手必然会选择开店，品牌的曝光率明显不够。为了更多地占领市场份额，在同一平面市场，经销商应该做出合理的商圈评估，让门店数量辐射到每一个有购买需求的顾客。如果自己做不到，可以考虑开发分销商。总之，不管是纵向分销还是横向分销，都是能够让经销商在短期内快速打开市场、占领市场的有效方法之一。

（三）未来可能出现哪些商业模式

随着互联网技术的发展，以及互联网人群的扩大，互联网商业模式将不断演变、创新。目前，一些新的互联网商业模式像种子正在孕育之中，不久的将来，它们将会破土而出、快速生长。1. 与物联网及产业互联网相关的商业模式物联网（theInternetofThings）通常被定义为“物物联结的互联网”，即互联网延伸至物体和物理对象，并使之相互通信和信息交换（互联互通）。物联网是新一代互联网技术和计算机技术的重要发展方向，也是互联网未来应用的主要领域所在。它将广泛应用于“智能性、智能农业、智能物流、智能交通、智能电网、智能环保、智能安防、智能医疗、智能家居”等领域（参见工业和信息化部2011年11月28日颁发《物联网“十二五”发展规划》）。至于与物联网相关的商业模式，除了物联网硬件、软件的开发、制造、销售之外，有一种初见端倪的形态值得关注：基于物联网信息平台的服务运营，例如“智能家居”领域的家庭信息化服务平台、“智能电网”和“智能交通”等领域的信息服务平台等。所谓产业互联网，是产业（包括工业、农业、交通、物流等实业领域，主要指工业）和互联网的融合。这一概念和物联网有交集，它通常指产业中企业内部的互联互通（物理系统和信息系统的统一，且自动化、信息化、智能化运行），也指产业中企业之间的互联互通，甚至包括跨产业的互联互通。未来的图景已经可以想象，但其中蕴含的商业模式尚需随着产业互联网的推进、实施而逐步探索和创造。目前，人人所能理解的与产业互联网相关的商业模式，是C2B的定制模式。当顾客需求个性化、市场订单碎片化、产品品种复杂多样、品种切换频繁、新产品推出节奏加快时，基于互联网的柔性、精益制造体系，能够快速、准确并且高效率地做出回应。2. 与云计算相关的商业模式云计算（CloudComputing）是一种基于互联网的计算方式，其目标在于“将计算和存储简化为像公共的水和电一样易用的资源，用户只要连上网络即可方便地使用，按量付费”。“云计算”极大地提高了全社会信息存储和信息利用、加工的效率，企业及个人无须构建信息中心“就可以在云端平台上运行各种各样的业务系统”。“云计算”本身就是互联网领域一种新的服务型商业模式，如果对其进行细分，可以分为“云服务”及“云计算”在其他行业的应用两大类。就“云服务”而言，通常包括三种模式：一是基础架构“云”；二是平台“云”；三是应用“云”。而这三种“云服务”即为三种商业模式。目前，亚马逊、谷歌、IBM等巨头互联网在全球范围内分别提供不同层次的“云服务”；我国的阿里巴巴也推出了“阿里云”服务。由于受技术能力的制约，我国企业的“云服务”，大都处于“应用（软件）云”的层次，且聚焦在特定的行业和专业领域之内。利用“云计算”体系，或借鉴“云计算”的结构，在其他行业和领域进行商业模式创新，目前已有不少案例，比较引人注目的是“云教育”和“云医疗”。“云教育”针对全社会教育资源分布不均衡、学生书包过重、学校（教师）与家长互动不够等现实问题，在互联网上汇集教育资源，如名师讲课视频、课本、讲义、习题及辅导资料等，学生通过电脑、手机等终端均可在“云结构状态下在线学习”。同时，借助于互联网，实现学校（教师）、学生、家长的实时互动。“云医疗”的机理和“云教育”有几分类似，也是整合全社会医疗资源（以医生为主），解决医疗资源不均衡问题；患者可以通过手机、电脑等终端，上传自己的有关健康及体检数据，医生在网上进行远程诊断和治疗。遇到疑难杂症，还可以通过互联网，在全球范围内求助或进行全球会诊。目前，“云教育”（在线教育）和“云医疗”（在线医疗）受到风险资本的青睐和追捧，但要真正形成收入和盈利，可能还要等待较长时间。