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第五节 关于经营改善
1.我是做摩托车修理的，前几年生意还可以，这几年越来越难做了，我该怎么办？答：我不知道越来越难做的原因是什么。如果是客流少了，说明地段变偏了；如果回头客少了，那就是自己的服务、收费引起顾客的不满。如果是旁边多开了几家店，你要有两手准备：一是细分服务，专门修几种你擅长的车型或品牌；二是延长服务线，从洗车到零配件零售再到上门服务，都是改善生意的好办法。先找出真正的原因，再对症下药。2.我是开饭馆的，半年来生意还可以，但是感觉越来越不赚钱了，不知道是怎么回事？答：你说生意还可以，不知道你说的是客流量还可以，还是销售收入还可以，不管哪种原因，都说明要改善经营。如果是前一种情况，就说明顾客的平均消费水平低了，有以下几个原因。一是服务员不注意推荐高毛利产品的搭配，比如，青菜、普通肉菜、特殊风味菜的搭配，一个经过培训的服务员相当于半个老板，他一眼就能看出点菜的人是自费的还是公费的、是请客还是被请，会点出毛利不同的菜单来，千万别让没有培训过的生手推荐菜品。二是上菜的速度慢了，点五个菜退掉一个就损失20%，往往后面上的菜是最贵的，被退单了就可惜了。这次上菜慢了，下次顾客就会点上得快、加工简单的菜，这些往往是毛利很低的菜，利润自然就越来越少了。如果是后一种情况：收入不减、利润变薄，那就说明成本控制有问题，原因如下。一是采购价高了、量不足。二是厨房的损耗，洗菜的人把好菜也扔掉了，一个例牌菜，标准是放六块牛肉，厨师一抓就是八块，成本就增加了。三是空调、水、灯等损耗，这些都是要仔细控制的。
一、第一阶段：企业家型结构
中国的医药企业家尤其是民营企业家，绝大多数属于白手起家，通过多年创业逐步建立起来的。在企业的发展初期，可以说企业家决定了企业的生死，从上到下，权利高度集中于创始人手中，企业基本属于单人决策模式的直线型组织结构。所有的管理人员向企业家汇报，这种组织结构在企业发展初期是非常高效的。但随着企业快速成长和规模日益增长，靠企业家单一的“强人”管理模式已经不足以支撑企业进一步发展，由此企业出现了领导力危机，组织也面临着第一次变革需求。我们纵览当今医药行业，还有相当一部分企业仍然处于企业家结构阶段。创始人既当董事长，又兼总经理；企业股权创始人一股独大，基本没有员工持股，也没有引入战略投资人；企业管理团队基本虚化。在这个阶段，企业往往会出现强人的“翘尾效应”。企业家过去习惯了扮演强人，当自己遇到瓶颈时，寄希望于找另外一个强人来突破瓶颈，而不是着力构建一个团队，结果往往无终而返。有一个事实足以证明我们的观点，我们可以仔细回顾一下，本土企业习惯从成功企业高薪挖人，但成功者却寥寥无几，究其原因并不是这个牛人能力不行，而是企业缺乏一个多人作战的团队，单靠空降一个牛人是解决不了企业发展问题的。企业要想迈过企业家结构这道坎，有两点必须改变：第一，企业家不要寄希望于强人效应，应该着手以内部培养为主，适当外聘，组建一个强有力的经营团队，实现由单个强人组织结构向精英团队组织结构的转变。第二，企业家必须将所有权和经营权分离，让渡一定的责、权、利给经营团队，前提是彼此要有足够的信任。
六、标题写法技巧