3. 与“大数据”相关的商业模式无论是自然系统还是社会系统，都产生和沉积了巨量信息和数据。计算机技术的进步，为巨量、动态、非结构数据的分析、利用和管理创造了条件。通过对“大数据”的分析处理，辨识、梳理、思考商业机会、顾客需求、价值空间及价值创新的方法。与“大数据”相关的商业模式，最简单的就是拥有大数据的机构（如机场、影院、连锁商场、互联网网站等）出售大数据。互联网领域，数据流量丰沛，且对数据处理的要求迫切，茫茫虚拟世界，顾客的踪迹和特征无法通过直接接触来观察和体认，只能借助于“雁过留声”“踏雪有痕”的数据和信息。运用大数据分析，有助于更好地了解顾客、提供更为精准的服务：一方面，产品和服务的“长尾”可以变得更“长”（范围经济特征更为明显）；另一方面，与特定顾客的互动可以更为深入持久（例如商品推荐）。几乎在所有商业领域，基于“大数据”分析，更为智能、精准、快速的营运模式和价值创造、生成机制将会出现（例如定制化）。运用“大数据”技术，通过相关分析，对自然和社会领域的复杂系统（如气象、地质、安防、交通、疾病等）将有更为准确和深入的了解，从而可以进行预测、预防（针对灾害）和调控。这将是孕育新商业模式的土壤。随着“大数据”技术的广泛应用，相关软件及配套硬件企业将会迎来巨大的发展机遇。由于“大数据”仍属新鲜事物，具体的商业模式仍有待创造和研究。4.与“移动终端”相关的商业模式目前，智能移动终端的增长极为迅猛，对其他“终端”（如PC、电视机等）的替代日益显著。在此背景下，基于移动互联网的商业模式创新将层出不穷。首先，以手机APP为入口的应用还会增加（若干年前，人们根本不会想到Uber这样的革命性产品；类似的东西未来还会出现）。其次，微信平台上的商业模式将更加丰富（电子商务、支付、社交、视频等），尤其是源于信任的社交型电子商务将会有长足的进展。再次，“移动终端”上的各种平台，如搜索、浏览器、门户网站、应用软件商店等将会在竞争中融合、转化和演变，从而整合出新的业务形态和收入模式。需要指出的是，到了物联网时代，移动终端将成为智能家居、智能汽车及其他生产生活功能系统，如装修、物流、流通、教育、医疗、农业生产服务的控制中心和管理平台。在此背景下，创新性的商业模式必定会层出不穷，并引发金融、商业、娱乐等众多领域的结构性变化。至于具体的商业模式形态，只能在实践的过程中逐步摸索和试验——商业模式大都不是事先想出来的，都是基于某种顾客需求（顾客的某种“痛点”）、社会生活中的某个问题自然而然、水到渠成生成的。而幸运者则是在正确的地点（存在规模化的需求空间及可整合利用的供应资源）、正确的时间（新的商业模式从不成熟到成熟的转折点上）做了正确的事。

六、如何让订货会一举三得

记得七八年前，一场订货会可以收至少一个季度的货款。只要有促销力度，简单粗暴地拉重点客户聚餐就搞定了。订货会，第一可以承载新品快速铺市，第二可以快速抢占渠道资金，第三顺便答谢一些长期合作的终端客户，可谓是一举三得。但是随着存量市场竞争的日益激烈，各个厂商均开始大规模的开展订货会，下游客户的资金量有限，所以收预付款的效益也越来越差。近几年，大张旗鼓搞订货会的厂商声音也越来越低，经销商都认为开订货会就是陪着客户吃吃喝喝，没有什么价值，聚餐的钱不如换成促销费用投入，那样客户可以落到实实在在的好处。真是这样吗？我拜访了河南一位做牛奶的经销商贾总，看看他是如何开展订货会回笼一个季度（400万元）的销售货款的？

3.多木为林，多文为富

《执行官》：“樊登”读书会也在创办爱心书院，进行公益活动，在互联网难以触及的偏远山区，要如何帮助山区儿童消除“知识鸿沟”？崔岚：“樊登”读书会在带领社会各界人群投入知识学习的同时，也在为爱心事业而积极奋斗着。从建立之初，“樊登”读书会就启动了爱心图书室计划，在互联网难以触及的偏远山区，有针对性地对学校捐助图书等物资，来筹建学校图书室，给更多的孩子们搭建了一个可以阅读、学习的空间，从青少年开始来推动全民阅读的浪潮。截至目前，已经在全国建立了超过100家的爱心图书室。我们希望让孩子们共享阅读的力量，助力孩子们实现读书的梦想。《执行官》：你为什么选择和樊登读书会合作？崔岚：我想实现“在中国，每多一个人读书，就多一份祥和”的愿景，我也喜欢“樊登”读书会APP里面的内容。说实话，读书会选的书籍都不怎么浪漫，有些实用主义。比如：怎么跟孩子沟通？怎么和爱人相处？怎么和员工结成联盟？其实，最重要的是怎么能拥有一颗平静的心灵。也许你会问，这些问题都能有答案吗？没错，这些问题都没有一定的答案，但我们却可以借由这些好书，去无限地接近正确。正确，就意味着幸福，一个幸福的孩子、一个幸福的家庭、一个幸福的公司，最后就成了一个幸福的国度。《执行官》：你的公司名称听起来很有创意，请问你当时确定用这个名字时想法是什么？加盟“樊登”读书会后，“多木”与“樊登”如何一起成长？崔岚：多木的创意源自于《孔子家语·儒行》中的记载：“儒有不宝金玉而忠信以为宝，不祈土地而仁义以为土地，不求多积而多文以为富。”“多木为林，多文为富”就是这个意思。多木爱文，愿以读书为先，多木倡天下人以书为友，示天下人以读为乐，斯中华常得读书之美，愿世界长蕴文明之安。在多木和樊登如何共同成长方面，目前我准备以“纺织谷研学”为主线，结合有效的线上、线下合作方式，推广到适合的目标群体中。我们相信，樊登读书会这款炫酷的产品，将会得到一个迅速而广泛的传播。

15.公司可以随意降薪吗？

【案例】彭某于2015年11月27日加入公司工作，签订了两年的劳动合同，约定彭某在产品研发部门担任工程师，月薪1万元。在2017年10月，也就是合同到期前的一个月，公司对彭某的工资进行了调整，将月薪调整为7000元。在2018年的3月14日，公司向彭某下发了待岗通知，称公司现阶段进行业务结构调整，暂时没有办法安排彭某的工作。因此，从3月16日起，彭某就回家待岗了。在待岗期间，公司每月按照上海市最低生活标准向彭某支付工资。4月6日，公司又向彭某发出了书面通知，称公司某事业部出现职位空缺，要求彭某在4月12日之前回公司接受新的工作安排，月薪调整为5000元。彭某于当日向他们公司提出书面意见，要求：（1）公司补偿其待岗期间的工资；（2）调岗之后的工资按照劳动合同约定发放，不得降低工资标准。公司于次日答复彭某：不同意他提出的要求。此后，彭某没有到新岗位报到工作。2018年4月25日，公司以彭某旷工为由，向彭某送达了解除劳动合同通知书。4月26日，彭某向劳动争议仲裁委员会提起了仲裁，要求公司支付克扣的工资以及25%的额外补偿，并且根据《劳动合同法》的相关规定，支付违法解除劳动合同的双倍赔偿金。仲裁委员会经过审理之后，裁决公司需要支付彭某2018年3月16日至4月25日的工资差额，但驳回了彭某的其他申诉请求。也就是说，公司不需要额外支付两倍的赔偿金。彭某随即向法院提起了诉讼，最终这个案件以调解结案。【解读】对于这个案件有几点需要特别解释一下：第一，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释四》中的相关规定：“变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。”所以，公司第一次将其工资从1万元调整为7千元的时候，员工并没有明确反对，而且还工作了半年，视为当时双方实际协商一致。但是在第二次调整就出现了问题，因为公司再次单方调整了彭某的岗位和薪水，而彭某不愿意再沉默，最终导致了这起劳动争议案件。根据《劳动合同法》和《最高人民法院司法解释四》的规定，没有书面协议，又没有超过一个月的降薪，就属于无效的操作，员工可以拒绝这个调整。另外根据《工资支付暂行规定》的相关规定：“非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。”如果根据上海的规定应当支付最低的工资标准。