（1）类目词在最前。什么意思呢？就是标题中如果有涉及到类目的词就需要放在最前面，如女装、男装、童装，再如西洋参等。（2）高搜索词放中间。一般高搜索词放在中间是可以两头兼顾的，也就是说高搜索词不管是从前面搜还是从后面搜，都能给你匹配到这个关键词。如女装批发、男装批发、西洋参批发等。（3）紧密词不能拆。一般行内有拆词和分词的搜索习惯，紧密词放在一起不宜分开，所以我们在拆词、分词时就要注意。比如说，长白山西洋参批发，这组词紧密度比较好，拆开的话它的权重就被分散了。（4）核心词拆开组。一个标题一般都有一个最核心的核心词，其次是核心词，这里我们建议大家把核心词分开来组，为什么呢？因为核心词拆开组有利于我们在搜索引擎方面扩大影响力。如“吉林长白山西洋参批发”，我们就可以拆成“吉林西洋参批发、长白山西洋生批发”。这样搜索面扩大了，利于客户搜索。（5）重复词留长尾。我们有时候会看到带尾巴的词，或者说累赘词。什么意思？举例来说，“西洋参批发整只装”、“西洋参整只装”，我们留长尾就行，用“西洋参批发整只装”的标题就行。（6）一标题一空格。我们经常在标题中应用很多杂七杂八的符号，如“、”“/”“【”等，有人会说这是不是让我们不用标点符号呢？非也，而是让我们更加规范化。搜索引擎尤其青睐空格符，所以我们要投其所好。做网商应从两方面着手，一是投客户所好，二是投搜索引擎所好。（7）空格多热词补。一般一个标题不建议放太多的空格，1~2个空格足够，最多也就3个。如果空格多了怎么办呢？我们可以将过多的空格换成热词去补位。如“原生态高中低档滋补佳品西洋参”可以换成“原生态高中低档最新滋补佳品西洋参批发”。（8）语句通顺连贯。不管是写文章、朗读，还是我们平时演讲，都要讲究语句连贯通顺。同样的道理，搜索引擎也非常喜欢通顺的语句和标题。我们给大家的秘诀是：读起来顺嘴、看起来顺眼、听起来顺耳。产品标题主要遵循以上规则来写，但具体要如何操作，还要依靠大家去勤奋实验，自己去尝试着突出核心关键词，挖掘长尾关键词，做好各关键词的分词与布局。
Tips：在会议室内设置议程提示板
创立于美国弗吉尼亚州的慧俪轻体（WeightWatchers）公司的员工曾经一度对会议的低效非常不满，为了解决该问题，公司在会议室外安装触摸屏以便在会后搜集员工的反馈。根据这些反馈公司采取了一些措施，这些措施中最管用的一项是在会议室内设置了一块议程提示板（电子屏），将会议室内正在举行会议的议程罗列其上，无时不刻地提醒参会者会议的开始时间、具体议程和每项议程的结束时间和会议的结束时间，有意思的是，这项措施直接大幅提升了员工对会议的满意度。
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第三节战略与商业模式
企业稳健的质地是资本市场关注的基础，任何上市公司都应在战略定位明确的前提下，合理设计商业模式，同时扎扎实实地做好供研产销的优化，认真做好产品服务客户，改进管理，提升运营效率，从而把改善基本面作为核心工作。否则，再大的风来都不能保持公司长期飘在天空，甚至落地时会摔得很惨。企业家在创业伊始首先明确的是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。随着业务和组织的扩大，企业需要系统地进行战略和商业模式设计，包括战略定位、战略布局、成长模式和盈利模式。首先，企业需要站在资本市场的视角明确战略定位，贴出一个让资本市场看得懂且长周期下被认可的标签。其次，以战略一致性为原则，规划战略布局，涉及产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次的选择。之后，企业需要思考为了实现企业的战略布局，应采取什么样的成长模式，是内涵式增长还是外延式扩张等。最后，一切经营活动都会落在财务回报，即盈利模式和现金流结构上，影响企业的市值表现。因此，企业在行业和业务的选择的基础上，规划价值实现的具体过程，即营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式。