公司在年初安排这个员工待岗，理由是公司业务调整而不是员工的原因。所以说从3月16日至4月25日不能发最低生活保障，而应该是从3月16日到4月15日支付7000元的全额工资，4月16日至4月25日按照最低工资标准进行支付。发生这个案件的主要原因是公司跟员工在劳动合同里约定了这样一个条款：“公司可以根据生产经营管理的需要以及员工的工作能力和工作表现，调动员工的工作岗位，而且规定员工必须遵守这个规定。”这样的规定太过于原则化，一般来说很难去执行。什么叫作生产经营需要？员工的工作能力谁说了算？员工的工作表现怎么界定？这些地方都可能存在一定分歧。所以一旦发生了纠纷，需要单位举证单位调岗的理由是充分合理的时候，是非常困难的。我建议企业要在劳动合同中详细罗列哪些情况下可以调整员工的工作岗位和劳动报酬。如果是正常的调岗，大部分都是可以商量的。但如果涉及调薪，员工一般都会比较敏感。目前，单位可以单方调薪的情况也是比较少的，而约定降薪也受到一定的规则的限制，所以建议企业不要擅自降低员工的薪水。【怎么办】第一，劳动合同变更应当以书面形式进行，变更后的劳动合同应当一式两份，双方各执一份。虽然没有采用书面形式，但是已经实际履行了口头变更的劳动合同，如果超过一个月的，并且变更之后的劳动合同不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗的，员工如果要反悔了，法院一般也不会支持。第二，一般情况下，未经协商一致，单位单方调岗属于无效行为。员工可以拒绝，但是应当以正确的方式进行。第三，公司让员工待岗是可以的，但工资不可以随意支付，国家对此有相应的明确规定。第四，一些劳动合同中约定根据生产经营的需要，单位可以单方调岗调薪，但类似的规定实际中比较难操作，建议在劳动合同中将可变更劳动合同的情形事先约定好。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。第八十五条用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释四》第十一条变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。《工资支付暂行规定》第十二条非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。

道生万物，这段话非常明确，提出了有先后因果关系的五个环节：道、一、二、三、万物。对一二三代表什么，历来争论不一。在老子的时代，关于事物演化的基本图景，除了神话传说，就是《周易》提出的阴阳八卦体系。《易》作为占卜广泛存在于王室诸侯乃至卿大夫家族，大事占卜、筮龟非常普遍。作为周守藏室之史的老子，接触《易》辞，是顺理成章的。因此，这里的演化图景，用八卦理论是非常明白的。道，是万物的准绳与最初者，老子书中的无，类似后来发明的太极之前的无极，但老子时代，“无极而太极”的观念、包括两仪、四象的概念还没有出现。迄今最早文献，《庄子》里提到太极：大道，在太极之上而不为高；在六极之下而不为深；先天地而不为久；长于上古而不为老；《易大传》提到两仪、四象：易有太极，是生两仪。两仪生四象，四象生八卦。都是《老子》之后约200年左右才陆续出现的观念。一是有的代称，即有生于无里的有，即后世所指的太极，庄子所说的混沌，阴阳互相渗透，但还没有截然分开。太极之有并不是阴阳家说的乾（天）或阳爻符号。将阴爻符号当作阳爻符号派生的观念，是无极而太极之后才形成的观念，老子的思想里，阴爻与阳爻是同时存在的，是对两种物质生成元素（阴、阳）的指称（名）。二是指阴与阳，即阴爻、阳爻两个抽象符号。《易·系辞·上》：一阴一阳之谓道。继之者，善也；成之者，性也。莱布尼茨说，神是单凭其至善而创造这一个世界的，这一个确切成就了的世界是“众多可能的世界之中最好的一个”。与“继之者善也”是类似的意思，善是推动阴阳化生万物的动力，可能世界里最好的一个，就是至善。三是指阴爻与阳爻“三画成卦”，即八卦。也就是说，老子没有按照后来《易大传》的演进顺序：太极—两仪—四象—八卦，而是从阴阳二爻直接衍生到了八卦，这正是文王演易的真实过程：在八卦生成的路上，两仪、四象并不重要，三画成卦才是惊心动魄的创造。三画成卦，等于用阴阳两个元素，将组成万物的八个元素（八种物性）完整列举了出来。万物：有了八卦，六十四卦三百八十四爻就变成了“筹策”的排列组合（演易）。这就是老子基于《周易》图式，对万物演化动因的解释。老子的创造在于，将道作为万物演化的原始起点与推动力，而阴阳元素、八卦图谱，是因袭了文王演易的基本路径。《易·系辞》：八卦成列，象在其中矣。因而重之，爻在其中矣。刚柔相推，变在其中矣。“六爻之动，三极之道也”。三极，即天地人三材，所以说“易与天地准，故能弥纶天地之道”。《易传》的思想，即是秉承老子本章提出的万物化生图谱。道生一、三生万物的五段演化图式，非常清晰简洁，比无极而太极、两仪、四象、八卦、六十四卦的排比推演，更符合事物演化的逻辑。后者出于阴阳二爻的“演易”目的，将两仪、四象、八卦对应出一个关系拟人系统，增加了整个图式的复杂性，或者说是一种没有道理的“生硬关联”。道生一：相当于从0到1，即无中生有。这个有可能是混沌的，初级的、萌芽的、弱小的、简单的，但这个一里，蕴含了未来长成丰茂大树的元素。一生二：相当于从小长大，开始出现正反两种对立元素，但对立元素恰恰是反者，道之动，弱者，道之用的关系，这是良性成长的必备元素，没有两种对立元素的冲气激荡，就只有同，而没有和，其结果就是：就孤阴不生，独阳不长。二生三：相当于架构齐全、功能完备的由大到强，即形成多个阴阳冲气而成的新生命体，它可以是组织的不同功能，也可以是阿米巴化的不同组织，即从独奏到交响乐（众乐齐奏）。三生万物：万物的八种元素已经“负阴抱阳”地形成新的“自为自动”的生命元，这八种生命元的交叉组合就派生出六十四卦即天地万物，犹如从各地国风的不同小调，合成一幕巨大的众乐齐备、和谐共鸣的雅与颂，赞叹由小变大、由弱致强的盛德伟业。一个产品、一个组织、一个企业、一个人的成长，无不可以按照《老子》五步论的逻辑，去进行规划推演、反思修正：你的道是什么：产品的核心价值是什么？你的一是什么：产品即商业模式，价格、渠道、推广、组织的匹配性，是否形成一个正循环？你的二是什么：产品规模化的驱动力是什么？阳即进攻的武器是什么？阴即管理的工具是什么？攻的力量不足，则很难快速规模化；守的力量不足，则可能出现失控崩盘。你的三是什么：组织功能是否健全？每一个功能是否具备自发、自动、自组织的功能？万物就是结果：没有最好，只有更好。不要壮大了就骄傲自负，要记住强梁者不得其死，越大越强越容易死于非命。此时要经常返回初心，问问自己，今天的成就，是否偏离了最初的道？老子很特别地加了一句：吾将以为学父，我希望你们将这句话（强梁者不得其死）当作学习入门的训诫！老子并不担心弱小不能长大，而是提醒强大者要戒慎戒惧。真是医者父母心。戈特弗里德·威廉·莱布尼茨（GottfriedWilhelmLeibniz），1646年7月1日－1716年11月14日，主要著作：《人类理解新论》（1704）、《单子论》（1714）、《论中国人的自然神学》（1716）。在德国图林根的郭塔王宫图书馆内，保存一份莱布尼茨的手稿，标题写着：1与0，一切数字的神奇渊源。莱布尼茨的二进制并非受易经、阴、阳爻的启发而发明，但1701年，当莱布尼茨看到周易演化图，从易经的演化系统中，看到了二进制的真正潜力：阴爻、阳爻化生万物，0与1，成为世界的数学根源。他说道：二进制乃是具有世界普遍性的、最完美的逻辑语言。《易经》的二元推演图式，《老子》的道生万物思想，都给莱布尼茨以启发，莱布尼茨与中国哲学的关系，学者多有阐述，这或许是人类思想史的一次美丽遇见。从莱布尼茨到图灵，还有300年的路，才发明了计算机，从老子到莱布尼茨，走了2100多年，能有这样的联系已经是一种神奇，何必纠结于一定要建立因果关系呢？思想的交流，尤其是大思想家之间的观念联系，不应该是因果关系，而是损益联系：或益之而损，损之而益，过多的地方减少一些，较少的地方增加一些，最后是诞生了新的观念，与所损益者都有关，却都不是任何一方的简单复制品。这正是老子损益观的精髓所在。