需要注意的是，企业设计的战略规划事实与资本市场对企业战略的认知可能会存在偏差。第一，企业通过战略描述提出了一个标签。第二，企业的一系列行为动作作为动态表现传达了一个标签。第三，企业的财务业绩作为静态表现呈现出了一个标签。最佳的情况肯定是三个标签具有一致性，企业承诺的执行了也做到了。但资本市场上，往往这三个标签不一致，会影响市场预期，最终作用在市值上。当然，这也涉及价值有效传递的问题。所以，企业如何将一个客观的事实与一个认知的事实有效地统一到战略定位和商业模式的标签上，这对一个上市公司至关重要。企业在进行规划的过程中要避免两件事。第一，刻意地迎合趋势资金或者说流动性的游资，因为会不断透支资本市场的信任，从长期看，对公司的市值表现没有健康的积极因素。第二，由于资本市场短期的不认可而动摇战略定力。当企业所处的行业或板块发展缓慢时，资本市场上可能短期不认可。如果企业基于对产业的终极判断认为保持战略定力可以成为行业龙头或可以产生稳定的现金回报，就具有了稀缺价值，从长期看，资本市场会认可这样的企业。
第四种 终端推广“纠缠”法
李嘉诚在说到房地产秘诀时，连说三个“地段！地段！地段！”如果说终端销售有什么秘诀，我们可以说：“位置！位置！位置！”现在产品进入任何一个卖场，只要交了进场费，卖场都会给你一个位置做陈列，这个位置的陈列，专业上叫“第一次陈列”，简称“一次陈列”。摊开店铺、大卖场的平面图，我们可以看到货架、产品的静态布局及人流的“动线”。所谓“动线”，就是消费者进入店铺后，自己无意识走动的路线，这条路线的走向、停留的时间、地点及机会是销量产生的关键。“动线”上能产生销量的关键点，有所谓“黄金陈列位”之称。如进门小空地、端架、过道、收银台前，等等，这些位置是兵家必争之地。在这些位置的陈列，专业上叫做“二次陈列”。“二次陈列”的位置，是一块香饽饽，必须付出不菲的代价。但是，如果没有“二次陈列”，企业进场之后的销量，肯定连费用都赚不回来。还有一种更牛逼的陈列，叫做“特殊陈列”。徐福记进入大陆后，其在各大卖场的“店中店”模式，给所有的人耳目一新的感觉。首先吸引人的，是它特殊设计的有中国元素的大型地堆造型，其次是丰富的货品，最后是所有散装产品一个价格，让家庭主妇们随便抓统一过秤，回到家里在糖果盘一装，里面什么品种的糖果都有。“特殊陈列”后来被迅速模仿，各大卖场也予以积极推广，因为经过厂家这种艺术加工的装饰，卖场的氛围也为之一变。每到一年的三四月份，逐步进入夏季时，你会看到各大饮料公司在各大卖场里面争奇斗艳的大型堆头，到了8月份以后，又是牛奶、年货的产品在那各领风骚，热闹非凡。明白了终端竞争的要点是位置的竞争之后，终端竞争的核心是什么？国家要的是GDP，企业要的是利润，终端要的是什么？终端要的是人气！终端的竞争核心，实质上是人气（客流量）的竞争。那么，终端的“纠缠”如何展开呢？一是，位置上的“纠缠”。有三个招牌动作：你铺货到哪，我就铺货到哪；你进哪家店，我就进哪家店；进店后，你摆到哪，我就摆到哪。麦当劳、肯德基在全世界就是这么干的，可口可乐、百事可乐在全世界也是这么干的。二是，活动上的跟随。这里有几个狠招：第一种情况是，你做什么活动，我就做什么活动，让你精心策划的活动，一下就失去新鲜感与吸引力。因为，无论你请谁来策划，幕后筹备了多久，你的方案终归是要实施的，你一实施，方案内容在终端全部曝光，我三天内就出台与你一模一样的活动，一下子就消除了你的领先优势。第二种情况是，你做什么活动，力度上我都加倍，但是总量我减半或者减到三分之一。