案例3：巧借培训增加新品

开展店员培训，一方面是要药店店员了解在销售的现有产品，另一方面也是让其在联合用药的培训当中，增加新品。在新概念大药房的培训中，讲到牙痛用药，很多店员反映，按目前的销售办法，好多消费者反映治疗的效果不好。于是，我对他们进行了牙痛的病理知识培训，牙痛分为两种，第一种是上火（主要是胃火）引起的牙痛（俗称火牙）；第二种是神经性牙痛（主要是牙髓受到了厌氧菌的感染）。至此，我们在消费者主诉牙痛的时候，要问清两个问题：第一，最近有没有吃辛辣食物，有没有伴有口臭、便秘的症状（判断是否是火牙）；第二，牙齿有没有破损，有没有虫牙、龋齿或者拔牙等情况（判断是否受到厌氧菌感染）。如果是火牙就用清胃火的药，比如黄连上清片、栀子金花丸、齿痛消炎灵颗粒。如果是神经性牙痛，就用人工牛黄甲硝唑、蜂胶牙痛酊。但是要注意一点，在治疗神经性牙痛的时候，局部用药的效果要大于口服用药，因为甲硝唑直达病灶，能快速杀死厌氧菌止痛。说到这里，虽然我们的齿痛消炎灵颗粒在卖，但是蜂胶牙痛此药店没有这个品种，由于在联合用药中起到关键的作用，于是药店的老板当场就要报计划，引进新品。业务员也感慨道，平时要是新加品种很不好说话，用一场培训活动就让他主动进了这么多产品。借助店员培训这把“刀”导入新产品，可谓“润物细无声”，关键是产品已导入，就很好地解决了产品怎么卖的问题。

二、如何回归市场

当我们讲到“市场”，与其相联系的常常是市场定位、市场营销、市场竞争等。因此，寻求回归市场的关键词也无出左右：一是取舍、细分，解决的是市场定位的目标、市场选择，回答德鲁克提出的四个经典命题中“谁是我们的顾客”；二是品牌、文化，解决的是市场营销、市场竞争的策略，回答“为顾客创造的价值是什么？”（一）学会取舍、细分从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及市场细分。有人会问，为什么要进行市场细分？很多企业从来没有做过市场细分，不也照样活得不错吗？这个问题的答案取决于市场竞争的状态。在短缺经济时代当然不需要做这个工作，大众化消费时代也没有必要进行，因为大众化市场就一个，根本不需要市场细分，可是今天有几家企业可以成为大众化市场的佼佼者？对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场机会。这可以从两个角度去看：从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然也有限，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”。所以，如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪家企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。因此，市场经济的第一课就是学会“放弃”，而市场细分是决定放弃什么、保留什么的依据。不做市场细分的企业只能停留在大众化时代。在不懂得小众化市场的人看来，“全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的用户和潜在用户”。这种话经常能听到，乍听起来很有气魄，但这恰恰是违背市场细分的具体表现。当下中高端餐饮“伤不起”的根本原因之一，就是在这种思维影响下一窝蜂上中高端项目，最后导致恶性竞争，而遭遇困境后又一窝蜂“转向大众化”也是这种观念作崇。没有市场细分，企业不可能进入小众化时代，这是不能忽略的。我们不妨用一个简单的案例（仅考虑地理位置这一个变量）来说明问题。 A公司是第一家想在某新区开餐厅的企业，以服务这4个小区的顾客。然而，建在何处让人挠头：在计划经济时代，A公司的选择自然就是在4个小区的中间位置，这样可以兼顾各个小区的顾客，因此顾客数量可能多一点。如果没有竞争对手，这种选择当然是正确的。但是在市场经济环境中，只要有机会，就有人感兴趣，就会有人加入竞争。特别是当A公司生意很红火的时候，一定会招来竞争对手。在这种情况下B公司进入的最佳方式就是集中精力服务4个小区中的一个小区（例如乙区)，而放弃其他几个小区的顾客。这样对于B公司而言，由于在乙区比A公司有地理位置的优势，更贴近这个小众群体，如果其他方面不相上下，就能夺得这部分顾客。如果有C公司、D公司和E公司也加入竞争，分别关注其中一个小众顾客群体，可以想象A公司的市场前景是什么样的。在北京，王府井、西单、大栅栏等计划经济年代传统的商业中心，过去十几年的起落从一个侧面验证了这个假设。虽然这种变化除了地理位置以外，还有其他很多因素，这里就不一一讲述了。（二）打造强势品牌纵观时下国内餐饮品牌，大都在产品、服务和环境等物质层面下不少功夫，一些品牌也正是靠着产品、服务及就餐环境形成了一定的竞争优势。我们一一剖析这些竞争因素，发现竞争优势无非来自两个层面：产品的物质层面和品牌的精神层面。产品是用来与消费者交换的，品牌则是与消费者进行沟通的。参与市场竞争，启程是产品，但只有品牌才有可能到达终点。产品强调的是使用价值，产品诉求的关键是与竞争对手不同、不可替代或难以替代的、强烈的差异化；而品牌强调的是沟通，品牌诉求不一定要宣传产品，而是要找到兼容产品的理念，找到拨动消费者心灵的魂。将来的餐饮业发展必然会以连锁发展及多品牌模式进行扩张，物质层面的优势一定要形成可复制的标准化流程，才能确保餐饮连锁的稳步发展。因此，无法避免的就是：物质层面的东西很容易被竞争对手模仿，甚至超越。正如广告大师奥格威所说：“最终决定品牌市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异”。因此，在日益激烈的市场竞争里，餐饮企业除了在物质层面要狠下功夫外，也要塑造餐饮品牌，这也是国内众多餐饮品牌不得不面对的重要课题。没有足够品牌力的餐饮品牌在激烈的竞争中将很难长期立足，毕竟，市场的竞争最终是品牌的竞争。只有形成独特的品牌力，才能真正形成品牌的核心竞争力，才能与竞争对手形成差异化区别。打造品牌并非一日之功，伟大的品牌都必须经过时间的考验和长期积淀才能最终形成。但千里之行始于足下，以下为品牌打造的四部曲：（1）提炼出品牌的核心价值。（2）用正确的策略表现核心价值。（3）一次又一次地重复积累。（4）在消费者心智中形成一对一的联想。（三）让文化成为品牌载体餐饮，是一种介于物质文化与非物质文化之间的消费产品。餐饮文化的根，源于一个国家的生活文化形态，从这个层面来看，餐饮文化、精神、历史、品牌和营销就是一个国家的文化、精神、历史、品牌和营销。在中国乃至世界，餐饮一直都是与文化结合的。肯德基在中国的成功，很大程度上也要归功于其宣扬的品牌文化打动了消费者，麦当劳同样也充分运用了其“欢乐”文化，两大洋品牌在推广上无一例外地运用文化牌，这一现象应该值得我们中餐品牌好好学习。餐饮文化具体表现为：（1）以文化作为沟通的名片和桥梁，将企业的形象、价值、使命和精神传递给目标对象。（2）树立以文化为核心的企业价值观，从物质文化上升为非物质文化，延长文化的保质期。（3）以大文化概念即区域餐饮文化概念或国家餐饮概念运作企业，树立行业大家形象，以引得市场的广泛持久关注。餐饮业的发展经验表明，特色是餐饮之魂，文化是餐饮之基，环境是餐饮之根，质量是餐饮之本，而无论是餐饮的菜品、环境，还是服务要形成特色，都有赖于文化与创意。