比如，你在中秋档期拿出1000件产品来做促销，并且“买二送一”，我就在你对面摆个堆头，上面写着大大的“买一送一”，其实，我只做500件，甚至300件。消费者只知道实惠，不知道总量是多少，到什么时间卖完为止。但是从终端的气势上，一下就把你的力度减弱了。第三种情况是，你在“片”上做活动，我在“线”上做活动；你在“线”上做活动，我在“点”上做活动，但是我的力度比你大，是你的2倍或者3倍以上。比如，你在绍兴地区全片做活动，我只选在绍兴供销超市；你在供销系统全线做活动，我只选市中心的2家旗舰店；你在全片上、全线上平均每家单店做活动的力度多大，我都加倍，因为我的总量少，但是给消费者感觉是我发力比较狠。你的团队一看我这架势，肯定上报，你跟还是不跟？跟吧，你的面铺得太广会扛不住；你不跟吧，你苦心积累的气势被我戳了一个洞，一下就泄气了。【案例】王老吉与加多宝的“正宗”之争王老吉与加多宝，谁是正宗？广告说了不算。谁说了算？终端说了算。历史是现实的镜子。在加多宝集团使用王老吉商标之前，王老吉只是广药集团旗下100多个商标中的一个。这个产品对应的品类，是一款毫不起眼的利乐包凉茶，带点药味，在两广地区与街头的凉茶铺产品，进行一下夏天“下火”概念不痛不痒的竞争。加多宝集团把王老吉这个品牌打造起来，利用的是这个品牌名的“历史感”，但是对于凉茶的品类，加多宝进行了专业的全方位的饮料化改造：首先是口味变了！改成了全国人民所接受的糖水味，与街上凉茶铺的苦味已经是大相径庭；其次是包装变了！从绿色改为红色，吸收了可口可乐“做老大就要用红色”的理念（红色最抢眼，红色最走运）；最后是需求的挖掘，从“治疗”上火，扩大为“预防”上火。这段历史告诉我们，王老吉的品牌认知是加多宝集团使用以后，才开始的。凉茶品类去火功能的认知，在加多宝集团进行广告教育之前，两广地区之外，也很微弱，甚至在广大的北方地区，消费者以为凉茶就是隔夜茶。一句话，凉茶预防上火的需求，是加多宝集团挖掘出来的。因此，谁是正宗的认知，没有任何历史基础。谁想成为正宗，谁说了也不算，终端说了算。腾讯掌握了几亿用户，其实就是掌握了你家电脑和你手上两三部手机的视觉终端，这种终端优势，是阿里巴巴、淘宝所羡慕但又望尘莫及的。因为腾讯是民众社交的“交流终端”，用户基数很大，而马云的阿里巴巴、淘宝是商人做生意的“交易终端”，商人的数量毕竟少于群众的数量，这就决定了两个“小马哥”的战略方向，腾讯只好通过收购京东来进入商务领域的“交易终端”，而马云下一步如何进入社交领域“交流终端”？直接开发肯定来不及了，收购谁呢？陌陌？生意做到这个份上，互相纠缠不可避免，他们都想进入对方的领域，但是没有那么容易，因为各自掌握的是不同的终端。物质决定意识，终端决定模式。这几年经常听到，王老吉的业务员与加多宝的业务员，在铺货的时候打起来，还报了警。又听到，两家公司的谁谁在哪，为了抢一个摆放太阳伞的位置，又打起来了，好事者还拍了视频传到了网上。这就对了，品牌竞争，毫无意义。大家通过终端的拼抢，一起把销量做大，把品类的生命力延长，把第三品牌和其正，把第四、第五、第六品牌挤到犄角旮旯里面去，这才是正道。孩子们在终端吵吵架、报个警、发个微博什么的，就让他们去吧！
九、工艺类属性定位
产品工艺的定位分类，也是常用的方法。可以从技术（方法）、技师（人）、设备（工具）等三个方面来寻找。不同的产品工艺，具有不同的优劣势。找到你所使用的工艺与别的工艺的优势，运用反向定位、关联定位、第一定位等定位方法，来寻找与其他品牌的产品工艺优势相关的概念（关联定位法），或者竞争品牌工艺劣势相关的地方（非可乐，反向定位）。如果是更具优势的独创工艺，可以用来建立第一的定位。花生油的工艺分为化学浸取工艺和纯物理压榨工艺，后者的优势就是安全，鲁花运用这一点，“5S压榨工艺”，获得国家科技进步奖，牢牢占据花生油的领导地位。厨邦酱油的天然大晒场，运用了消费者对天然阳光晒制工艺属性的放心。今麦郎的“白开水”，针对的是水行业的不加热工艺（生水）缺点，诉求中国人的肠胃更适合烧开的水，迅速成为行业爆品。五谷道场的“非油炸”，其实就是热风烘干喷淋食用油工艺属性的运用，非油炸是概念。东阿的桃花姬，“熬好的阿胶”，将消费者购买阿胶后的步骤，直接提前工艺化。小罐茶，六大茶类的八位制茶大师，坚持大师工艺、大师监制，运用工艺的技师特性。还有凉茶始祖王泽邦配方的王老吉，腐乳里的王致和，等等，都是运用了工艺的技师属性。
上篇 六个核桃为什么卖得这么好
（三）偏安江左的移民政权
往事已矣，逝者如斯！当我们回眸这段尘封已久的历史，就会惊奇地发现，当年这场席卷华夏大地的移民浪潮，原来并不只是一部民众痛苦哀号的血泪史。在无数的血腥屠杀和妻离子散的背后，文明的脚步依然在前进；在旧有文化中心遭到清洗的同时，却是新的文化中心的孕育生成！“青山遮不住，毕竟东流去”！从某种意义上说，我们今天侈谈的“六朝文化”，就实质来说，乃是一种移民文化。如果没有魏晋时期一拨又一拨的移民，江南的开发还不知要迟到多少年！所谓“永嘉之末，华夏衣缨，尽过江表”，绝对不是虚妄的夸张之辞，而是历史的真实写照！就统治阶级的核心层来说，不仅东晋的执政主体是永嘉之际南迁的北方世家大族，就是紧承其后的宋、齐、梁三朝，政权的主宰者依然是北方南来的次等士族，宋齐梁三朝皇室的祖籍地无一不在北方。只有到了陈朝，南方人才开始在政治上趋于主导地位，不过这个时候，南朝已经走到了历史的尽头，由北方实现江山一统的前景已经隐约可见！对于魏晋南北朝时期人口大流动的历史意义，中外学者有过很多精彩的论述。尽管他们分析问题的角度不同、论证的途径相异，得出的结论也不完全一致，但有一点却是大家都认可的，即东晋南朝在本质上是一个“移民政权”。这个认识十分关键，在一定意义上可以说，为我们进一步认识和理解魏晋南北朝“混乱”的历史拨开了迷雾。如著名历史地理学家谭其骧先生曾以《南史》列传人物为切入点，在排除了后妃、宗室、孝义等类项之外，共得728人，在这728人中，原籍北方者506人，原籍南方者222人。据此谭先生指出：“东晋南朝虽立国江左，然其庙堂卿相，要皆以过江中州人士及其后裔任之。”在此基础上，他进一步指出东晋南朝人口移动对江南开发的意义，在他看来，大规模的人口南迁，乃是“中华民族发展史上之一大关键，盖南方长江流域之日渐开发，北方黄河流域之日就衰落，比较纯粹之华夏血统之南徙，胥由于此也。”陈寅恪先生则说，东晋南朝的政治局面，乃是北方移民及其后裔与南方土著的结合所开创的，也就是：“南人与北人戮力同心，共御外侮，赤县神州免于全部陆沉，东晋南朝三百年的世局因此决定。”著名历史学家周一良先生则分析了东晋南朝政局的变化。他认为东晋时期中央政权还向南方人开放，但经过百年的巩固，南下北人渐渐站稳脚跟以后，中央政权也就慢慢地对南人关闭了。宋齐梁三朝的权力中枢一直控制在“侨人”（南下北人）手中，这种情况到梁陈之际才又重新发生变化，南方土著的势力才又重新抬头。一句话，东晋南朝政权在绝大多数时间里，是由南下的流民掌握的。日本著名汉学家中村圭尔则说，东晋以后北方人口的流入，“江南的开发也飞跃地展开，奠定了十世纪以后江南发展成全国经济中心的基础。”韩国著名汉学家朴汉济的表述则充满了浪漫的色彩。他说东晋南朝的人口南移，“如同乘坐‘五月花（MayFlower）’船的移住民（侨民）建立了新亚美利加一样，东晋南朝时代南方的北来侨民成了主导历史的势力。”