餐饮业要赢得持久的竞争优势、持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意的能力。（四）瞄准80后群体当市场从商品经济转向产品经济的时候，消费群体也会发生重大转变。随着80后、90后的成长，如果我们仍以所谓大众化思维着眼转型策略，将不仅“转”进死局，更将错失机遇！80后群体特点如下：第一，追求平等意识。不管你是领导还是家长，都要平等相待，以理服人。既不能居高临下地发号施令，也不能低三下四地乞求。第二，渴望成名。这是好事，因为他们有动力会努力地去做。很多人说80后比较懒，那是因为他没有激发出他们的工作动力。第三，希望有话语权。他要坐在驾驶者的位置上，而不是副驾驶的位置上，不能任人摆布，什么事情他要有发言权，你要征求他的意见，而不是告诉他要做什么。第四，越来越注重品位。现在连很多中学生都已经有这样一个特点，非名牌不要，很多产品即使质量不错，但如果没牌子，他们也不要，这说明这一代很讲究品位和生活的质量。第五，普遍迷恋网络。他们的上网时间远远大于看电视的时间，很多的电视剧尤其是长篇的电视剧对他们来说已经没有吸引力了，这些人喜欢按照自己的爱好和需求主动地去找自己想看的节目。80后的这些特征就决定了中国的小众化市场正在孕育之中，很多行业都会陆陆续续地开始出现这种小众化的市场态势，这些态势将有哪些特点？1.开启中小企业时代随着小众化市场的出现，中小企业时代就正式开启了。在以温饱型和小康型消费者为主的大众化消费阶段，明星企业是大企业，人们很自然地将“大”跟“强”画上等号，而在小众化时代，成功的企业往往是一些中等规模的企业。因为既然是小众化市场，那它的需求量肯定有限，规模经济效益在小众化市场上会被削弱，而满足不同小众化市场的需求，更多靠的是差异化的产品，这就给中等规模的企业创造了机会。所以我们才说，小众化市场的出现也就是中国中小企业时代的开端。当整个社会走向个性化消费的时候，小企业时代就会来临，相信未来10年、20年，中国市场上会出现很多非常成功的中小企业。它们可能是某个行业的隐形冠军，不太知名也不一定是上市公司，但是却能凭借独到的差异化产品满足某个特定消费群体的需要，拥有非常稳定、忠诚的目标客户群体。2.低成本战略将难以为继在过去20多年中，曾经令很多中国企业取得成功的低成本战略已经过时了，如果大家还在“低成本”这个点上做文章，将来一定出问题。时代变了，环境变了，企业必须与时俱进，主动地进行调整。低成本战略会出问题的原因何在？第一，劳动力成本上升。中国的人口红利正在逐渐消失，这是不可逆转的事实。第二，原材料成本的上升。从长远来看，原材料成本的上升是一个长期的、必然的趋势。第三，环保及节能减排要求越来越高。环保、健康和安全会变得越来越重要，节能减排必定是未来几十年的主流，而且是不可逆转的。第四，竞争加剧。竞争对手越来越多，如果企业还在低成本上做文章，同质化的产品就会越来越多。对于同质化的低档产品来说，参与竞争的一个要素就是价格战，这会导致企业的利润减少。因此，企业要想发展就必须逐步放弃低成本战略，走差异化的价值驱动道路，尤其是中小企业，更没有资格参与低成本战略这个游戏。哪些企业漠视这四个变化，或者没有预感到变化，将来唯一的结局就是被淘汰。3.大众化市场还会一直存在下去大众化市场还会一直存在下去，即使20年以后，中国还会有一半的消费者是温饱型和小康型的消费者。但是，中小企业却可以抓住这个机会，针对中产阶层甚至富裕阶层去开发产品。遗憾的是，很多人不明白这个逻辑，采取的是相反的做法：大企业做的是中高档产品，小企业做的是中低档产品。这种玩法是不对的，将来一定会倒过来，因为中小企业更应该在某个方面做得比大企业好，否则就没有生存的空间。但这个好不是全面的好，而是在某个方面针对目标客户的需求进行提升和强化，从而在某个非常窄的领域超越那些靠规模经济取胜的大企业。

首页上一页 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 下一页尾页