对于以上这些表述，我们可能不尽认同，但他们所关注的人口移动问题，确是我们不能忽视的大课题。人口移动的问题，乃是魏晋南北朝史学术研究领域的基础性课题。任何忽视或轻视这一问题的研究者，对于他的学术研究水平，我们都会心存怀疑！就历史的实际情况来看，魏晋南北朝时期的人口流动始终未曾停止，不过，大规模的人口流动，主要发生在东晋统治的一百多年间。在其后的宋、齐、梁、陈时期，也就是南北朝对峙局面形成以后，北方虽然也不断有人口向南方迁徙，但这些人口移动始终不成规模，就好像潺潺的溪流，虽然偶有两朵浪花激起，却始终掀不起巨浪。这是因为北方在经过一百多年的战乱之后，社会形势开始趋于稳定，留居故土的汉人对于胡族的排斥之情业已淡化，再加上少数民族的首领也开始注意礼待中原地区的汉人士大夫，胡汉民族矛盾已经大大缓和。与此同时，南朝由于统治阶级的内乱频繁发生，改朝换代不时而有，因此其社会形势比起北朝反而更加动荡。这样一来，北方人民向南方迁徙的理由就消失了，安土重迁的思想观念又开始发挥主导作用。
（一）能源管理软件-Green Packet
德国GreenPacket是面向售电领域的智能家居和智能工业的数据分析专业公司，它开发的智慧能源软件可以收集并统计消费者的能源消费数据，为能源产销者提供建议和指导。作为家庭用户端的产品，GreenPacket兼顾了消费者和生产者、中小企业用户和智能家居用户的需求。通过软件，可以清楚地看到分布式能源的发电情况，以及发电数据的详细分析，比如上一个季度的用能和产能数据和相关数据分析。此外，还可以看到碳排放的数据，清楚了解对环境做出的贡献，此外通过GreenPocket软件，用户可以把自己的用能数据和他的邻居进行比较，以此了解自己的能耗是高还是低。为了更多的与用户进行交流和沟通。GreenPocket通过游戏以及比赛的形式增加与用户的黏性，并且获得更多的消费者信息。比如说设置一些条件，达到要求了用户可以获得一些奖励；比如说鼓励消费者和他的邻居PK用电节能水平；比如说和Facebook等社交网站联通，比赛获奖了可以转到这些社交网站进行分享。此外GreenPacket的操作界面十分简单好用，每一个使用者都说它像iPhone一样简单易用，在一个哪怕是10万人的大公司里面，只要不到10个专业的能源经理已经足够了。
讨论三：走出绩效管理迷途
论坛嘉宾：彭剑锋郭伟陆学彬李志华策划、主持及文字编辑：尚艳玲绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的良性循环而被誉为“管理者的圣杯”。自20世纪90年代引入中国后，绩效管理在追捧声中却走得磕磕绊绊，且有“被中国特色化”的倾向——在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺，变成了“走过场”的形式主义，变成了“人分三六九等”的划分线。所以，有人说绩效管理是汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，又都不喜欢去使用它。有人说实施绩效管理就是开启了潘罗拉魔盒，一旦打开了就无法控制。当下，一些互联网企业甚至喊出去KPI、去绩效考核的口号。企业组织可以没有绩效管理吗？绩效管理是被误解、被妖魔化了，还是它本身就有着天生的缺陷？互联网时代、商业环境的大变化是绩效管理的末路，还是新的开始？如果没有绩效管理，我们用什么替代它？……
  
    
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